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Teammitglieder ganz verschiedener Fachgebiete müssen heute ihr Wissen immer spontaner zusammenbringen, um damit komplexe Aufgabenstellungen zu lösen und Ergebnisse zu erzielen. Man sollte Spezialist in 1-2 Fachgebieten sein, aber auch Generalist genug, um die anderen Disziplinen zu verstehen und mit ihnen zusammenarbeiten zu können. |
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>>Pyramidenförmige Linienorganisation<< Wertschöpfung = unterste Ebene Darüber Management-Ebenen bis Top-Management Streng hierarchisch, unten Teams / Abteilungen, oben Bereiche Stabsstellen arbeiten unmittelbar ihrer Obereinheit zu Die Macht verläuft von oben nach unten. Die direkte Wertschöpfung ist Teil der untersten Ebene. Ergänzbar um Projekte (Projektorganisation), Matrixorganisation alle Beteiligten werden dabei in 2 Dimensionen hierarchisch eingeordnet – diese sind meist gleichwertig wichtig |
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>>Soziokratische Kreisorganisation<< Hierarchisch strukturiert (jeder Kreis hat einen Oberkreis) Kern: allgemeiner Kreis (AK) (Geschäftsführungskreis) Topkreis = eine Art Aufsichtsrat Bereichskreise (BK), Abteilungen (S), Teams (S) Innerhalb eines Kreises gleichberechtigte Mitarbeiter Inhaber von Führungsrollen sind gewählt, Machtrichtung auch entgegengesetzt zugelassen Entscheidung mit soziokratischem Konsent Oft werden die Kreise durch Dreiecke visualisiert (!) |
| >>Der soziokratische Konsent<< Auch als „Einwandintegration“ bezeichnet und nicht mit einem Konsens zu verwechseln! Wer einen Einwand äußert muss auch an der Lösung / Minimierung des Einwandes mitwirken. Dies führt zu „einwandfreien Entscheidungen“. Die Alternative zum Konsent ist immer die IST-Situation (die man meist nicht haben will, weshalb man lösungsorientiert daran arbeitet, eine neue Situation ohne Widerstände zu erzielen). Wir werden in den LV-Übungen die sogenannte Widerstandsabfrage als Technik zur Konsent-Findung ausprobieren! | |
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>>Netzwerkorganisation<< Die Mitglieder teilen eine Menge von Prinzipien, Werten und einen gemeinsamen Zweck. Nur lose miteinander verbunden. Finden sich wiederholt, temporär und in variierenden Zusammensetzungen zu bestimmten gemeinsamen Handlungen (Wertschöpfungen) zusammen. Wie eine „WG“: Man wohnt zusammen, spart kosten und teilt Ressourcen, trifft sich in der Küche, aber jeder führt sein eigenes Leben. Vgl.: „Gig-Economy“ |
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>>Pfirsichorganisation<< Mischung aus sozio-, und holokratischer Kreisstruktur und Netzwerk- organisation. Macht läuft von Außen nach Innen. Von den äußeren Kreisen (Peripherie) geht die direkte Wertschöpfung aus. MitarbeiterInnen sind typischer Weise Mitglied in mehreren Kreisen. Trennung der verschiedenen Bereiche ist nicht an Personen, sondern an Rollen und Kreismitgliedschaften orientiert. |
| >>Kollegiale Kreisorganisation 1.0<< >Inhaber< Die Gründer & Inhaber sind die Keimzelleaus der die Organisation erwachsen ist, aber nicht ihr operativer Teil Sie bestimmen die Satzung und wählen die Geschäftsführer Sie bestimmen bei der Gründung den Organisations- / Geschäftszweck Eine kollegiale Kreisorganisation, die nicht auf den Gestaltungswillen der Inhaber zurückgeht, ist fragil. >Geschäftskreise< Direkte Wertschöpfung Enthält alle Rollen, Aufgaben und Prozesse die unmittelbar Wertschöpfung erbringen. Erzeugen einen unmittelbaren Wert für den Kunden, für den dieser bezahlt | |
