Psicología

Página 1

Estructura y función de los grupos

Grupo: un grupo psicológico es cualquier número de personas que interactúan unas con otras, que sea psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciban a sí mismas como un grupo.

Página 2

Tipos de grupos en las organizaciones

Grupos formales

Son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa para realizar una tarea específica claramente relacionada con la misión organizacional.

Grupos formales permanentes

Grupos formales temporales: pueden existir durante mucho tiempo, pero el carácter de temporal se lo da la organización misma y sus miembros se sienten en un grupo que puede dejar de existir en cualquier momento.

Grupos informales

La tendencia a formar grupos informales existe porque todos tenemos necesidad de relacionarnos con otras personas.

Surgen de la combinación particular de factores "formales" y necesidades humanas.

Tienden a surgir de las características formales particulares de la organización.

Estos grupos se pueden convertir en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización.

Tipos de grupos informales:

- Grupos horizontales: asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros de la organización que tienen más o menos el mismo rango y trabajan más o menos en la misma área.

- Grupo vertical: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes. Suelen darse por una amistad previa o por la necesidad que tenga cada uno de lograr sus metas.

- Grupo mixto o por azar: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física. Surgen por intereses diferentes o para suplir necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir.

LAS RELACIONES QUE SE DAN FUERA DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL PUEDEN CONSTITUIR OTRA FUENTE IMPORTANTE DE CONFORMACIÓN DE GRUPOS (grupos de Whatsapp)

En la organización siempre se van a encontrar distintas clases de grupos, formales algunos por diseño y creación deliberada para realizar una tarea específica, informales otros creados por la necesidad que la gente tiene de interactuar y otros que se conforman sencillamente por la probabilidad de interacción dada por la proximidad física, por la similitud de intereses o por otros factores fortuitos.

Página 3

Funciones que desempeñan los grupos

Los grupos son comunes porque desempeñan una gran cantidad de funciones para sus miembros y para la organización.

La base sobre la cual se conforma un grupo es por lo general supremamente compleja y "determinada" en la medida en que un grupo cualquiera puede desempeñar simultáneamente una variedad de funciones organizacionales formales y suplir buena parte de las necesidades personales que cada miembro tiene.

Funciones organizacionales formales de los grupos

Son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización.

Realizar una tarea: compleja e interdependiente, que a una sola persona le sería muy difícil realizar y que no se podría subdividir en tareas independientes. Ej: volar un avión.

Generar nuevas ideas o soluciones creativas: cuando la información es muy dispersa y/o se necesita un estímulo mutuo para la creatividad.

Funciones de coordinación o servir de vínculo entre varios departamentos interdependientes y se crean comités, equipos o comisiones de sus representantes.

Mecanismo de resolución de problemas: cuando los problemas requieren el procesamiento de información compleja, interacción de miembros que poseen diferente información y la evaluación crítica de las posibles alternativas de solución. Ej: para introducir al mercado nuevos productos, desarrollo de estándares de producción.

Facilitar la implementación de decisiones complejas: ej: traslado de una fábrica.

Medio de socialización o entrenamiento: se puede impartir un mismo mensaje y desarrollar una perspectiva común de grupo cuando varias personas se reúnen en una situación de entrenamiento.

Funciones psicológicas individuales de los grupos

Los miembros de una organización traen consigo una variedad de necesidades y los grupos pueden suplirlas en buen número

Satisfacer necesidades de afiliación.

Desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y mantener nuestra estima de sí mismo: los grupos formales e informales se convierten en fuente importante para determinar o confirmar el concepto que tengamos de quiénes somos, qué estatus tenemos, qué tan valiosos somos. Los símbolos importantes porque nos ayudan a sostener nuestra identidad y nuestra dignidad.

Establecer y comprobar la realidad social: reducir la incertidumbre que nos produce el medio social discutiendo con otros los problemas que nos presentan, buscando perspectivas comunes y tratando de llegar a un consenso sobre la forma de resolverlos.

Reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia: la unión hace la fuerza.

