popularizado por Henry Mintzberg; consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones en cuanto a de que actividades (o roles) gerenciales se trata.

El enfoque de roles gerenciales

El enfoque de roles supervisores

El enfoque de roles adminstradores

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administración

Jorge Gomez 200 Fragen

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Fragen in diesem Quiz (200)

1Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.
1. AORGANIZACION
2. BINTEGRAR PERSONAS
3. CCONTROL
4. DPLANEACION
5. EDIRECCION
2[blank_start]ADMINISTRAR[blank_end] es un proceso que requiere le creacion y mantenimiento
de un ambiente donde los individuos trabajan juntos en grupos
hacia la consecucion de objetivos comunes
1. AADMINISTRAR
3[blank_start]ORGANIZACION[blank_end] es un grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit.
1. AORGANIZACION
4Espíritu empresarial es un proceso creativo centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas
1. ARichtig
2. BFalsch
5Productividad es la relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad. La mayor oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración.
1. ARichtig
2. BFalsch
6Efectividad es el logro de objetivos.
1. ARichtig
2. BFalsch
7Eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos.
1. ARichtig
2. BFalsch
8[blank_start]ORGANIZAR[blank_end] es como práctica en un arte; el conocimiento organizado subyacente a práctica es una ciencia
1. AORGANIZAR
9es reconocido como el padre de la administración científica
1. AF. J. Roethlisberger
2. BElton Mayo
3. CHenry Fayol
4. DFrederick W. Taylor
10popularizado por Henry Mintzberg; consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones en cuanto a de que actividades (o roles) gerenciales se trata.
1. AEl enfoque de roles supervisores
2. BEl enfoque de roles adminstradores
3. CEl enfoque de roles gerenciales
4. DEl enfoque de roles

11Roles que desempeñan los gerentes (3)
1. ARoles de decisión
2. BRoles de control
3. CRoles informativos
4. DRoles supervisores
5. ERoles interpersonales
12Reúne el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con la tarea gerencial, lo que los gerentes hacen. Trata de integrar conceptos, principios y técnicas que subyacen a la tarea de administrar.(2)
1. AProceso de administración
2. BEnfoque organizacional
3. CEnfoque operacional
4. DProceso organizacional
13INSUMOS son las personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades técnicas
1. ARichtig
2. BFalsch
14Personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades técnicas
[blank_start]INSUMOS[blank_end]
1. AINSUMOS
15RECLAMANTES.- Grupos de personas que hacen demandas a la empresa.
1. ARichtig
2. BFalsch
16FUNCIONES DE LOS GERENTES. son : planear, organizar, integración de personal, dirigir y controlar
1. ARichtig
2. BFalsch
17FUNCIONES DE LOS GERENTES SON (5)
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
18PLANEAR es Seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo cual requiere toma de decisiones.
1. ARichtig
2. BFalsch
19ORGANIZAR es el Establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización
1. ARichtig
2. BFalsch
20INTEGRACION DE PERSONAL es cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización.
1. ARichtig
2. BFalsch
21DIRIGIR es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Incluye motivación, estilos y enroques de liderazgo y comunicación
1. ARichtig
2. BFalsch
22CONTROLAR es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes; facilita el cumplimiento de los planes
1. ARichtig
2. BFalsch
23COORDINACION es en esencia del arte de administrar para lograr armonía entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas de grupo.
1. ARichtig
2. BFalsch
24ESTRATEGIA: Es la determinación de la misión o propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Los objetivos son parte de la formulación de la estrategia
1. ARichtig
2. BFalsch
25POLITICAS: Son declaraciones o comprensiones generales que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones
1. ARichtig
2. BFalsch
26La misión, en ocasiones también llamado propósito, es la respuesta a la pregunta ¿Cuál es nuestra empresa? Los principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de la empresa.
1. ARichtig
2. BFalsch
27La matriz CODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.
1. ARichtig
2. BFalsch
28La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por minimizar-minimizar). Puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta, se atrinchere o hasta se liquide
1. ARichtig
2. BFalsch
29La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades
1. ARichtig
2. BFalsch
30La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas.