| >>Kollegiale Kreisorganisation 2.0<< Geschäftskreise Die Geschäftsteams in den Geschäftskreisen sind weitgehend wettbewerbsexklusiv: Unterscheidung nach... Geschäftsfelder, Branchen, Kundengruppen Dienstleistungsarten oder Geschäftsmodelle Vertriebskanäle Region / Länder Produktgruppen, Komponenten Sollen dynamisch sein: Prozesse flexibel, Entscheidungen selbstbestimmt in den eigenverantwortlich agierenden Teams Das Management gibt lediglich den Rahmen vor, in dem Entscheidungen getroffen werden. Das Unternehmen soll schließlich als Gesamtheit mit einer Identität wahrgenommen werden. | |
| >>Kollegiale Kreisorganisation 3.0<< Unterstützende Dienstleistungskreise Indirekte Wertschöpfung z.B.: Geschäftsleitung, Produktentwicklung, Buchhaltung, Vertrieb, HR, interne IT, Marketing, PR, R&D Haben stabile Prozesse, sollen zentralisiert sein Koordinationskreise Feste Koordinationsmechanismen als Verbindung zwischen den Kreisen Unternehmensweite, übergreifende Arbeit (Führung, Entscheidungsfindung und Koordination) z.B.: Strategiekreis, Topkreis, Visionskreis, konsultative Fallentscheidungen,... | |
| >>Teamentwicklung Phasenmodell nach Tuckman u. Jensen<< | |
| 1. Forming Unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen und Fähigkeiten Es bestehen Unsicherheit, Abhängigkeit und Orientierungsbedarf Mitglieder beginnen einander gegenseitig „abzutasten“ Die Gruppe probiert Verhaltensmuster aus | |
| 2. Storming Es bestehen Konflikte zwischen Personen und Untergruppen Aufruhr gegen Führende, Widerstand gegen andere Meinungen Rangordnung und Gemeinsamkeit von Zielen, sowie Grenzen werden abgetastet und gezogen | |
| 3. Norming Entwicklung von Gruppenzusammenhalt Unterordnung der verschiedenen Ziele unter gemeinsame Aufgaben Es entstehen von allen akzeptierte Spielregeln Man akzeptiert sich und sorgt für den Fortbestand der Gruppe | |
| 4. Performing Die Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung Verfügbar und gebündelt Persönliche Probleme untereinander haben Nachrang gegenüber der Arbeit Das Rollenverständnis ist flexibel und funktional | |
| 5. Adjourning Wird nur von vorübergehenden Teams durchlaufen: Nach der Erfüllung der gemeinsamen Aufgabe (dem Projekt) wird das Team wieder aufgelöst und die Teammitglieder wenden sich neuen Aufgaben zu. Ein häufiges durchlaufen des gesamten Teambildungsprozesses innerhalb einer Organisation kostet viel Energie und kann dazu führen, dass die Teams nie wirklich ins „Performing“ kommen können. Darum arbeitet man bei agilen Organisationen häufig mit stabilen Teams, die sich wechselnden Projekten widmen (und nicht umgekehrt, wo Teams pro Projekt neu zusammengestellt werden) | |
| Phasen eines Team-Building-Prozesses | Phasen eines Team-Building-Prozesses > Einleitungsphase < Team bzw. Mitglieder werden sich eines Problems bewusst. Es wird eruiert bzw. entscheiden, ob man hierfür eine Team-Building-Maßnahme beginnen möchte (externe Moderation). > Diagnosephase < Das Problem erfassen und analysieren. Auf welchen Erfahrungen und Stärken im Team kann man aufbauen? > Interventionsphase < Team-Building-Workshops; konkrete Intervention und Veränderung > Evaluationsphase < Reflexion ob die Team-Building-Maßnahme erfolgreich ist / war bzw. laufende Weiterentwicklung des Teamwork |
| Transformation von klassischer zu teambasierter Organisation? | In der Praxis zeigt sich, dass solche Transformationsprozesse einige Zeit benötigen: 1,5 Jahre sind hierbei ein guter Richtwert Solche Entwicklungsprozesse fallen unter den Begriff der „Organisationsentwicklung“ Es wurden im Laufe der Jahre zahlreiche Organisationsmodelle geschaffen. Mit einigen werden wir uns in dieser LV noch befassen. Negative Aspekte von Teamarbeit: nicht alle Tätigkeiten eignen sich für Teamwork. Man kann sich in einem Team ganz gut „verstecken“, wenn dessen Struktur und Regelwerk dies nicht verhindern bzw. transparent machen (vgl. agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban oder Organisationskonzepte wie Soziokratie, Holokratie und kollegiale Kreisorganisation) |
