CAPITULO 1: PRESUPUESTOS

Page 1

CICLO PRESUPUESTAL

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Ante la necesidad de anticipar el futuro y planificar las actividades surge un nuevo enfoque en la contabilidad que busca ya no el registro de datos históricos sino la confección de datos futuros que permitan tomar decisiones reduciendo la incertidumbre que rodea a toda situación futura.

La planeación determina: DÓNDE se pretende llegar, QUÉ debe hacerse, CÓMO, CUÁNDO y en QUÉ ORDEN.

El planeamiento previo se completa con el Control de Gestión que consiste en evaluar y comparar los resultados efectivos con el presupuesto.

El planeamiento económico-financiero consiste en expresar de forma cuantitativa, formal y sintética los objetivos de toda la cadena de valor (I+D, diseño, producción, marketing, servicio al cliente) realizando una exposición económica y coordinación de cada una de ellas.

PASOS DE PRESUPUESTACIÓN DURANTE EL EJERCICIO

Planear el desempeño de la compañía en su totalidad y por subunidades teniendo en cuenta el desempeño pasado y los cambios anticipados en el futuro.

Transmitir a los gerentes un marco de referencia, un conjunto de expectativas financieras y no financieras contra las cuales deben compararse los resultados reales.

Investigar las variaciones y de ser necesario tomarse acciones correctivas.

Retroalimentación: Basado en cambios en el mercado y experiencias propias.

¿POR QUÉ CALCULAMOS LAS VARIACIONES? Para analizar las causas de desvíos, los responsables de aquellas situaciones controlables. "Realidad vs. Presupuestado"

ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN

Es prestar atención a las áreas que no operan como se previó. Las áreas con más variaciones merecen tener más atención. Nos focalizamos donde tengamos variaciones más grandes.

Page 2

CONCEPTO, OBJETIVOS, IMPORTANCIA Y CONDICIONES DE LA PRESUPUESTACIÓN

CONCEPTO

Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un período específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan. Incluye tanto los aspectos financieros como los no financieros.

OBJETIVOS

Coordinar objetivos generales con los objetivos específicos de cada departamento.

Informar la marcha de la empresa a nivel global y de cada unidad.

Controlar el nivel de consecución de objetivos.

Incentivar a los colaboradores.

Corregir para optimizar los resultados.

IMPORTANCIA

Los presupuestos constituyen una parte integral de los sistemas de control administrativo; cuando se los administra con sumo cuidado:

Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la compañía.

Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeño.

Motivan a los gerentes y a otros empleados.

VENTAJAS DE LA PRESUPUESTACIÓN

Obliga a los administradores a planear; o al menos nos da tiempo para tomar decisiones.

Proporciona información sobre el uso de los recursos.

Permite evaluar el desempeño.

Mejora la comunicación y la coordinación.

Brinda a la Dirección información cuantitativa de los cursos de acción.

Ayuda a sincronizar la gestión. (Tiempo)

Aleja la subjetividad y crea conciencia económica.

Proporciona una meta precisa de los resultados que se esperan.

Lleva a pensar en variables económicas externas. (inflación, políticas aduaneras, tipo de cambio, demanda, créditos, etc.)

Es una fuente importante de control y conservación de los recursos pues regula los gastos ajustándolos con los ingresos.

LIMITACIONES

Está basada en estimaciones y como tales siempre existe un grado de incertidumbre.

Es una herramienta que debe ser adaptada a los cambios importantes.

Su ejecución no es automática. No nos asegura el éxito, depende de la habilidad de las personas que lo usan. Se necesita el elemento humano que comprenda la utilidad de esta herramienta.

Es un instrumento debe tomar el lugar de la administración; está al servicio de la gestión.

CONDICIONES (REQUISITOS)

Compromiso de las autoridades.

Coordinación entre la gerencia y los sistemas de contabilidad con registraciones al día.

Tener una estructura organizacional definida con claridad, es decir, contar con centros o áreas de responsabilidad.

Tener en lo posible, un sistema de costo estándar (o estimado, en su caso).

PERÍODO DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos tienen por lo general un período específico y puede a su vez dividirse en subperíodos.

El motivo para crear un presupuesto debe guiar el período elegido para el mismo.

El período de presupuestación más frecuente es el año, el cual a menudo se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un año se revisan con regularidad a medida que éste avanza.

Un PRESUPUESTO CONTINUO es un presupuesto que siempre está disponible para un período futuro específico. Se crea al agregar de forma continua un mes, trimestre o año al período que acaba de finalizar. De esta forma, siempre existe un presupuesto de doce meses en operación.