1. ARichtig
2. BFalsch
31La estrategia FO, que capitalizaba las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a esta. Si tienen debilidades, buscarán superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades
1. ARichtig
2. BFalsch
32Estrategia que sugiere enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contenidas (oportunidades) en el "océano azul"
1. ARichtig
2. BFalsch
33Estrategia que sugiere enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contenidas (oportunidades) en el en el "océano rojo",
1. ARichtig
2. BFalsch
34Estrategia que trata de derrotar a la competencia en la industria existente, o el "océano rojo".
1. ARichtig
2. BFalsch
35Estrategia que trata de derrotar a la competencia en la industria existente, o el "océano azul.
1. ARichtig
2. BFalsch
36La matriz de portafolio es una herramienta para asignar recursos.
1. ARichtig
2. BFalsch
37El enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la experiencia
1. ARichtig
2. BFalsch
38En el análisis de la industria se identifican cinco fuerzas: 1) La competencia entre las compañías, 2) la amenaza de nuevas compañías que entran al mercado, 3) la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de compradores o clientes
1. ARichtig
2. BFalsch
39La estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios.
1. ARichtig
2. BFalsch
40Premisas es el establecimiento y acuerdo de gerentes y planeadores de usar suposiciones congruentes, criticas, para los planes que se consideran.
1. ARichtig
2. BFalsch
41Las premisas de planeación se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen
1. ARichtig
2. BFalsch
42La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción de entre varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeación
1. ARichtig
2. BFalsch
43La toma de decisiones es la selección de un curso de acción de entre varias alternativas
1. ARichtig
2. BFalsch
44Las técnicas para evaluar alternativas incluyen el análisis marginal y el análisis de la efectividad del costo.
1. ARichtig
2. BFalsch
45La experiencia, la experimentación y la investigación y análisis entran en juego al seleccionar una alternativa
1. ARichtig
2. BFalsch
46Las decisiones programadas son adecuadas para problemas estructurados o rutinarios.
1. ARichtig
2. BFalsch
47Las decisiones no programadas son utilizadas para problemas no estructurados y no rutinarios y las toman especialmente gerentes de alto nivel.
1. ARichtig
2. BFalsch
48La creatividad, la habilidad y el poder desarrollar nuevas ideas es importante para la administración efectiva. La innovación es el uso de estas ideas.
1. ARichtig
2. BFalsch
49El proceso creativo consiste de cuatro fases que se traslapan: escaneo inconsciente, intuición, percepción y formulación lógica
1. ARichtig
2. BFalsch
50Una técnica popular para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas
1. ARichtig
2. BFalsch
51Los individuos creativos pueden hacer una gran contribución a la empresa, y al mismo tiempo, crear problemas al no seguir reglas de comportamiento generalmente aceptadas.
1. ARichtig
2. BFalsch
52El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos
1. ARichtig
2. BFalsch
53La autoridad es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos
1. ARichtig
2. BFalsch
54Autoridad es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros
1. ARichtig
2. BFalsch
55El poder es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros
1. ARichtig
2. BFalsch
56El poder legitimo surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual una "posición" es aceptada por las personas como "legitima".
1. ARichtig
2. BFalsch
57La delegación de facultades de decisión significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores
1. ARichtig
2. BFalsch
58Empowerment es que los que están más próximos a la tarea son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan capacidades necesarias
1. ARichtig
2. BFalsch
59El poder puede ser legitimo, experto, referente, de recompensa o coercitivo.
1. ARichtig
2. BFalsch
60La delegación de facultades de decisión o empowerment permite a las personas tomar decisiones sin pedir la autorización de sus superiores.
1. ARichtig
2. BFalsch
61La autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre los subordinados
1. ARichtig
2. BFalsch
62Las relaciones de personal de apoyo o staff, por otra parte, consisten en dar asesoría, consejo y/o apoyo.
1. ARichtig
2. BFalsch
63La autoridad funcional es el derecho de controlar procesos, practicas, políticas y hasta asuntos selectos en departamentos distintos al de la persona
1. ARichtig
2. BFalsch
64Es una pequeña parte de la autoridad de un gerente de línea y debe definirse específicamente para que funcione
1. ARichtig
2. BFalsch
65Otro concepto importante es la descentralización, que es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones.