Para resolver los problemas o realizar las tareas del grupo pero no las de la empresa. Ej: recoger información, ayudarle a alguien que está cansado o enfermo o evitar el aburrimiento, inventando juegos o participando de actividades que no son las organizacionales.

Sin duda, los grupos son muy importantes porque suplen muchas de nuestras necesidades psicológicas más básicas y como buena parte de nuestra vida la pasamos dentro de diferentes tipos de contextos laborales, los grupos se convierten en parte integral de esos contextos.

Funciones múltiples o mixtas

Los grupos psicológicos pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

Un problema centra de investigación y de práctica empresarial es la necesidad de determinar las condiciones que aseguren la satisfacción de las necesidades psicológicas de los grupos formales de trabajo.

Es posible que usen los grupos informales como canales de comunicación formales para obtener información sobre por ej. las condiciones en que se encuentras diferentes partes de la organización para cambios en las políticas de producción.

Los mecanismos pueden ser: en la hora del almuerzo, en el club, durante un partido, etc. Estos contactos no sólo suplen muchas necesidades psicológicas sino que se hacer indudablemente necesarios para mantener la efectividad organizacional.

La existencia de los grupos en las organizaciones es importante por la posibilidad que estos tienen de desempeñar funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia. Si las fuerzas psicológicas de los grupos trabajan en forma congruente con los objetivos de la organización, hay más posibilidades de aumentar, a largo plazo, la efectividad de la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo.

Página 4

Factores que afectan la integración de los fines organizacionales con las necesidades personales en los grupos

Factores ambientales

Factores de afiliación

Factores dinámicos

Factores ambientales

La organización del trabajo, la localización física de los trabajadores y el horario de trabajo requerido determina quién va a interactuar con quién y por tanto, determina quiénes van a conformar los grupos.

si se quiere que los grupos desempeñen tareas organizacionales, el ambiente de trabajo debe permitir y auspiciar la conformación de grupos "lógicos".

También dependen del clima empresarial, que está determinado principalmente por los supuestos sobre la motivación del empleado que prevalecen en la organización:

- Supuestos racionales-económicos: la organización debe destruir los grupos o evitar su conformidad para aumentar al máximo la eficiencia individual. Un clima basado en este supuesto tiene mayor posibilidad de producir grupos que estén a la defensiva o en contra de la empresa.

- Supuestos sociales: propicia y fomenta la conformación de grupos pero puede crear grupos que no estén lógicamente relacionados con el logro de tareas. Ej: forma equipos de fútbol de la compañía. Estos grupos no permiten la integración de fuerzas de grupo formal e informal, porque no tienen función intrínseca de tarea.

- Supuestos de auto-actualización: se tiene más posibilidades de crear un clima que lleve a la conformación de grupos psicológicos verdaderamente significativos para la importancia que la organización le da al significado intrínseco del trabajo.

La integración efectiva de las necesidades organizacionales con las personales requiere indudablemente un clima flexible que propicie la adopción de estrategias de grupo en una determinada oportunidad pero que se oponga a ellas en otras circunstancias.

Todo se tiene que considerar: el tipo de tarea que se va a realizar, el éxito que la organización haya tenido con estrategias de grupo, la gente y el tipo de liderazgo de grupo disponible, la habilidad de la gente para trabajar eficientemente como miembros de un grupo.

Factores de afiliación

Que un grupo pueda trabajar eficientemente en una tarea organizacional y que al mismo tiempo la realización de la tarea satisfaga psicológicamente a los miembros del grupo depende en parte de su composición.

Para que sea eficiente debe existir un cierto grado de consenso en cuanto a los objetivos, a los valores básicos y a los medios de comunicación, sino el grupo no puede funcionar bien.

Se debe establecer un sistema de comunicación y un clima de confianza mutua entre los miembros.