ASPECTOS HUMANOS DE LA PRESUPUESTACIÓN

Para que sea efectiva, la presupuestación requiere de la comunicación "honesta" sobre el negocio por parte de los subordinados y gerentes de menor nivel hacia sus jefes. Los subordinados podrían intentar crear una "holgura presupuestaria"; es decir, subestimar los ingresos presupuestados o sobrestimar los costos presupuestados con la finalidad de alcanzar las metas presupuestadas con mayor facilidad.

El uso de medidas de desempeño de patrones de referencia exterior reduce la capacidad del gerente de establecer niveles presupuestarios fáciles de alcanzar. (Ej: otras plantas embotelladoras)

Parte de la responsabilidad de la Alta Gerencia consiste en promover entre los empleados el compromiso con una serie de valores y normas centrales.

Page 3

EL PRESUPUESTO INTEGRAL

Es un conjunto de presupuestos individuales que deben estar coordinados entre ellos. Es también llamado PRESUPUESTO MAESTRO. Compuesto de presupuesto operativo y presupuesto financiero.

Presupuesto Económico (u operativo): Estado de Resultados Presupuestado por lo devengado.

Presupuesto Financiero: Integrado por Flujo de Fondos Proyectados y Estado de situación patrimonial o Balance Proyectado.

Presupuesto de Inversión de Capital.

Para poder elaborar con éxito un presupuesto, se utilizan muchas herramientas de contabilidad de costos:

Partidas de costos (MP, MOD, CIF, etc.) y proyecciones de inversiones de capital

Patrones específicos de comportamiento de costos.

Costeo Directo y enfoque de la contribución marginal.

Presupuestos flexibles

Costos estándares

Contabilidad por áreas de responsabilidad, que garantiza que toda la información de costos sea comunicada a través de toda la organización en forma ordenada.

Con una combinación adecuada de éstas, se podrá elaborar un conjunto apropiado de presupuestos de operación.

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

Hacer presupuesto de ventas PxQ

Se le solicita al área de comercialización; éste lo realizará en función de un pronóstico y de datos anteriores.

No debo presupuestar ventas de más debido a que la utilidad esperada será mayor, se proyectarán mayores gastos de los que puedo pagar, produzco de más, stock parado sin vender genera costos.

El precio por lo general está fijado y se puede llegar a modificar en el corto plazo.

Presupuesto de producción = Ventas+Ef-Ei

Presupuesto de Materia Prima

Presupuesto de Consumo = Producción x Cant. MP unitaria

Presupuesto de Compra = Consumo + Ef - Ei

Presupuesto de Mano de Obra = Producción x hs x tasa

Presupuesto de CIF

Fijos

Variables: observar si están en función de horas o cantidad.

Presupuesto de Gastos de Administración, Comercialización y Financieros.

Presupuesto de Costo de Venta

Presupuesto de Caja (efectivo)

Estado de Resultados Presupuestado

Estado de Situación Patrimonial Presupuestado

PRESUPUESTOS FINANCIEROS

El Presupuesto de Caja, Cashflow presupuestado o Flujo de Fondos Presupuestado se reconoce como una herramienta gerencial básica. La cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente.

Los verdaderos presupuestos de Caja contribuyen de manera significativa a la estabilización de saldos de tesorería y a mantenerlos cercanos a las necesidades. Este presupuesto ayuda a evitar cambios arriesgados en la situación financiera que pueden poner en peligro la posición de crédito de la empresa.

El Presupuesto Financiero consiste en la proyección de los ingresos y egresos de distintos orígenes en un período de tiempo bajo el criterio de lo percibido.

ESQUEMA BÁSICO

Período XX

Saldo Inicial $XX

+ Total de Ingresos $ XX

- Total de Egresos ($XX)

_______________________

Superávit/ Déficit $ XX

ALTERNATIVAS DE SALDO

* Alternativa A. "TODO POSITIVO". Curso de acción: Nada

* Alternativa B.

Posición Final: Positiva

Posición Acumulada: Positiva con parciales alternados.

Curso de acción:

* Alternativa C. Posición Final: Positiva

Posición acumulada positiva y negativa.

Curso de acción: La empresa debe buscar la forma de compensar los superávits con los déficits. En este sentido existen dos posibilidades:

AJUSTE FINANCIERO INTERNO: Adelantar ingresos o prosponer egresos. En esta tarea deben evaluarse las decisiones de acuerdo con el impacto financiero que las mismas tengan. Es claro que en definitiva lo que se busca es financiamiento y esto es un costo que la empresa debe tratar de minimizar.

Decisiones en orden decreciente al impacto financiero:

Revisar el presupuesto de inversiones buscando partidas que sin afectar la operatividad puedan ser desplazadas hacia adelante.

Ajustar en la medida de lo posible el plan de compras y necesidades diversas.

Negociar con proveedores plazos extensos de pago.

Establecer condiciones especiales de venta a ser aplicadas en los períodos que sea necesario a efecto de adelantar cobranzas (Ej: ofertas).