1. ARichtig
2. BFalsch
66Otro concepto importante es la centralización, que es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones.
1. ARichtig
2. BFalsch
67La centralización es la concentración de autoridad.
1. ARichtig
2. BFalsch
68La descentralización es la concentración de autoridad.
1. ARichtig
2. BFalsch
69Puede referirse a una concentración geográfica, centralización departamental, o la tendencia de restringir la delegación de toma de decisiones
1. ARichtig
2. BFalsch
70El proceso de delegación de autoridad incluye determinar los resultados a alcanzar, asignar tareas, delegar autoridad para realizar las tareas y hacer responsables a las personas de los resultados
1. ARichtig
2. BFalsch
71Los fracasos en la delegación efectiva a menudo se deben a actitudes personales
1. ARichtig
2. BFalsch
72Una delegación débil puede superarse al considerar las tareas y las metas, mantener una comunicación abierta, establecer controles efectivos y motivar a través de recompensas apropiadas.
1. ARichtig
2. BFalsch
73La autoridad previamente descentralizada puede ser recentralizada
1. ARichtig
2. BFalsch
74El balance es la clave para la descentralización apropiada.
1. ARichtig
2. BFalsch
75Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeño efectivo
1. ARichtig
2. BFalsch
76Muchos errores al organizar pueden evitarse al planear primero la organización apropiada para alcanzar metas y luego hacer modificaciones para los factores humanos y otros situacionales.
1. ARichtig
2. BFalsch
77La planeación de la organización identifica necesidades de personal y ayuda a superar deficiencias en la dotación del mismo.
1. ARichtig
2. BFalsch
78La organización efectiva permanece flexible y se ajusta a cambios en el ambiente.
1. ARichtig
2. BFalsch
79Para hacer efectivo el trabajo de asesoría, es importante aclarar las relaciones de autoridad, hacer que la línea escuche al personal staff y mantener a éste informado.
1. ARichtig
2. BFalsch
80El conflicto organizacional se puede reducir mediante el uso de organigramas y descripciones de puestos.
1. ARichtig
2. BFalsch
81La organización se mejora con la enseñanza de su naturaleza y al identificar la organización informal y la red natural de relaciones o vid.
1. ARichtig
2. BFalsch
82Las empresas efectivas desarrollan y nutren una cultura de organización apropiada.
1. ARichtig
2. BFalsch
83El desarrollo del gerente se refiere al progreso que un administrador hace al aprender cómo administrar con efectividad
1. ARichtig
2. BFalsch
84El desarrollo de la organización es un enfoque sistemático, integrado y planeado para hacer efectiva toda la organización o una unidad organizacional
1. ARichtig
2. BFalsch
85Pueden obtenerse buenos resultados mediante un enfoque sistemático al desarrollo y capacitación del administrador
1. ARichtig
2. BFalsch
86Pueden obtenerse malos resultados mediante un enfoque sistemático al desarrollo y capacitación del administrador
1. ARichtig
2. BFalsch
87La capacitación en el puesto incluye la progresión planeada, rotación de puestos, creación de posiciones de "asistente de", promociones temporales, uso de comités y consejos directivos menores y asesoramiento.
1. ARichtig
2. BFalsch
88El desarrollo del administrador puede incluir una variedad de programas de capacitación internos y externos
1. ARichtig
2. BFalsch
89Formas de administrar el conflicto incluyen evadir la situación, suavizar, forzar, compromiso, cambiar el comportamiento, reasignar a los individuos, resolver el conflicto a más altos niveles y solución de problemas
1. ARichtig
2. BFalsch
90Otro enfoque de administrar el conflicto es hacer cambios estructurales: modificar objetivos, desarrollar nuevos métodos de coordinación, así como volver a arreglar relaciones de autoridad-responsabilidad, tareas y ubicaciones de trabajo
1. ARichtig
2. BFalsch
91El proceso de desarrollo de la organización típico incluye el reconocimiento de problemas, diagnostico de una organización, realimentación de información sobre la organización, desarrollo de una estrategia de cambio, intervenciones y medición y evaluación de los esfuerzos de cambio.