Se deben crear experiencias comunes con ejercicios o talleres vivenciales de entrenamiento, propiciando reuniones fuera del lugar de trabajo que permitan que las personas se conozcan en un ambiente más informal. Esto no sólo sirve para educar a la gente con relación a la dinámica de grupo sino también para ofrecerle a cada uno de los miembros una base común de experiencia que propicie mejores relaciones laborales.

Otro problema de afiliación puede ser la distribución inadecuada de las habilidades y destrezas.

Si el grupo no realiza la tarea por falta de recursos y como consecuencia desarrolla una sensación psicológica de fracaso, difícilmente puede desarrollar la fuerza y la cohesión que necesita.

Es importante considerar las características de los miembros y determinar la posibilidad de que puedan trabajar juntos y suplir sus propias necesidades.

Factores dinámicos

Son eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que llevan a la conformación del grupo. Ej: el proceso de entrenar la gente para que conforme un grupo o el proceso de inducción de ciertos sentimientos de grupo.

Orientación de grupo procedimientos de socialización, el tipo de estructura de grupo que surge de la misma interacción entre los miembros del grupo y de éxito o fracaso que el grupo tenga en lograr la tarea y en suplir las necesidades psicológicas de sus miembros.

Resaltan la naturaleza cambiante y notable de los grupos, que no son estáticos, rígidos o inmutables.

En lugar de considerar los factores ambientales y de filiación como determinantes fijos, pueden convertirse en ventajas para ayudar al grupo a cambiar, crecer y ser más eficiente, si se los utiliza adecuadamente.

Cómo se pueden utilizar para la resolución de problemas, una combinación de factores dinámicos como el liderazgo y el desarrollo del grupo; factores estructurales como lo de dónde y cuándo reunirse y con quién;y factores que tienen que ver con la habilidad en procesos de grupos

Página 5

Factores organizacionales y de liderazgo

Entre los factores dinámicos que influyen en la conducta del grupo pueden estar los que derivan de los patrones de liderazgo o de los estilos de líderes de grupos

Tradiciones de grupo vs. estilo del líder

Problema en las organizaciones de si las normas y tradiciones del grupo ya establecido tienen más impacto que la voluntad del mismo líder. Ej: ante el ascenso o traslado de un gerente a un lugar diferente para desempeñar nuevas funciones y se requiere que dirija un grupo que ya tiene su propia historia, tradición y normas bajo las que siempre opera.

Experimento donde se estudió la relación entre las tradiciones del grupo y el poder del líder con niños de 4 a 11 años. Se observaron 3 tipos de liderazgos característicos de la mayoría de los estilos de liderazgo:

- Los mandones: daban ordenes y el grupo los ignoraba así que dominaban el grupo mandándoles a hacer lo que hubiesen hecho de todas formas, apropiándose así del liderazgo del grupo sin tener que cambiar las tradiciones.

- Los propietarios: Los líderes se apropiaron de todos los objetos o ejercieron dominio por la propiedad que decían poseer pero sin poder cambiar las tradiciones. A simple vista, parecía que el líder era el que mandaba pero la realidad era que casi sin darse cuenta habían asimilado las tradiciones del grupo.

- Los diplomáticos: dentro del marco de las tradiciones asume el liderazgo y el grupo lo sigue porque considera que el líder hace bien las cosas, después éste introduce algunos cambios que debilitan la tradición; finalmente, introduce en el ritual del grupo nuevos elementos y cambia así las tradiciones.

Ni el grupo ni el líder nunca podrán dominar completamente, pero la relación entre un grupo estable que tiene sus propias normas y tradiciones y un líder es muy compleja.

Los gerentes saben que se tienen que entender con las normas del grupo de una forma u otra.

Estructura del grupo

Si los miembros del grupo no tienen oportunidad de reunirse, se hace importante considerar el efecto que tienen en el funcionamiento del grupo, los factores estructurares como los sistemas de comunicación de grupo. Ej: se ha demostrado que la sensación que tiene una persona de que está participando en algo está relacionada con la posición que ocupa en un sistema de comunicaciones.

