LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING

1. Introducción a Lean y el concepto de desperdicio

   • ¿Cuáles son los principios claves de Lean?
     • Entregas de calida con la menor variabilidad o sin la variabilidad
     • Procesos flexibles que producen en el momento y cantidad necesaria
     • Organización energizada e involucrada capaz de realizar mejora continua año a ño
     • Reducir/eliminar desperdicios
   • La producción en masa
     • Comienzos del siglo XX por Ford
       • La empresas que adoptaron la producción masa comenzaron a tener dificultades hacia 1930
         • El principio era: "Puedes elegir el color que quieras, ¡siempre que sea negro!
           • No te daban a elegir, no había flexibilidad
   • Toyota fundadada en 1933
     • se propuso un gran desafío
       • Implementar el TPS
         • Objetivo como empresa
           • "Equipararse con la industria automovilística en 3 años"
         • Se adopta como un sistema
           • se adoptan los principios Lean
             • Principio de Flexibilidad
               • Producir rápidamente diferentes productos de variedad sin sacrificar al eficiencia
             • Principio Pull los productos son como los solicita el cliente final
               • Los tiempos de cambio son raápidos
             • Principio Push se fabrica un tipo de producto y si quieren comprarlo los clientes si no
             • Los principio son aplicados en varias industrias, incluyendo servicios
     • La empresa automotriz más exitosa
       • Eficiencia
       • Creación de Valor
       • Calidad
       • Liderazgo de Mercado
       • Rentabilidad

2. Herramientas para diagnóstico

   • Las 5S la base para la producción lean, crear un lugar limpio y organizado para trabajar
     • 4.Estandarizar
       • Cada objeto con su lugar marcado
     • 2.Ordenar
       • Que cada cosa tenga su estilo
     • 3. Limpiar
       • Área de trabajo limpia
     • 5.Mantener
       • Seguir mejorando
     • 1.Seleccionar
       • Tener lo necesario
   • Gestión visual es otra herramienta clave en un sistema lean
     • Por que la gestión visual es:
       • Crea un efecto de ver el status de un vistazo que facilita la reacción a una desviación a una
       • Hace que sea difícil ocultar los problemas
       • Es simple de usar - no se necesita hacer un reporte o acceder a una PC
   • Estándares maximizan eficiencia de personas y equipamiento, minimizan desperdicios y viriabilidad
     • La Hoja estándar de combinación de trabajo define el tiempo para las interacciones entre trabajadores y el equipo
     • La hoja estándar de trabajo identifica en forma visual los lugares donde se realizan las tareas
     • Las instrucciones estándar de trabajo proporcionan descripciones detalladas de cada paso del proceso
   • Procesos estandarizado mitos y realidades
     • Mitos
       • Los estándares significan u conjunto "rigido" de etapas que no puede ser alterado
       • Es una herramienta a ser utilizada por la gerencia para controlar a los colaboradores
       • Su foco es explotar a los empleados, pues se otienen mejoras simplemente haciendo que los colaboradores trabajen más
     • Realidades
       • Permite que los colaboradores tengan bajo control sus tareas, e identifiquen su área, de especialización
       • Es un mecanismo par que los coladores controlen l producción. Su objetivo no es controlar a los colaboradores
       • Mejora los estándares a través de proceso más inteligentes y no a través de procesos más trabajosos
   • Gestión de desempeño asegura que todos trabajan para conseguir las metas de la compañia
     • La Gestión desempeño se lleva a cabo en todos los niveles de la organización
       • 1. Select KPIs
       • 2. Derive targets for KPIs
       • 3. Measure KPIs
       • 5. Take action and review progress
       • 4. Conduct effective performancedialog
   • En lean, siempre se soluciona los problemas en forma sistémica
     • Step 1
       • Identificar el problema y el objetivo claramente siempre or escrito
     • Step 2
       • Seleccionar las herramientas analíticas apropiadas
     • Step 3
       • Desarrollar varias posibles soluciones (ejm. Mediante tormenta de ideas. etc.)
     • Step 4
       • Evaluar las opciones de solución en función de criterios relevantes, seleccionar la mejor opción y planificar
     • Step 5
       • Registre la solución en la hoja de formulario
     • Step6
       • Compruebe y evalúe si la solución implementada produce el resultado deseado. SI es así, haga la práctica estándar de la solución. Si no es así, vuelva a iniciar el proceso
   • Algunas herramientas típicas para solucionar problemas
     • 5 Whys
     • Pareto chart
     • Cause-and-effect chart
   • OEE
     • Herramienta clave para desperdicios más importantes y donde se debe analizar con pronfundidad
   • El mapa de flujo de valor (VSM o MIFA) es una representación del estado actual que revela las fuentes de pérdida del sistema
     • Proveedor
     • Fabricante
     • Cliente
     • 7 pasos de un mapa de flujo
       • 1.Definir requerimientos del cliente creando casilleros de datos de cliente y empresa
       • 2.Identificar los pasos del proceso, separados por stock
       • Calcular tiempo de procesamiento y tiempo de entrega
       • 4.Reunir datos sobre stock, volumen, mix
       • 3.Reunir información sobre los pasos del proceso, tiempo de ciclo, recursos, cambios en el tiempo, tasa de defectos, tamaño de lote
       • 5. Determinar flujos de materiales externos: frecuencia, tamaño, de lote
       • 6. Determinar flujos de información
       • Consejos importantes para el mapa de flujo de valor
         • Concentrarse en comprender en su totalidad el flujo de valor de una producto
         • Resistir la atención de pasar el estado siguientes de entender el actual
         • "Caminar" rápidamente todo el flujo de valor para identificar estacionamientos, y volver para reunir datos detallados de proceso e inventario
         • No preocuparse por la estructura en el primer esbozo - sólo dibujar (o usar "post-its") los procesos y organizarlos (pasos 1& 2), luego pasar a pasos 3 a 7
         • 'Vaya & vea', no crea lo que le dicen. La gente tiende a ser optimista y a tratar de adivinar lo que no sabe, de modo que pruebe y mida todo personalmente