1. ARichtig
2. BFalsch
92La organización que aprende se adapta con rapidez a los cambios en el ambiente a partir de aprendizaje continuo.
1. ARichtig
2. BFalsch
93El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan dispuestos y con entusiasmo a las metas del grupo
1. ARichtig
2. BFalsch
94Los estilos de liderazgo son: autocrático, democrático o participativo y de rienda suelta.
1. ARichtig
2. BFalsch
95La rejilla gerencial identifica dos dimensiones: preocupación por la producción y preocupación por las personas
1. ARichtig
2. BFalsch
96Un enfoque más al liderazgo, construido sobre la suposición de que los líderes son el producto de situaciones determinadas, se enfoca en el estudio de situaciones
1. ARichtig
2. BFalsch
97El enfoque de contingencia de Fiedler toma en cuenta la posición de poder del líder, la estructura de la tarea y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo
1. ARichtig
2. BFalsch
98La conclusión es que no hay un mejor estilo de liderazgo y que los gerentes pueden ser exitosos si se les coloca en las situaciones apropiadas.
1. ARichtig
2. BFalsch
99El enfoque ruta-meta al liderazgo sugiere que los lideres más efectivos ayudan a los subordinados a alcanzar las metas de la empresa y las personales.
1. ARichtig
2. BFalsch
100Los líderes transaccionales aclaran roles y tareas, establecen una estructura y ayudan a los seguidores a lograr objetivos.
1. ARichtig
2. BFalsch
101Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a otros y transforman la organización
1. ARichtig
2. BFalsch
102Los conceptos de liderazgo transformacional y carismático son similares.
1. ARichtig
2. BFalsch
103La comunicación es importante en el funcionamiento interno de la organización y en la interacción con el ambiente externo
1. ARichtig
2. BFalsch
104Comunicación es la transferencia de información de un emisor, siendo ésta comprendida por el receptor
1. ARichtig
2. BFalsch
105El proceso de la información empieza con el emisor, quien codifica una idea que es enviada de manera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor.
1. ARichtig
2. BFalsch
106El proceso de la comunicación puede ser interrumpido por "ruido", que entorpece la comunicación.
1. ARichtig
2. BFalsch
107La información puede fluir no sólo hacia abajo o hacia arriba en la estructura de la organización, sino horizontal o diagonalmente
1. ARichtig
2. BFalsch
108En una organización, los gerentes deben tener la información necesaria para hacer un buen trabajo.
1. ARichtig
2. BFalsch
109La comunicación puede ser escrita, pero más información se comunica de forma oral
1. ARichtig
2. BFalsch
110La comunicación se entorpece por barreras e interrupciones en el proceso de comunicación.
1. ARichtig
2. BFalsch
111Identificar las barreras de comunicacion y escuchar facilita no sólo comprender, sino administrar.
1. ARichtig
2. BFalsch
112Los medios electrónicos pueden mejorar la comunicación, como lo ilustran las teleconferencias y la aplicación de las computadoras, dos de los muchos enfoques para manejar la creciente cantidad de información en las organizaciones y hacer frente a la tendencia de la mundialización.
1. ARichtig
2. BFalsch
113El concepto ombudsman es la persona que investiga las preocupaciones de los empleados, proporciona un valioso enlace de comunicación ascendente
1. ARichtig
2. BFalsch
114Las cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales esta organizado el conocimiento administrativo son: Planear, Organizar, Integrar personal, dirigir y controlar.
1. ARichtig
2. BFalsch
115Un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo de organización
1. AEmpresa
2. BInstitución
3. CEstablecimiento
4. DFabrica
116Es un grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit.
1. AEmpresa
2. BOrganizacion
3. CNegocio
4. DGrupo
117Es un proceso creativo centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas
1. AFODA
2. BEspíritu mercantil
3. CLogística
4. DEspíritu empresarial
118Es la relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad
1. AEficacia
2. BProductividad
3. CEficiente
4. DGanancias
119Es el logro de objetivos.
1. AEfectividad
2. BEficacia
3. CRendimiento
4. DRentabilidad
5. EProductividad
120Es alcanzar los fines con el mínimo de recursos.