LOGRAR FINANCIAMIENTO MEDIANTE LA TOMA DE PRÉSTAMOS DE RÁPIDA CANCELACIÓN, como podría ser la utilización de un descubierto o del descuento de cheques.

¿Puede una decisión en materia de ajuste financiero impactar de tal manera en el presupuesto económico que revierta el resultado positivo? ¿Puede un cambio en las condiciones de venta por efectos de mayores descuentos convertir posición económica positiva en negativa?

RESPUESTA: Todo depende de la magnitud del resultado económico positivo y del ajuste a efectuar. Pero esta situación puede presentarse y obliga a ser cuidadoso con el análisis del impacto económico de las decisiones financieras.

* Alternativa D.

Posición Final: Negativa

Posición Acumulada: Negativa

Curso de acción: Analizar las siguientes causas:

Problemas de rentabilidad: una mala situación económica puede ser atenuada pero nunca solucionada por una buena estrategia financiera

Desfasaje importante en períodos de cobro y pagos. Estas diferencias se compensan en presupuestos de períodos más largos.

Alto endeudamiento estructural: intereses cancelaciones de pasivos. La actividad económica no genera los ingresos suficientes para atender a compromisos de endeudamiento. Nunca de priorizarse lo financiero sobre lo económico; es un camino de difícil retorno.

Períodos de iniciación. Los resultados negativos que ocasionan los períodos de iniciación (puesta en marcha) pueden generar complicaciones si no se realiza un previsión financiera.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES DE CAPITAL

Incluye el programa de inversiones en bienes de capital (durables).

Las partidas específicas de Activos Fijos relacionadas con los planes de operación para próximo ejercicio contable también constituyen una parte del Presupuesto Integral y afectarán al Estado de Resultados Proyectados y al Presupuesto de Caja.

"El concepto y las ideas de la presupuestación Kaizen y de la Presupuestación Basada en Actividades sustentan a los presupuestos maestros:

La Presupuestación Kaizen al incorporar los estándares de mejora continua en todos los pasos del presupuesto maestro; y la Presupuestación Basada en Actividades al identificar actividades y calcular los costos indirectos presupuestados de las actividades en las distintas funciones de la cadena de valor."

Page 4

PRESUPUESTO FIJO Y PRESUPUESTO FLEXIBLE

PRESUPUESTO RÍGIDO

También denominado estático o fijo.

Consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado sin realizarse ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la prevista. Es decir, se basa en un nivel de producción planeado al inicio.

Sólo es conveniente si se puede estimar con alta probabilidad de ocurrencia la cantidad a producir y vender.

PRESUPUESTO FLEXIBLE

Se desarrolla utilizando ingresos y costos proyectados de acuerdo con el nivel de producción y ventas logrado realmente en el período.

Tiene en cuenta el comportamiento de los ingresos y costos ante cambios en el nivel de actividad; es decir que tiene en cuenta el nivel de actividad real.

PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE

Determinamos el precio de ventas presupuestado, costos variables presupuestados por unidad y costos fijos presupuestados.

Determinar la cantidad real de producción.

Determinar el presupuesto flexible para los ingresos con base al precio de venta presupuestado y la cantidad real de producción.

Determinar el presupuesto flexible para los costos con base en los costos variables presupuestados por unidad de producción, por la cantidad de producción real y los costos fijos presupuestados.

Page 5

COSTO ESTÁNDAR Y PRESUPUESTOS

Page 6

DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO KAIZEN (MEJORA CONTINUA)

Kaizen significa mejora continua, por lo tanto este presupuesto intenta incorporar la mejora continua en el proceso de planificación. La reducción de costos se incorpora de manera incremental buscando un esfuerzo continuo por reducir los costos en un período determinado. Si no se alcanza la reducción prevista, entonces se presta atención extra a dicha área operativa.

La ventaja de este presupuesto es que en el proceso de elaboración existe una presión constante por alcanzar la eficiencia de los costos.

Una desventaja es que es difícil mantener en el tiempo la tasa de reducción una vez que los cambios fáciles ya se han logrado.

PRESUPUESTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

También se reconoce como ABB (Activity Based Budgeting); este tipo de presupuesto permite identificar con claridad los recursos asignados a cada actividad y a su vez cómo estas actividades están contribuyendo al objetivo de la organización.

Se debe contar previamente con un sistema de costos basado en las actividades. Este tipo de presupuestación estima el costo de las actividades y adicionalmente estima también los inductores necesarios para dicho nivel de actividad. De esta forma se gestionan las actividades y también los inductores. ("Presupuestamos el inductor")

El ABB es especialmente valioso en el caso de costos indirectos relevantes.