| Teamrollen – Ansatz nach Belbin | Teammitglieder können innerhalb eines Teams eine ganze Reihe verschiedener Rollen einnehmen. Weite verbreitet ist die Rolleneinteilung nach Belbin (1993) Teammitglieder nehmen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Vorlieben verschiedene Rollen in Teams ein Verschiedene Rollen sind wichtig und notwendig für erfolgreiche Teamarbeit Belbins Teamrollen-Ansatz wurde allerdings auch vielfach kritisiert Die Art der Aufgabe findet bei ihm keine Beachtung Der Fragebogen zu Rollenvorlieben ist sehr vage formuliert und subjektiv Auch die Annahme, dass in einem idealen Team alle 9 Rollen vertreten sind und alle mit dem gleich Einsatz an der Zielerreichung arbeiten ist umstritten. |
| >>Teamrollen – Ansatz nach Belbin<< Teammitglieder werden meist nach Passung zur funktionalen Rolle gewählt, nicht nach informellen Bedürfnissen. Idealer Weise fallen funktionale Rolle und informelle Bedürfnisse des Teams zusammen. Individuelle Eigenschaften und Vorlieben prädestinieren Menschen für mehr oder weniger für bestimmte Belbin-Rollen Teamrollen stellen individuelle Präferenzen und nicht Erwartungen anderer dar. Teammitglieder übernehmen i.d.R. schnell 1-2 der Rollen Mit Hilfe von Persönlichkeitstests und Fragebogen zur Selbstbeschreibung von Teamrollen kann gemessen und vorhergesagt werden, welche Rollen für wen (nicht) geeignet sind. In einem idealen Team sind alle 9 Rollen besetzt. Es gibt keine „Lücken“ durch unbesetzte Rollen. Die Teammitglieder ergänzen einander gegenseitig. Ein Team muss aber nicht immer 9 Mitglieder haben, Teammitglieder können auch Doppelrollen ausfüllen. Messung, Auswahl und Zuordnung von Mitarbeitern zu Teams sind entscheidende Managementaufgaben. Führungskräfte, die die Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder kennen. | |
| Die 9 Rollen nach Belbin KoordinatorIn | +Mitarbeiter-orientierter Führer, den Teamzielen verpflichtet, dominant, vertrauensvoll, im Team akzeptiert - nicht unbedingt ein Ideenlieferant |
| Die 9 Rollen nach Belbin MacherIn | +Aufgaben-orientierter Führer, hoch leistungsmotiviert, will Ziele erreichen und bringt andere dazu, in diesem Sinne zu handeln. Fordert heraus, provoziert, kann Hindernisse überwinden - Neigt zu Aggressionen. 2-3 Macher können zu Kämpfen und Konflikten im Team führen |
| Die 9 Rollen nach Belbin ErfinderIn | +Inder Regel hochintelligent, dominant, kreativ, originelle Ideen, radikale und unkonventionelle Problemlösungsstrategien - Vernachlässigt manchmal wichtige praktische Aspekte, schwach in Führung und Kommunikation |
| Die 9 Rollen nach Belbin WegbereiterIn | +Knüpft Verbindungen und Netzwerke, exploriert Möglichkeiten, umgänglich, enthusiastischer und unterstützender Ideenumsetzer - nicht unbedingt ein Ideenlieferant, verliert nach anfänglichem Enthusiasmus häufig das Interesse |
| Die 9 Rollen nach Belbin TeamarbeiterIn | +Hält Teamgeist aufrecht, diplomatisch, humorvoll, kann gut zuhören und mit schwierigen Menschen umgehen - Häufig unentschieden und manchmal zu rücksichtsvoll |
| Die 9 Rollen nach Belbin BeobachterIn | +Urteilt überlegt und genau nach Abwägung aller Argumente; wichtig in Zeiten bedeutsamer Entscheidungen - Wirkt oft trocken und langweilig, manchmal überkritisch, kann nicht inspirieren und begeistern |