1. AEficiencia
2. BEficacia
3. CProductividad
4. DRentabilidad
5. EGanancias
121Es reconocido como el padre de la administración científica. Su principal preocupación era elevar la productividad a través de mayor eficiencia de la producción y mejor paga para los trabajadores al aplicar el método científico
1. AElton Mayo
2. BF. J. Roethlisberger
3. CHenry Fayol
4. DFrederick W. Taylor
122Referido como el padre de la teoría de la administración moderna, dividió las actividades industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y gerencial
1. AElton Mayo
2. BFrederick W. Taylor
3. CHenry Fayol
4. DF. J. Roethlisberger
123Popularizado por Henry Mintzberg; consiste en observar lo que los gerente hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones en cuanto a de que actividades (o roles) gerenciales se trata.
1. AEnfoque de roles
2. BEnfoque gerencial
3. CEnfoque Mintberg
4. DEnfoque de roles gerenciales
124Son las personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades técnicas
1. AGanancias
2. BInsumos
3. CProductividad
4. DEficiencia
125Grupos de personas que hacen demandas a la empresa
1. ARECLAMANTES
2. BDEMANDANTES
3. CQUEJOSOS
4. DINCONFORMES
126Es la tarea de los gerentes al transformar los insumos en resultados de manera efectiva y eficiente
1. AProceso de transformación gerencial
2. BSistema de comunicación
3. CVariables Externas
4. DSalidas
127La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos
1. AProceso de transformación gerencial
2. BSistema de comunicación
3. CVariables Externas
4. DSalidas
128Los gerentes efectivos revisaran regularmente el ambiente externo. Si bien es cierto que pueden tener poco o ningún poder para cambiarlo, no tienen más alternativa que responder a el.
1. AProceso de transformación gerencial
2. BSistema de comunicación
3. CVariables Externas
4. DSalidas
129Es tarea de los gerentes asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos a través de las funciones gerenciales en salidas.
1. AProceso de transformación gerencial
2. BSistema de comunicación
3. CVariables Externas
4. DSalidas
130Seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo cual requiere toma de decisiones
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
131Establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
132Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
133Influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Incluye motivación, estilos y enroques de liderazgo y comunicación
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
134Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes; facilita el cumplimiento de los planes
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
135Esencia del arte de administrar para lograr armonía entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas de grupo
1. APLANEAR
2. BORGANIZAR
3. CINTEGRACION DE PERSONAL
4. DDIRIGIR
5. ECONTROLAR
6. FCOORDINACION
136Es la determinación de la misión o propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
1. AESTRATEGIA
2. BPOLITICAS
3. CTACTICAS
4. DOPERATIVIDAD
137Son declaraciones o comprensiones generales que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones
1. AESTRATEGIA
2. BPOLITICAS
3. CTACTICAS
4. DOPERATIVIDAD
138En ocasiones también llamado propósito, es la respuesta a la pregunta ¿Cuál es nuestra empresa? Los principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de la empresa
1. ALa vision
2. BLa misión
3. CEl objetivo
4. DLa meta
5. EEl reto
139Se ha utilizado para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía
1. ACODA
2. BSTAFF
3. CBECHMARKING
4. DFODA
140La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas
1. AMini-mini
2. BMini-maxi
3. CMaxi-Maxi
4. DMaxi-mini
141Es una herramienta para asignar recursos, enlazando la tasa de crecimiento de la empresa con la posición competitiva relativa (medida por la participación de mercado) de la misma empresa
1. ADiagrama de arbol
2. BLa matriz de portafolio
3. CDiagrama de Gant
4. DDiagrama de pescado
142En el análisis de la industria se identifican cinco fuerzas: 1) La competencia entre las compañías, 2) la amenaza de nuevas compañías que entran al mercado, 3) la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de compradores o clientes
