Del desarrollo organizacional (DO) al aprendizaje organizacional (AO)

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• Del desarrollo organizacional (DO) al aprendizaje organizacional (AO)

• Desarrollo organizacional

• En forma general, el DO es una estrategia de cambio planeado, orientado sobre todo a la transformación de maneras de actuar, hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa.

• Una definición más profunda del DO es la siguiente:

• Estrategia para modifi car el comportamiento colectivo, apoyada en la capacitación y sensibilización del personal, desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización. Se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, a partir de las personas. Se guía por la misión de la empresa y evalúa su estructura actual y procesos técnicos o productivos.

• Por lo anterior, el objetivo del DO es:

• Rediseñar el comportamiento grupal en la empresa con la revisión de valores: creencias, normas, hábitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres y formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa.

• Esquema de aprendizaje y cambio personal

• Una vez que alcanza la conciencia, el sujeto se libera de actitudes negativas y surge su deseo por el cambio

• Primer nivel. Inconsciente-incompetente

• Cuando un individuo ignora que no sabe es inconsciente-incompetente; por tanto, es indiferente al cambio. Por ejemplo, un tarahumara en su hábitat natural que no ha recibido infl uencia de la civilización occidental no desea manejar automóviles porque no sabe que existen; es inconsciente de su incompetencia.

• Segundo nivel. Consciente-incompetente

• Una vez despertada la conciencia de la incompetencia, la persona está consciente de su carencia y preparada para hacerse competente. El nivel de conciencia despierta su deseo de cambio y aprendizaje. Si el tarahumara se muda a la ciudad, conocerá los automóviles, y en la medida en que se haga consciente de su benefi cio, los aceptará y hasta los requerirá.

• Tercer nivel. Consciente-competente

• Cuarto nivel. Inconsciente-competente

• Una vez que el individuo se capacite y aprenda estará en esta situación; sin embargo, no es lo óptimo, pues se requiere “automatizar” la conducta. El tarahumara que aprende a manejar lo hará en este nivel con mucho miedo, o empleará continuamente las reglas que le dio su instructor.

• Los hábitos son aprendizajes que están en el inconsciente. El individuo siempre debe cuestionarse cuándo cambiarlos para mejorar o adaptarse si mejoran las estrategias organizacionales. El tarahumara del ejemplo manejará su automóvil inconscientemente mientras platica con su familia.

• Cambio y reacciones humanas

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• Fases comunes al cambio de comportamiento individual

• Janssen las denomina de la siguiente forma:

• 1. Complacencia. 2. Negación. 3. Confusión. 4. Renovación.

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• Proceso táctico de DO

• La mayoría de los consultores en desarrollo organizacional (DO) coinciden en que su proceso estratégico-táctico implica tres etapas básicas:

• 1. Diagnóstico del sistema de la organización. (Medición de los procesos productivos, con énfasis en la parte humana y en la comunicación del factor humano.)

• 2. Desarrollo de una estrategia para mejoramiento.

• 3. “Movilizar” recursos económicos (presupuestos) para llevarlo a cabo.

• Ambiente para el cambio

• Las herramientas más comunes del diagnóstico son:

• 1. Entrevista-cuestionario-observación.

• 2. Análisis documental.

• 3. Diagramas de procesos y correlación de factores.

• 4. Análisis de información documental.

• Cuestionario típico de DO

• Asimismo, en el primer contacto se debe sondear el grado de profundidad al que se desea llegar. En consultoría, a esto se le llama amplitud de la intervención.

• El diagnóstico se lleva a cabo mediante entrevistas y análisis documental, que más adelante se comentará. Para realizar la entrevista se requiere una guía-cuestionario con preguntas abiertas que permitan que el entrevistado se explaye sobre cada punto, incluso que se desahogue.

• Un aspecto muy útil, eminentemente cualitativo, es cuando el agente de cambio solicita al entrevistado-observado que comente cómo debería ser la empresa para él; es decir, que esboce su modelo ideal de empresa, respuesta que debe escucharse con mucha atención y cobrar conciencia de que esta información puede tener elementos positivos e ideas valiosas útiles en el proceso.