PRESUPUESTOS POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

PRESUPUESTO BASE CERO

Mecanismo mediante el cual la administración al asignar los recursos a cada área exige que la misma demuestre el beneficio generado o la necesidad de cada partida. Sin importar la antigüedad se debe demostrar el beneficio o en caso contrario se elimina del presupuesto. Cada año el proceso de planificación parte de cero como si el presupuesto se estuviese preparando por primera vez.

- Ventaja: Se realiza un análisis más profundo de cada partida.

- Desventaja: Lo anterior puede llevar demasiado tiempo.

PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

En esta modalidad los gerentes de nivel medio y bajo plantean lo que ellos consideran "expectativas de desempeño". En este punto, la gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario excepto cuando se requieran pautas de coordinación. Esta forma permite que los participantes se comuniquen e interactúen entre sí. Un componente importante es la cultura del trabajo en equipo.

- Ventaja: Compromiso de las áreas surgido de la participación en la elaboración.

- Desventaja: Ponerse de acuerdo.

Page 7

INFLACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

Page 8

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Al comienzo de un período, el presupuesto es un plan o patrón; pero al finalizar sirve como mecanismo de control para ayudar a la administración a mejorar el desempeño futuro: El Control Presupuestario.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Para medir el desempeño de las subunidades en las organizaciones centralizadas o descentralizadas el sistema de control de la administración utiliza cuatro centros de responsabilidad:

Centro de Ingresos que se encargan únicamente de los ingresos.

Centros de Egresos que se encargan únicamente de los costos

Centros de Utilidad que se encargan de los ingresos y de los costos.

Centros de Inversión que se encargan de la inversión, los ingresos y los costos.

Para alcanzar las metas descriptas en el presupuesto maestro, la organización debe coordinar esfuerzos de todos sus empleados, desde la alta gerencia hasta el más bajo, pasando por todos los niveles de la empresa. Coordinar los esfuerzos significa asignar responsabilidades a los gerentes que tienen que responder por sus acciones en la planeación de los recursos humanos y físicos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es el establecimiento de las líneas de responsabilidad dentro de la entidad.

Cada gerente independientemente de su responsabilidad está a cargo de un Centro de Responsabilidad: una parte, segmento o subunidad de una organización cuyo gerente es responsable de un grupo de actividades específicas. Cuanto más alto sea el nivel del gerente, más amplio será el Centro de Responsabilidad y por lo general mayor la cantidad de subordinados.

La Contabilidad por Área de Responsabilidad es un sistema que mide los planes mediante presupuestos y las acciones por resultados reales de cada centro de responsabilidad.

RETROALIMENTACIÓN Y DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Cuando se dan las variaciones, los gerentes son responsables de las mismas. Responsabilidad es distinto a culpa, las variaciones bien usadas sirven para evaluar el desempeño de los gerentes.

RESPONSABILIDAD Y GRADO DE CONTROL

Grado de control: nivel de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos, ingresos u otras partidas de que se trate.

Un costo controlable es cualquier costo sujeto a la influencia de un determinado gerente de un centro de responsabilidad por un período determinado.

Un Sistema de Contabilidad por Área de Responsabilidad debe excluir todos los costos no controlables del informe de desempeño del gerente o separarlo de los controlables.

Mejorar los incentivos del gerente sirve para hacer pronósticos sinceros de los presupuestos.

Page 9

Estimación de Costos

ASPECTOS GENERALES EN LA ESTIMACIÓN DE FUNCIONES DE COSTOS

Los administradores son capaces de entender el comportamiento del costo a través de las funciones de costo. Una función de costo es una descripción matemática acerca de la forma en que un costo cambia ante cambios en el nivel de actividad.

Supuestos básicos:

Las variaciones en el nivel de una sola actividad (causante del costo) explican las variaciones en los cotos totales relacionados.

El comportamiento del costo se aproxima por medio de una función lineal del costo dentro del rango relevante.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Tres criterios para clasificar un costo en sus componentes variables y fijos:

ELECCIÓN DE UN OBJETO DE COSTO. Un objeto particular del costo podría ser variable con respeto a un objeto de costo y fijo con respecto a otro objeto del costo. (Buscar ejemplo flota de camiones vs. un solo camion - licencias y costos de registros).

HORIZONTE DE TIEMPO. Entre más prolongado sea el horizonte de tiempo, manteniéndose igual todo lo demás, más probable será que el costo resulte variable. (Buscar ejemplo Horas de Inspección)

RANGO RELEVANTE. Los patrones de comportamiento de los costos variables y fijos son válidos para las funciones lineales de costos tan solo dentro del rango relevante. Fuera de éste, los comportamientos cambian y ocasionan que los costos se vuelvan no lineales. (Rendimientos marginales decrecientes y costos marginales crecientes)

Curva de Aprendizaje