1. AAnálisis de la industria.
2. BEstrategia general de liderazgo de costo
3. CEstrategia de diferenciación
4. DEstrategia enfocada
143El enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la experiencia
1. AAnálisis de la industria.
2. BEstrategia general de liderazgo de costo
3. CEstrategia de diferenciación
4. DEstrategia enfocada
144La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios
1. AAnálisis de la industria.
2. BEstrategia general de liderazgo de costo
3. CEstrategia de diferenciación
4. DEstrategia enfocada
145Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica, u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa
1. AAnálisis de la industria.
2. BEstrategia general de liderazgo de costo
3. CEstrategia de diferenciación
4. DEstrategia enfocada
146Se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen
1. ALas premisas de planeación
2. BLas premisas
3. CLos pronosticos
4. DLa prevision
147Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin acción
1. ARacionalidad
2. BRacionalidad en la toma de decisiones
3. CRacionalidad limitada o "ligada
4. DRacionalidad nula
148Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o "ligada". En otras palabras, limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser completamente racional
1. ARacionalidad
2. BRacionalidad en la toma de decisiones
3. CRacionalidad limitada o "ligada
4. DRacionalidad nula
149Son factores que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos
1. AFactores cuantitativos
2. BLos factores cualitativos o intangibles
3. CLos factores cualitativos
4. DLos factores intangibles
150Son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional
1. AFactores cuantitativos
2. BLos factores cualitativos o intangibles
3. CLos factores cualitativos
4. DLos factores intangibles
151Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que merece en la toma de decisiones. La experiencia puede ser útil como una base para el análisis de decisiones
1. AExperiencia
2. BExperimentación
3. CInvestigación y análisis
152Se utiliza a menudo en la investigación científica. Se dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la administración y que la única forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos -en especial en vista de los factores intangibles- es probar las diversas alternativas y ver cuál es la mejor
1. AExperiencia
2. BExperimentación
3. CInvestigación y análisis
153Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así incluye una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas más críticas que afectan la meta buscada. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema.
1. AExperiencia
2. BExperimentación
3. CInvestigación y análisis
154Se aplica a problemas estructurados o rutinarios
1. AUna decisión
2. BLas decisiones no programadas
3. CIndecision
4. DUna decisión programada
155Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente
1. AUna decisión
2. BLas decisiones no programadas
3. CIndecision
4. DUna decisión programada
156Consiste de cuatro fases 1) escaneo inconsciente, 2) intuición, 3) percepción y 4) formulación lógica
1. ALluvia de ideas (brianstorming)
2. BProceso creativo.
3. CLimitaciones del análisis de grupo tradicional
4. DEl gerente creativo
157El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. Se busca la multiplicación de ideas. La aceptación de nuevas ideas es generalmente mayor cuando la decisión la toma el grupo a cargo de su implementación
1. ALluvia de ideas (brianstorming)
2. BProceso creativo.
3. CLimitaciones del análisis de grupo tradicional
4. DEl gerente creativo
158Aun cuando la técnica de lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto asumir que la creatividad florece solo en grupos. La acostumbrada reunión en grupos puede inhibir la creatividad
1. ALluvia de ideas (brianstorming)
2. BProceso creativo.
3. CLimitaciones del análisis de grupo tradicional
4. DEl gerente creativo
159Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas, pueden hacer grandes contribuciones a una empresa
1. ALluvia de ideas (brianstorming)
2. BProceso creativo.
3. CLimitaciones del análisis de grupo tradicional
4. DEl gerente creativo
160Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos
1. AEl poder legitimo
2. BAutoridad
3. CEl poder
161Es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros
1. AEl poder legitimo
2. BAutoridad
3. CEl poder
162Surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual una "posición" es aceptada por las personas como "legitima
1. AEl poder legitimo
2. BAutoridad
3. CEl poder
163Significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores
1. ADecision escalar
2. BLa delegación de facultades de decisión
3. CPrincipio escalar
4. DEmpowerment
164En la organización: cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición de gerencia de una empresa a cada posición de subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicación organizacional
1. AAutoridad funcional
2. BPrincipio escalar
3. CAutoridad de línea
4. DAutoridad
165Es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar procesos, practicas y políticas especificas, u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.
1. AAutoridad funcional
2. BPrincipio escalar
3. CAutoridad de línea
4. DAutoridad
166La autoridad se delega cuando un superior otorga discreción aun subordinado para tomar decisiones
1. ARichtig
2. BFalsch
167Implica algo más que delegar: refleja una filosofía de organización y administración
1. ALa descentralización
2. BLa centralización
3. CLa recentralización
168No es una inversión completa de la descentralización, ya que la delegación de autoridad no se retira totalmente a los gerentes que la llevan a cabo.