Otros problemas estructurales de la organización en la conformación y rendimiento del grupo por ejemplo:

los miembros de una organización pertenecen a varios grupos dentro de la organización. La localización física de los diferentes grupos, que estimula o impide la interacción, la naturaleza de la tarea que el grupo debe realizar, la medida en que el grupo es temporal o permanente, los tipos de sanciones que el líder puede imponer, el tiempo que el grupo lleva conformado y la medida en que los roles estén formalmente estructurados influyen todos en la conformación y rendimiento del grupo.

La forma funcional de la organización en general produce mejores resultados cuando se trata de proyectos a largo plazo o proyectos que se dan dentro de una tecnología supremamente cambiante, mientras que la modalidad de proyecto puede ser la más útil cuando se trata de trabajos a corto plazo o que no requieren una tecnología tan cambiante.

La efectividad relativa de cada tipo de grupo depende de la localización geográfica, del estímulo de interacción y del grado de poder que se le de al gerente, esencialmente a las características estructurales de cómo se deben organizar los grupos.

Página 6

Desarrollo de grupo y entrenamiento

Quizás el factor dinámico más importante que influye en la integración de las necesidades individuales y organizacionales está dado por la medida en que el líder y los miembros del grupo desarrollen la sensibilidad y habilidad necesarias para manejar los procesos de grupo.

Problemas típicos de cualquier grupo:

El líder y los miembros del grupo necesitan darse cuenta de lo difícil que es escuchar a otra persona y tratar de entenderla;

que la falta de respeto y de confianza pueden surgir cuando se escucha a los demás;

que los miembros del grupo tienen la tendencia a preocuparse por las necesidades individuales de identidad, seguridad, atención y estatus, y a no prestarle atención a las necesidades que otros puedan tener;

que la preocupación por las necesidades emocionales que se presentan cuando el grupo está recién conformado dificulta la realización constructiva de una tarea;

que la tarea del grupo y los factores que contribuyen a la cohesión del grupo se tienen que equilibrar para que se puedan obtener resultados óptimos en la realización de la tarea;

los diversos estilos de toma de decisiones que se utilizan, tales como el voto o el consenso, propician soluciones más o menos efectivas.

Se pueden resolver a través de entrenamiento especial. Por ejemplo través de los métodos vivenciales que se basan en el aprendizaje de experiencias más inmediatas, Asumen que:

La gente puede aprender mejor a partir de un análisis de sus experiencias psicológicas más inmediatas.

El aprendizaje surge de los sentimientos, las relaciones y las observaciones que hacen las personas con quienes tenemos que interactuar, a pesar de que la gente, por distintas razones, tiende sistemáticamente a no verbalizarlas.

Un taller de entrenamiento diseñado para superar las dificultades que tiene la gente para compartir sus sentimientos, sus reacciones y sus observaciones y permitir que el participante aprenda algo a un nivel potencial más inmediato.

Las fuerzas que se tienen que superar son esencialmente actitudes, culturalmente adoptadas, sobre lo que una persona le puede decir a otra, sobre cómo la gente aprende.

El método vivencial cuestiona y tiene éxito en cambiar algunas de estas actitudes, haciendo posible que el participante pueda observar tanto sus propias reacciones y sentimientos con relación a eventos de grupo comúnmente observados y compartidos, como los de otras personas.

Los valores que se comunican a través de un entrenamiento vivencial son:

un mayor compromiso con un espíritu investigativo y con una acción de diagnóstico de situaciones interpersonales y organizacionales.

un compromiso con el valor que tiene procurar comunicación abierta y sincera cada vez que sea posible.

un compromiso de estudiar e influir en los procesos de grupo y no sólo en el contenido de lo se está haciendo.

Se debe ser lo suficientemente consciente de los factores organizacionales y de los objetivos de grupo más importantes para poder determinar cuándo es más apropiado ser más abierto y sincero y determinar también con relación a qué debemos actuar así.

En la medida en que el gerente de empresa conoce más a los grupos y la forma como funcionan, aprenden más también cómo procurar oportunidades de entrenamiento dentro del contexto de trabajo de la misma organización, programando más reuniones fuera del lugar de trabajo, más períodos de análisis de procesos al final de cada reunión, invitando consultores orientados por los procesos de grupo y cosas por el estilo.