| Die 9 Rollen nach Belbin UmsetzerIn | +Zuverlässig, diszipliniert, praktisch veranlagt und vertrauensvoll, übernimmt Verantwortung und setzt Ideen in die Tat um - Wenig innovativ, nicht flexibel, greift neue Ideen und Möglichkeiten nur zögerlich auf |
| Die 9 Rollen nach Belbin PerfektionistIn | +Kümmert sich sorgfältig und gewissenhaft um Details, bringt Dinge zu Ende, ist pünktlich und beharrlich - Manchmal überängstlich; kann schlecht delegieren |
| Die 9 Rollen nach Belbin SpezialistIn | +Hat wichtiges Spezialwissen, oft introvertiert und einzegängerisch; sehr engagiert - Interessiert sich oft nur für Dinge in seinem engen Arbeitsbereich; kümmert sich wenig um die Interessen anderer |
| >>Rangdynamik – Ansatz nach Raoul Schindler<< | |
| >>Die drei Ebenen der Kultur<< | |
| Definition: „Rolle“ | Eine Rolle ist die pauschale dauerhafte Delegation eines Entscheidungsbereiches an eine bestimmte Person. Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich Rolleninhaber sind quasi Führungskräfte für einen abgegrenzten Bereich, wobei in aktuellen IT- und SW- Vorgehensmodellen Führung nicht als „anschaffen/befehlen“, sondern als „an der Hand nehmen / Coachen“ verstanden wird. |
| Rollen 1.0 | Man kann entweder Rollen den Inhabern anpassen... z.B. in kollegialen Organisationsformen ...oder die Inhaber den Rollen z.B. in klassischen Linienorganisationen Wenn man die Rolle an bestimmte Menschen anpasst, kann man dabei auf die individuellen Interessen, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Möglichkeiten des jeweiligen Rolleninhabers eingehen |
| Rollen 2.0 | Rollen können auf Zeit oder permanent installiert werden. Neue Rollen kann man zunächst ganz gezielt nur temporär anlegen, um damit Erfahrungen zu sammeln und sie in einem Team oder einer Organisation auszuprobieren. Rollen sollte man regelmäßig reflektieren (z.B. 1x im Jahr) und bei Bedarf weiterentwickeln oder verändern. Sowohl sollte man den Nutzen prüfen, als auch ob die Rolle durch eine passende Person besetzt ist. |
| Rollen 3.0 | Man sollte darauf achten, dass Rollen von Teammitgliedern als „Statusmerkmal“ interpretiert werden können Rollen können, müssen aber nicht zwingend mit dem Gehaltsmodell gekoppelt sein. Wenn mit einem Rollenwechsel große Gehaltunterschiede verbunden sind, kann es sein, dass jemand nur aus Geld- Gründen in eine andere Rolle wechseln möchte... |
| Hypothesenbildung | Beschreibend, Fokus auf Werte, z.B. „...ich habe verstanden, dass Ihnen Fairness in Ihrem Team sehr wichtig ist...“ dynamisierend: „...könnte es sein, dass...?“ oder „es könnte sein, dass...“ im Konjunktiv, alles ist eine Möglichkeit |
| Hypothesenbildung Ein Beispiel mit Herrn Schefe und Kümmerer | Kümmerer (beschreibend): „Ich habe verstanden, dass es Ihnen im Unternehmen sehr wichtig ist wenn Ihre Mitarbeiter über den Tellerrand blicken und eine offene Kultur für Verbesserungen besteht.“ Kümmerer (nun dynamisierend): „Es könnte sein, dass eine vorhandene Angst vor rigoroser Überwachung oder einem Streber-Image Ihre Mitarbeiter daran hindert, diese Ideen dann auch in Ihre Wissensmanagement-Software einzugeben.“ |
| Hypothesenbildung Schefe könnte nun... | nachdenklich werden „..Sie meinen wir kaufen vielleicht eine neue Software und das Problem liegt ganz wo anders und würde dadurch gar nicht gelöst?“ ein Aha-Erlebnis haben: „Ah darum reden meine Leute immer in der Kaffeeküche so komisch, wenn dieses Thema aufkommt. Aber dass sie sich nicht mit mir zu reden trauen, vielleicht habe ich da etwas übersehen?“ explodieren „Was bilden Sie sich ein wer Sie sind, ich habe Sie als Softwareexperte gefragt, nicht als Psycho-Heini!“ |