1. ALa descentralización
2. BLa centralización
3. CLa recentralización
169La búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa (o sea, si la autoridad debería estar centralizada tanto como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben estar separadas en divisiones de productos
1. APlaneación de la organización ideal
2. BModificación para el factor humano.
3. CVentajas de planificar la organización
170Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe hacer a un lado, la única elección es modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones individuales
1. APlaneación de la organización ideal
2. BModificación para el factor humano.
3. CVentajas de planificar la organización
171Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitación requeridos. Planificar la organización puede revelar debilidades
1. APlaneación de la organización ideal
2. BModificación para el factor humano.
3. CVentajas de planificar la organización
172Muchas empresas se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una estructura de organización efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente y hacer frente a nuevas contingencias.
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
173Además de motivos apremiantes para la reorganización, existe cierta necesidad de reajustes moderados y continuos con el fin de evitar que la estructura se estanque.
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
174El problema línea-staff no solo es uno de los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios y paciente enseñanza del personal
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
175Los gerentes deben de comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre personal de línea y de apoyo. La relación de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relación de staff, implica el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede "decir", pero el staff debe "vender" (sus recomendaciones).
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
176Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones y las de sus compañeros de trabajo. La comprensión se ayuda materialmente del uso apropiado de cuadros de organización, descripciones de puesto precisas, de especificar las relaciones de autoridad y de información y la introducción de metas específicas para puestos concretos
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
177La organización formal se complementa con la organización informal, los miembros de una empresa deben comprender los trabajos de la organización informal y formal
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada
178La efectividad de una organización también está influida por la cultura de la misma, que afecta la forma como se desarrollan las funciones gerenciales de planeación, organización, asignación de personal de apoyo, dirigir y controlar.
1. AEvitar la inflexibilidad organizacional
2. BLa necesidad de reajuste y cambio.
3. CHacer efectivo el trabajo del personal de apoyo
4. DComprender las relaciones de autoridad.
5. EEvitar conflictos mediante la clarificación
6. FGarantizar la comprensión de la organización
7. GPromover una cultura de organización apropiada.
179Indica como están ligados los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad
1. AOrganograma
2. BOrganigrama
3. CPentagrama
4. DLista de personal
180Antes de elegir programas de capacitación y desarrollo, es importante considerar tres necesidades. Primero, las necesidades de la organización incluyen temas como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y las tasas de rotación. Segundo, necesidades relacionadas con las operaciones y el puesto mismo pueden ser determinadas por las descripciones de puestos y los estándares de desempeño. Tercero, los datos relativos a las necesidades de capacitación individuales pueden ser obtenidos de las evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del puesto, pruebas, encuestas y planes en la carrera para los individuos.
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende.
181Los empleados en capacitación aprenden mientras contribuyen a las metas de la empresa. Sin embargo, ya que este enfoque requiere gerentes de alto nivel competentes que pueden enseñar y asesorar a los empleados en capacitación, hay limitaciones a la capacitación en el puesto.
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende.
182Además de la capacitación en el puesto, hay muchos enfoques más del desarrollo del administrador. Estos programas se pueden desarrollar dentro de la compañía, u ofrecerlos desde el exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende.
183Determinar la efectividad de los programas de capacitación, requiere mediciones contra estándares y una identificación sistemática de necesidades y objetivos de capacitación
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende
184Es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos.
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende.
185Se adapta a los cambios en el ambiente externo a partir de la renovación constante de su estructura y prácticas. Peter Senge, sugiere cinco técnicas que ayudan a la organización a aprender: 1) pensamiento en sistemas, 2) maestría personal, 3) modelos mentales, 4) una visión compartida y 5) aprendizaje del equipo.
1. AEl proceso del desarrollo y capacitación del administrador.
2. BAproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en puesto
3. CEnfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y externa.
4. DEvaluación y relevancia de los programas de capacitación
5. EAdministrar el cambio
6. FConflicto organizacional
7. GDesarrollo de la organización
8. HLa organización que aprende.
186Se define como el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de metas del grupo.