Página 7

Cuándo no se deben usar los grupos

Hay que determinar cómo y cuándo se deben utilizar, particularmente en el sentido formal de determinar si se le debe dar una tarea o un problema a un grupo y cuándo no.

3 conjuntos de fenómenos relacionados directamente con este problema:

la efectividad del grupo vs el individuo para resolver problemas

disposición del grupo vs el individuo para correr con un riesgo

el problema de la "opinión de grupo", que es la tendencia del grupo a llegar a lo que puede ser un falto consenso, haciendo a un lado las opiniones válidas de algunas personas.

La habilidad o efectividad del grupo vs el individuo para resolver problemas

El grupo puede ser más útil que el individuo cuando el problema tiene muchas facetas y cuando cada uno de los miembros del grupo tiene habilidades o información diferente o complementaria que se pueda utilizar en el proceso de resolución del problema.

Uno de los criterios para decidir si se utiliza o no para tomar una decisión implica determinar cómo y por qué se va a implementar. Para que la implementación sea efectiva, es importante asegurar la participación, en la toma de decisiones, de los que la van a implementar, así sólo sea pidiéndoles su opinión sobre la decisión que se propone.

Si se decide que se va a utilizar un grupo para realizar una tareas, el líder tiene que reconocer y entender algunos de los factores de afiliación, de ambientación y de dinámica que operan dentro de ese grupo. Para que el grupo funcione efectivamente se debe propiciar un clima de mutua confianza entre sus miembros para que puedan compartir información y criticar las ideas que se propongan.

El líder debe asegurarse de que todos tengan claridad sobre las tareas y objetivos del grupo y de que se haya logrado consenso suficiente para dirigirse en una misma dirección.

Si el líder no está dispuesto a dedicar el tiempo y la energía necesarias para ayudarle al grupo a funcionar, entonces no debería utilizarlo.

2. La disposición del grupo vs el individuo para correr un riesgo

Los grupos que funcionan en forma colectiva tienen la tendencia a tomar alternativas de decisión que pueden representar un riesgo más serio que el que se pudiera preveer si se calculara el riesgo promedio con que correría cada uno de los miembros.

Hipótesis del "amplificador cultural": Si correr con un riesgo es un valor cultural, los argumentos en favor de este valor tienen más posibilidad de prevalecer en un discusión que otros argumentos de carácter más conservador. Es proporcional al éxito.

El gerente que conforma un grupo para que llegue a un consenso debe ser consciente de la tendencia que tienen los grupos a ser "amplificadores culturales" y debe cuidarse de no sesgar el proceso de decisión utilizando el grupo sólo cuando quiere que se tome una determinada decisión.

Entre más nebulosos sean los criterios y la información que se requiere para llegar a una decisión bien definida, mayor será el riesgo de que el grupo pueda actuar en la dirección de los valores culturales y superar la que pueda ser una decisión racional, desde el punto de vista de una organización.

3. Opinión de grupo

Hay una tendencia de los grupos a buscar unanimidad. Cuando se presiona al grupo para que "compartan" la opinión de la mayoría, se crea la posibilidad de que la decisión del grupo no refleje un análisis adecuado sino más bien la opinión dominante, cualquiera sea.

Síntomas de la "opinión de grupo" que pueden surgir:

El grupo comparte una ilusión de invulnerabilidad

El grupo se dedica a una racionalización colectiva para hacer a un lado la información que no parezca tener mucho sentido

El grupo llega a creer en el valor moral inherente de lo que quiere hacer

El grupo crea estereotipos con relación a otros grupos o a los de los que disienten, acción que los protege de un análisis adecuado

El grupo presiona directamente a los que disienten para tratar de callarlos.

Cada miembro del grupo empieza a cuestionar su propia opinión en virtud de la duda que les producen las alternativas que se están proponiendo.