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• Medición de la efectividad, satisfacción interna y competitividad

• Otra herramienta (ejercicio) que se puede pedir a los grupos de los talleres de análisis de problemas es que discutan el estudio de la competitividad (calidad y productividad entre las empresas) y la satisfacción del usuario con los productos de la empresa.

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• El sistema de mapeo con dibujos y esquemas de la manera como fluye la información entre clientes y proveedores de la empresa tiene gran valor y utilidad, por lo que en las sesiones de trabajo con los grupos se les debe solicitar que hagan esas representaciones.

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• Modelos de evaluación del desempeño de la empresa aplicables a la consultoría de DO

• Las principales empresas consultoras cuentan con un método propio; en Europa se ha desarrollado un sistema para evaluar a las empresas que mejor se desempeñan y les otorga anualmente un premio, previa convocatoria; las que compiten deben proporcionar información conforme al modelo de la EFQM (Fundación Europea para la Calidad Directiva).

• Modelo europeo (EFQM)

• Consta de dos factores claves: a) Habilitadores y b) Resultados

• a) Se denominan habilitadores a todos los cometidos que realiza la empresa (forma de organizarse) para lograr sus resultados. Los cinco elementos o subfactores habilitadores son: 1. Estrategia y liderazgo. 2. Involucramiento del personal. 3. Políticas de acción. 4. Procesos. 5. Aprovechamiento de recursos (uso adecuado).

• b) Los resultados son: 1. Utilidades de la empresa. 2. Satisfacción del cliente. 3. Satisfacción de los empleados.

• Las cinco disciplinas

• “La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco «disciplinas de aprendizaje» que constituyen programas permanentes de estudio y práctica:

• ”Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.

• ”Modelos mentales: refl exionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela nuestros actos y decisiones.

• ”Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.

• ”Aprendizaje en equipo: la transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas desarrollen una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

• ”Pensamiento sistémico: un modo de analizar —y un lenguaje para describir y comprender— las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor efi cacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico”.

• Proceso de aprendizaje organizacional

• De manera continua, todas las empresas generan conocimiento cuando sus miembros encuentran soluciones superiores a las previstas en los sistemas; sin embargo, sólo las de alto desempeño saben aprovecharlos y capitalizan e incorporan las mejores prácticas, aprendiendo de ellas, mientras que las otras los desperdician.

• Mejora. Es el avance que se da a la estrategia, tanto de las personas y sus formas de trabajar y actuar, como al perfeccionamiento de los procesos de trabajo y sus resultados en relación con la misión y objetivos preestablecidos.

• Aprendizaje. Es el proceso que trae consigo el quehacer real cuando se interioriza el conocimiento; cambia el comportamiento de las personas y de los equipos de trabajo. Es una transformación personal que depende del autoconocimiento y, por consiguiente, trae como consecuencia un cambio del comportamiento colectivo.

• Desarrollo. Es la adquisición de experiencias, habilidades y destrezas directamente relacionadas con las actividades y los procesos estratégicos. El desarrollo se mide con competencias laborales demostrables y con la efi ciencia y efi cacia del sistema de trabajo para alcanzar las metas de la estrategia.

• El cuadro de mando integral (score card ) y la organización orientada al aprendizaje

• El cuadro de mando o score card es el instrumento de medición de las principales variables de los cuatro puntos críticos de una empresa que informan permanentemente sobre su comportamiento. Todos estos datos enriquecen la dirección, el control y la administración general de una empresa.

• A continuación se explican con mayor detalle las cuatro dimensiones del cuadro de mando.

• 1. Perspectiva fi nanciera. Resultados económicos medidos en utilidades, en retorno de inversión (ROI), volumen de inversión, fl ujo de caja, etcétera

• 2. Perspectiva del cliente o de mercado. Cuota de mercado, crecimiento de mercado, satisfacción del usuario, ventas presentes y potenciales

• 3. Perspectiva de operaciones (procesos internos). Ciclo de elaboración de productos, tiempo del proceso, tiempo de respuesta al cliente, velocidad de facturación, grado de calidad medido en satisfacción y en cero fallas.

• 4. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje. Productividad laboral, ingresos por empleado, departamento o unidad de negocio, curva de aprendizaje de nuevas estrategias y habilidades: tiempo del dominio individual y grupal del aprendizaje de un nuevo comportamiento.*

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