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
187Está compuesta de por lo menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
188Son rasgos específicos relacionados con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos físicos (como energía, presentación y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en si mismo), 6 características relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9 características sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
189Estos lideres pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
190Los líderes son vistos como que aplican tres estilos básicos. El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos. El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participación
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
191Estos son enfoques o de contingencia tienen mucho significado para la teoría y la practica gerencial. También se ligan al sistema de motivación y son importantes para los gerentes practicantes, que deben considerar la situación cuando diseñan un ambiente para el desempeño
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
192Estos lideres identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Y estos otros líderes articulan una visión e inspiran a los seguidores
1. AEl liderazgo
2. BComponentes del liderazgo.
3. CEnfoques de rasgo del liderazgo.
4. DEnfoque de liderazgo carismático
5. EComportamiento y estilos de liderazgo
6. FEnfoques situacional, o de contingencia del liderazgo
7. GLiderazgo transaccional y transformacional
193Su fin es tener la información disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la acción hacia el bienestar de la empresa
1. APropósito de la comunicación.
2. BProceso de comunicación
3. CComunicación en la organización
4. DBarreras e interrupciones en la comunicación
5. EHacia la comunicación efectiva
6. FMedios electrónicos en la comunicación
194Incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a través de un canal seleccionado y el receptor
1. APropósito de la comunicación.
2. BProceso de comunicación
3. CComunicación en la organización
4. DBarreras e interrupciones en la comunicación
5. EHacia la comunicación efectiva
6. FMedios electrónicos en la comunicación
195En la comunicación pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor, o en la realimentación
1. APropósito de la comunicación.
2. BProceso de comunicación
3. CComunicación en la organización
4. DBarreras e interrupciones en la comunicación
5. EHacia la comunicación efectiva
6. FMedios electrónicos en la comunicación
196El modelo del proceso de la comunicación ayuda a identificar los elementos importantes en el proceso de comunicación. Pueden ocurrir interrupciones en cada etapa. En verdad, el "ruido" interfiere con la comunicación efectiva en cada etapa del proceso.
1. APropósito de la comunicación.
2. BProceso de comunicación
3. CComunicación en la organización
4. DBarreras e interrupciones en la comunicación
5. EHacia la comunicación efectiva
6. FMedios electrónicos en la comunicación
197Las organizaciones adoptan cada vez más varios dispositivos electrónicos que mejoran la comunicación. El equipo electrónico incluye computadoras centrales (mainframes), minicomputadoras, computadoras personales y sistemas de correo electrónico (e-mail), así como teléfonos celulares para hacer llamadas mientras se esté en movimiento y localizadores para mantenerse en contacto con la oficina.
1. APropósito de la comunicación.
2. BProceso de comunicación
3. CComunicación en la organización
4. DBarreras e interrupciones en la comunicación
5. EHacia la comunicación efectiva
6. FMedios electrónicos en la comunicación
198Muchas organizaciones ya han utilizado de manera efectiva la nueva tecnología de una variedad de formas. Pero para hacerlas efectivas, los expertos técnicos deben hacer su mejor esfuerzo para identificar las verdaderas necesidades de las organizaciones y sus clientes para diseñar sistemas que sean útiles y amables con el usuario.
1. ATelecomunicaciones.
2. BTeleconferencias
3. CEl uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes.
199Es un grupo de personas que interactúan entre ellas mediante medios de audio y video con imágenes fijas o en movimiento.
1. ATelecomunicaciones.
2. BTeleconferencias
3. CEl uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes.
200La computadora extiende su rol del simple administrar la información a la comunicación. El trabajo en redes (networking) puede abrir canales de comunicación que nunca existieron antes y convertirse en una herramienta para la organización que aprende.
1. ATelecomunicaciones.
2. BTeleconferencias
3. CEl uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes.

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Beschreibung: Administración y Gestión Quiz am administración, erstellt von Jorge Gomez am 22/10/2019.
Autor: Jorge Gomez
Sprache: Español
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Schlagwörter: administración y gestión
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