El grupo empieza a creer que ha alcanzado unanimidad porque ya no hay nadie que disienta o porque consideran que el que calla otorga.

Algunos miembros del grupo empiezan a jugar el papel de "vigilantes de opinión", son personas que "protegen" al líder contra los puntos de vista contrarios, haciendo que los que disienten no expresen sus opiniones.

Un grupo puede ser muy vulnerable a la "opinión de grupo" si es bastante unido, si no se deja influir por las opiniones de otros grupos, si no cuenta con procedimientos metódicos para buscar información y alternativas de solución pertinentes, si no cuenta con procedimientos sistemáticos para evaluar las alternativas, si tiene líderes fuertes que se las arreglan para no tener personas que disientan y si tiene urgente necesidad y se desespera por encontrar una solución mejor que las propuestas.

Para evitar esto, es necesario crear condiciones que permitan la expresión de opiniones distintas, y que permitan también que se busquen y se critiquen otras alternativas y se comprueben todos los supuestos.

Si el líder no está preparado para escuchar opiniones contrarias, no debería entonces permitir que el grupo participe en la toma de decisiones.

Es esencial que al gerente se de dé entrenamiento en cómo conducir una reunión, de tal manera que se puedan detectar los síntomas de la "opinión de grupo" y pueda también contrarrestarlos si se presentan.

Página 8

RESÚMEN

Diversas concepciones de grupo psicológico que existen

Tipos de grupos formales e informales más comunes en una organización

Funciones psicológicas formales del individuo y de la organización que un grupo cumple

Algunos factores que favorecen situaciones en las que un grupo puede desempeñar los dos tipos de funciones, actuando así como fuerzas integradoras en la organización.

Los grupos no son la solución universal para todos los tipos de problemas

No se debieran usar si el problema específicamente no requiere que se comparta información o que se evalúen alternativas o si se tiene que evitar la amplificación cultural o si el ambiente del grupo corre el riesgo de propiciar "opinión de grupo".

Tampoco si sus miembros o el líder no quieren gastar tiempo para ayudarle al grupo a convertirse en una unidad efectiva de trabajo.

La utilización efectiva de los grupos requiere que tanto el líder como los miembros del grupo reciban entrenamiento en dinámica de grupos.

Este tipo de entrenamiento es más efectivo si se utilizan métodos vivenciales y si se le da atención a los procesos de grupo, y en especial, al proceso de resolución de problemas.

Página 9

Problemas intergrupales en las organizaciones

Primer problema con los grupos en una organización es cómo asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la organización y satisfacer las necesidades de cada unos de sus miembros.

Segundo problema, es cómo establecer condiciones entre los grupos que mejores la productividad de cada uno sin deteriorar la coordinación y la relaciones intergrupales.

El gran problema es cómo establecer relaciones intergrupales se aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.

Página 10

Algunas consecuencias de la competencia entre grupos

¿Qué sucede dentro de cada uno de los grupos que están compitiendo?

Cada grupo tiende a unirse más y a demandar más lealtad de parte de sus miembros; se integran y hacen a un lado sus diferencias internas.

El clima de grupo cambia de un clima informal, casual y descomplicado a un clima de trabajo, orientado por la realización de un tarea, la preocupación por la satisfacción de las necesidades psicológicas de cada miembro disminuye a medida que se aumenta la preocupación por la tarea que se tiene que realizar.

el estilo de liderazgo tiende a cambiar de democrático a autocrático; el grupo está más dispuesto a tolerar un liderazgo autocrático.

Cada grupo se organiza y se estructura mejor.

Cada grupo espera más lealtad y más conformidad por parte de sus miembros para poder presentar un "frente unido".

¿Qué sucede entre grupos que están compitiendo?

Cada grupo empieza a ver al otro como enemigo.

Cada grupo empieza a tener percepciones distorsionadas de la realidad. Tienden a percibir sólo las cosas positivas del grupo y a ignorar sus propias debilidades; a percibir lo más malo del otro grupo y a negar sus cualidades; es posible que cada grupo se forme un estereotipo negativo del otro. "Ellos juegan sucio".