| Hypothesenbildung | Bilden Sie Hypothesen in Ruhe in einer Vorbereitungsphase auf ein Gespräch und nicht „live“, weil diese wollen wohlüberlegt sein. Sonst kann das „ins Auge gehen“. Überlegen Sie sich, wie ihr Gegenüber reagieren könnte und bereiten Sie Antworten vor. Überlegen Sie sich was Sie machen, falls ihr Gegenüber „explodiert“. Oft hilft es zu erklären, warum man „so unangenehme Fragen“ stellt: nämlich um sicherzustellen, dass man nicht einen Lösungsweg einschlägt, der das eigentliche Problem gar nicht lösen kann oder weil man das Gefühl hat, dass hinter dem Auftrag bzw. dem Wunsch vielleicht ein ganz anderer Auftrag steckt, den man aber bisher noch nicht verstanden hat |
| Evaluierung des Teamklimas | Er stammt aus der Forschungs- und Arbeitsgruppe Work & Organisational Psychology in Krankenhäusern (Borrill & West) und hat sich auch in der Softwarebranche, in Schulen oder Banken bewährt. Er eignet sich als gute Grundlage für darauf aufbauende Diskussionen und Workshops zur Verbesserung des Teamklimas in Teams. |
| Fragebogen, basierend auf der 4-Faktoren-Theorie mit 4 Dimensionen | Vision Aufgabenorientierung Partizipative Sicherheit Unterstützung für Innovation |
| >>Evaluierung des Teamklimas: 4 Dimensionen ➔ Qualität und Quantität von Innovation innerhalb des Teams<< | |
| Evaluierung des Teamklimas – die 4 Dimensionen in Detail Vision | Ziele höherer Ordnung als treibende Kraft um die Teammitglieder zur Erreichung untergeordneter Ziele zu motivieren „Unsere Apps sollen die menschliche Kommunikation verbessern“. Visionen müssen klar formuliert, gemeinsam ausgehandelt, und von allen geteilt werden. Anschließend in erreichbare Ziele umsetzen |
| Evaluierung des Teamklimas – die 4 Dimensionen in Detail Aufgabenorientierung | geteiltes Interesse daran, die Aufgaben möglichst optimal zu erfüllen und hohe Standards zu erreichen – „climate for excellence“. Alle müssen sich darüber einig sein, Bestleistungen erbringen zu wollen und es muss eine gute Feedback-Kultur vorherrschen (Lob und Kritik). Inkl. Überwachung der Ziele. Gute Leistung und Ziele müssen belohnt werden. |
| Evaluierung des Teamklimas – die 4 Dimensionen in Detail Partizipative Sicherheit | Klima, das den Teammitgliedern erlaubt Fehler zu begehen und risikobehaftete Ideen einmal auszuprobieren. Erhöht die Quantität von Innovation und KVP. Das Sich-Beteiligen an der Ideenproduktion wird gefördert und belohnt und es erfolgt größerer Informationsaustausch. Wer mehr probiert (und gefahrlos probieren darf) kommt auch auf mehr gute Lösungen. |
| Evaluierung des Teamklimas – die 4 Dimensionen in Detail Unterstützung für Innovation | Ideen werden geradezu erwartet, es gehört zur Norm sich an Ideen zu beteiligen. Es herrscht ein Klima der gegenseitigen Unterstützung bei der Entwicklung von neuen Ideen und beim Ausprobieren. Sowohl durch das Klima wie man miteinander redet, als auch durch Unterstützung mit Arbeitsleistung. |
| Transaktionaler und transformationaler Führungsstil | Eine gute Führungskraft beherrscht beide Stile, kann situativ zwischen diesen wechseln und dabei authentisch sein: Transaktionaler Führungsstil Teamleiter erklärt Ziele, verteilt Rollen, betont Anforderungen der Aufgaben. „Belohnung und Bestrafung“ bzw. Lob und Kritik nach fairen Regeln. Eher sachliches Verhältnis zwischen Leitung und Team. Transformationaler Führungsstil Inspiriert, gibt Visionen vor, betont Entwicklungspotentiale der Teammitglieder. Aktivierung durch übergeordnete Ziele |