3. Metodologías Lean

   • Takt time
     • Es el tiempo deseado entre la obtención de cada unidad de producto, sincronizado de acuerdo a la demanda de los clientes
     • TAKT Time = Tiempototal disponible / Demanda total de clientes
     • El tiempo de ciclo es el tiempo requerido para una operación repetitiva. Un proceso es viable si el tiempo de ciclo es menor o igual al takt time
   • SMED, Sirve para reducir los tiempos de ciclo mediante la mejora de los tiempos
     • 1. Medir el tiempo total de set up
     • 2. Determinar que pasos externos y cuales internos
     • 3. Convertir el trabajo interno en trabajo externo y removerlo del set up
     • 4. Acelerar los pasos internos
     • 5. Acelerar los pasos externos
     • 6. Estandarizar el nuevo procesos de set up
   • Sistemas Andon
     • Creados para mostrar el estado actual de la producción para cada línea o área de trabajo
     • Permite una rápida reacción encaso de desviaciones
     • También puede ser constituido de luces, banderas, campanas, sonidos.
   • Poka Yoke, a prueba de errores
     • Objetivo
       • 100% calidad Eliminar causas potenciales de errores tales como
         • Materiales
         • Olvidos
         • Confusiones
         • Mediciones incorrectas
     • Término
       • Poka=fallo, error no intencionado - YOKE= evitar POKA YOKE significa precauciones y sistemas técnicos simples diseñados para evitar errores si se produce una decisión o acción incorrecta
   • TMP - Mantenimiento Productivo Total
     • TMP ahorrará a nuestra compañía
     • TMP ayudar a reducir desperdicios
     • TMP mejorará calidad/ rendimiento del producto
     • TPM fomenta la seguridad
     • 8 Pilares
       • Mejoras enfocadas
       • Mantenimiento Autónomo
       • Mantenimiento Planificado
       • Seguridad y entorno
       • Mantenimiento áreas soporte
       • Mantenimiento de Calidad
       • Prevención del mantenimiento
       • Polivalencia y desarrollo de habilidades
     • Apoyo de la Alta Dirección
       • 1. Monitorear y usar OEE
       • 2.Confiar en el mantenimiento autónomo
       • 4. Desplegar el mantenimiento preventivo
       • 5.Fortalecer capacidades
       • 3. Optimizar el proceso de reparación

4. Lean básicos

   • "Satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del cliente con el menor consumo de recursos a través de la eliminación continua de desperdicios, variaciones e inflexibles
     • ¿Por qué implementar Lean?
       • Cambios en las especttativas del mercado
         • Mejoras en la eficiencia = Reducción de costos
         • Mejorar la calidad de los productos es un requerimiento
         • Se requiere rapidez en las entregas y variedad de productos
         • Crece la competitividad
       • 3 Inhibidores fundamentales que generan pérdidas en el desempeño de los procesos
         • Desperdicio
           • Usos más allá de los requerimientos del cliente
             • Re-trabajo
             • Capacidad ociosa
             • controles redundantes
         • Variabilidad
           • Cualquier desvío del proceso patrón y desempeño
             • Tiempo de procesamiento
             • Tiempo de ciclo
             • Desempeño individual
         • Inflexibilidad
           • Incapacidad de satisfacer los requerimientos de los cliientes
             • Predicción de demanda
             • Gestión de capacidad
             • inventarios
   • No sólo se trata de reducir costos si de otras cosas más
     • Calidad
       • ofrecer mejor servicio al cliente con cero error
     • Costos
       • Obtener mejoras de productividad continuas
       • La improductividad aumenta los costos sin agregar valor dese la peroectiva ddel cliente
         • Improductividad
           • Trabajo o uso de recursos que no agregan valor al producto
           • La palabra japonesa "mudanza" es a veces utilizada para describir el desperdicio
             • Existen 8 tipos de desperdicio
               • 8.Intelecto
                 • cualquier falta en utilizar la totalidad del tiempo y talento de las personas
               • 7.-Movimiento
                 • Cualquier movimiento que no agregue valor
               • 6.Retrabajo
                 • Cualquier actividad que sea consecuencia del error anterior
               • 5.Inventario
                 • Cualquier cosa además de lo mínimo necesario para conseguir realizar el trabajo
                   • El que ocultan los problemas
               • 4. Sobreprocesamiento
                 • Procesamiento de especificaciones más exigentes de lo necesario
               • 3.Transporte
                 • Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea esencial
               • 1. Producción Excesiva
                 • Producir en exceso, o producir con demasiada anticipación
               • 2. Espera
                 • Esperar por piezas, personas o equipos
             • Pilares en eliminar desperdicio, inflexibilidad y variabilidad
               • Procesos operacionales
               • Infraestructura de gestión
               • Mentalidades y conductas
         • Actividad incidental
           • Trabajo que no crea valor para el cliente en forma directa, pero que es necesario para el desarrollo de las operaciones
         • Actividad con valor agregado
           • Trabajo que aumenta directamente el valor del producto a los ojos del cliente
           • Algo por lo que el cliente pagaría
         • El objetivo
           • Es maximizar la proporción de actividades con valor agregado reduciendo aquellas improductivas y accesorias
     • Riesgo
       • Brindar mayor énfasis en la transparencia y control del riesgo
     • Servicio Oportuno
       • Garantizar un tiempo de entrega determinado para productos y servicios específicos (propuesta de valor)