La hostilidad entre los grupos se aumenta a medida que disminuye la comunicación e interacción entre ellos; por consiguiente es más fácil para el grupo mantener el estereotipo negativo que corregir las percepciones distorsionadas.

Si se le obliga a los grupos a interactuar es posible que cada uno le preste más atención a lo que dices sus propios representantes y que sólo escuchen a los otros para si dicen algo que desmerezca la presentación; tienen la tendencia a escuchar sólo lo que les conviene para mejorar su posición o reforzar el estereotipo que se han formado.

Las reacciones que se dan pueden ser de gran utilidad para el grupo porque aumentan la motivación para realizar una tarea, pero también pueden propiciar el fenómeno de la "opinión de grupo". Los mismos factores que mejoran la efectividad interna de un grupo pueden traer consecuencias muy negativas para la efectividad intergrupal.

Si cada grupo considera que el otro es la competencia, cuando deberían ponerse de acuerdo, resolver las diferencias que se dan entre ellos se hace mucho más difícil y al final, cada grupo sale perdiendo.

¿Qué le sucede al que gana?

Mantiene su cohesión de grupo y puede aumentarla.

Se disminuye la tensión, se puede el espíritu de lucha y se vuelve más complaciente, casual y descomplicado.

El grupo busca la cooperación interna y se preocupa más por satisfacer las necesidades de sus miembros que por el trabajo y la realización de la tarea.

Tiende a conformarse con el triunfo y a sentir que éste sirve para confirmar el estereotipo favorable que el grupo tiene de sí mismo y el negativo que tienen del "enemigo"; existe muy poca motivación para reevaluar sus propias percepciones o para reexaminar lo que el grupo ha hecho y ver si se puede mejorar: el grupo como grupo no saca mucho de la experiencia.

¿Qué le sucede al que pierde?

Si el resultado no es muy claro y permite que se le pueda interpretar, la tendencia del grupo es a negar o a distorsionar la derrota: el perdedor busca salida psicológicas. La primera reacción es decir que en realidad no perdieron.

Si la derrota se acepta psicológicamente, el grupo perdedor busca algo o alguien a quien echarla la culpa.

Está mucho más tenso, más listo a trabajar más y mucho más desesperado.

La cooperación interna que se da en el grupo y la preocupación por satisfacer las necesidades de sus miembros disminuyen, pero se aumenta la preocupación por reorganizarse para trabajar más y ganar así la competencia siguiente.

El grupo como grupo aprende mucho, porque la derrota no confirma, ni el estereotipo positivo que tienen de sí mismos ni el negativo que tienen del grupo enemigo, obligándose a reevaluar sus propias percepciones como consecuencia, el perdedor tiene la posibilidad de reorganizarse y ganar más cohesión y efectividad una vez que ha aceptado la realidad de la derrota.

Los problemas intergrupales surgen en donde quiera que haya diferencias de estatus, por eso, son intrínsecos a la organización y a la sociedad misma.

Página 11

Cómo disminuir las consecuencias negativas de la competencia entre los grupos

La competencia intergrupal destructiva surge básicamente de un conflicto de objetivos y del rompimiento en la comunicación e interacción que se da entre los grupos.

La estrategia básica para reducir el conflicto es identificar las metas con las cuales los dos grupos estén de acuerdo y restablecer la comunicación entre ellos.

Localizar un enemigo común

Por ejemplo, los conflictos entre venta y producción se pueden reducir si los dos departamentos unen esfuerzos para ayudarle a la compañía a competir con otra.

Hacer que los líderes o los subgrupos de los dos grupos en competencia interactúen entre sí:

Un buen líder o una unidad de grupo a la que se le ha delegado poder no sólo puede abandonar la posición de grupo sino que puede también dejar que la contraparte influya en él y tratar de influir luego en la opinión de los miembros de su propio grupo, si las negociaciones producen acuerdos comunes. Ej: reuniones cumbres.