| 3 Hauptgruppen von Teamleitungsaufgaben | >Management< - Teamzusammenstellung; Rollenidentifikation und Verteilung je nach Präferenzen und Fähigkeiten. - Faire Aufgabenverteilung und Zieldefinition, planerische Tätigkeiten: Koordination & Abstimmung >Führung< - Vorgabe einer Vision, die man auch selbst verkörpert. - Krisenmanagement im Team und gegenüber der Organisation >Coaching< - Unterstützung einzelner Teammitglieder bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben; Coaching hinsichtlich Entwicklungspotentialen einzelner Teammitglieder. - Konfliktmanagement im Team |
| Neu im Team? | Beispiel: Survival Manual Man sollte sich einen Onboarding-Prozess überlegen, den neue Teammitglieder durchlaufen Workshop-Charakter, oder etwas zum Durchlesen oder Meister- Lehrling-Prinzip / Buddy-Prinzip Achtung auf Mechanismen wie den Benjamin-Effekt Neue Teammitglieder werden oft nicht „ernst genommen“, trauen sich selber vielleicht wenig sagen. Gerade wenn man neu ist kann man aber sehr gute Perspektiven einbringen, weil man noch keine „Scheuklappen“ hat... Lösbar durch aktive Einbindung, etc. |
| Mögliche Konfliktursachen im beruflichen Alltag 1 Sachebene | >Zielkonflikt< gegensätzliche Ziele und Interessen (z.B.: Qualität – Kosten) >Beurteilungskonflikt< Unterschiedliche Informationen und Infoverarbeitung Unterschiedliche Erfahrungen und Methoden >Verteilungskonflikt< Diskrepanz zwischen Mitteln und Ansprüchen |
| Mögliche Konfliktursachen im beruflichen Alltag 2 Beziehungsebene | >Wertekonflikt< Unterschiedliche persönliche Werte (z.B. politische, religiöse, soziale Werte) >Beziehungskonflikt< Antipathie Misstrauen Vorurteile |
| >>das Drama Dreieck<< >Täter (Verfolger)< -- Denkt von sich, dass nur er recht hat („Ich bin OK“), und die anderen unfähig sind („DU bist nicht OK“) >Opfer< -- Überzeugt von eigener Hilflosigkeit („Ich bin nicht OK“) -- Die Anderen stark, lebenstüchtig, sollen ihm Helfen („Du bist OK“) -- Die Anderen schuld, unbarmherzig und verständnislos („Du bist nicht OK“) >Retter< -- Anspruch die Last der Welt – auch ungebeten – tragen zu müssen und zu können(!) und zu wissen was für andere gut ist. („Ich bin OK“) -- Andere sind lieb und nett aber ohne Ihn und seine Hilfe nicht lebensfähig. (DU bist nicht OK“) | |
| >>Win-Win-Modell der Mediation<< Optimal: beide Seiten gewinnen etwas dazu! Alle Beteiligten sollen zufrieden aus der Mediation kommen. Sobald die Bedürfnisse der Beteiligten Wertschätzung erfahren, geht es den Einzelnen gar nicht mehr vorrangig darum, die eigenen Ideen durchzusetzen. Vielmehr geht es darum, eine Lösung zu finden, die auch für das Wohl des Gegenübers sorgt. | |
| >>Die 4 Schritte zur Konfliktklärung<< Präzise Vereinbarungen am Ende des Prozesses sind wichtig für die Stabilität der Lösung. Die „Bitte“ im 4. Schritt ist dabei ein Ankerpunkt. Bei dieser „Bitte“ geht es um die kreative und praktische Umsetzung der Bedürfnisse der Konfliktparteien. | |
| Formulierung von Feedback | „Ich nehme wahr...“ aus dieser Rolle / in diesem Kontext „... das Verhalten X in der konkreten Situation Y“ Beschreibend und zeitnah - aber nicht bewertend „..., das bewirkt bei mir als [Rolle]....“ mein Gefühl, meine Vermutung, meine Interpretation,... „Mein Wunsch ist...“ oder „unsere Vereinbarung ist...“ oder „die Vorgabe ist...“ je nach Rolle und Kontext „Was wäre eine Möglichkeit um...?“ ...meinem Wunsch, meinem Anliegen, meinem Bedürfnis entgegenzukommen / unsere Vereinbarung einzuhalten / die Vorgabe zu erfüllen den Feedbacknehmer in die Lösung aktiv miteinbinden! |
| Annehmen von Feedback | Die 3 Z beim Annehmen von Feedback Zuhören Zuhören Zuhören Danach Nachfragen und Klären statt argumentieren und verteidigen. Abschließend für das Feedback bedanken. |
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