Localizar un objetivo común para los dos grupos

Puede ser una tarea completamente nueva que requiera el esfuerzo cooperativo de los dos grupos que están compitiendo entre sí, o puede ser una tarea en la se analice y se trate de reducir el mismo conflicto entre los grupos.

Ejemplo: a los de producción y ventas se les puede encomendar la tarea de producir un nuevo producto a un bajo costo y con una gran demanda.

Entrenamiento vivencial

La estrategia de hacer que las partes en conflicto examinen su propio comportamiento. El objetivo es hacer que el grupo tome conciencia de la dinámica psicológica de la solución y de hacer que los grupos se dediquen a la tarea común de analizar conjuntamente el problema.

La mayoría de las estrategias dependen de que la empresa reconozca que hay un problema y de que los grupos quieran participar en algún programa tendiente a disminuir las consecuencias negativas.

En la realidad, la mayoría de las organizaciones ni reconocen el problema ni quieren invertir tiempo y energía para resolverlo.

Puede ser que cada uno de los grupos reconoce que al hacerse más colaborador puede perder parte de su identidad e integridad como grupo y por eso prefieren continuar compitiendo.

Página 12

Cómo prevenir los conflictos intergrupales

Cuando alguien decide dividir las funciones de la organización entre diferentes departamentos o grupos, propicia también la competencia entre los grupos; para hacer un trabajo bien hecho, cada grupo debe competir por los escasos recursos e incentivos que la empresa puede ofrecer.

El concepto mismo de división de trabajo implica que se reduzca la comunicación e interacción entre los grupos propiciando las percepciones distorsionadas.

La persona que hace planeación y quiera evitar competencia entre grupos, no tiene que hacer a un lado la división de trabajo, pero puede seguir algunos pasos para crear y manejar los diversos grupos funcionales:

Mayor énfasis en la efectividad total de la organización y al rol que cada departamento tiene para contribuir con esa efectividad; medir y estimular por su contribución al esfuerzo total más que por su efectividad individual.

Más interacción y más frecuencia en la comunicación entre los grupos se debe estimular para ayudarles a resolver los problemas de coordinación y colaboración intergrupal.

La rotación frecuente de personas de un grupo o de un departamento a otro para que cada grupo empiece a comprender mejor los problemas de los otros.

Las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder se deben evitar; nunca se los debe colocar en situación de competencia con otro con el escaso recurso e incentivo; siempre se debe poner énfasis n aprovechar todos los recursos para aumenta al máximo la efectividad de la organización; los incentivos se deben distribuir igualmente entre todos los grupos o departamentos.

Si un gerente quiere evitar que las consecuencias se den, debe considerar la posibilidad de renunciar a las relaciones compititivas entre los grupos y propiciar la colaboración intergrupal que permita alcanzar los objetivos organizacionales. Entre más interdependientes sean las diferentes unidades de trabajo, más importante es estimular la solución conjunta de problemas.

Página 13

Perspectiva de los problemas de integración

2 problemas básicos:

El desarrollo de grupos, dentro de una organización, que pueden satisfacer no sólo las necesidades de la organización sino también las necesidades psicológicas de sus miembros.

Los problemas de la competencia y conflicto entre grupos.

Para alcanzar máxima integración: la organización debería ser capaz de crear condiciones que faciliten un equilibrio entre los fines de la organización y las necesidades de sus miembros y minimicen la competencia desintegradora en las distintas unidades de la organización.

2 estrategias básicas para resolver el problema de las consecuencias de la competencia:

reducir el efecto del conflicto mejorando la comunicación y estableciendo objetivos comunes a los grupos

prevenir el conflicto estableciendo, desde el principio, condiciones organizacionales que estimulen la colaboración más que la competencia entre los grupos.

Es importante la prevención de los conflictos intergrupales si los grupos son muy interdependientes. Confrontar problemas de formación de estereotipos negativos y de tendencia, por parte de los grupos, a ocultar información pertinente o a hacer quedar mal a otros grupos delante de los superiores; todo eso afecta la realización de la tarea.