Capitulo 4 y 5

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• Camila Andrea Aparicio Pineda
• ID 450842
• Análisis y Diagnóstico Organizacional
• Libro diagnostico Organizacional evaluación sistemática del desempeño empresarial en la era digital (Elizabeth Vidal Arizabaleta)
• Capitulo 4 y 5
• Universidad Minuto de Dios

Capitulo 4: Los modelos de gestión

• MODELO DESCRIPTIVO
• Indagación cuyo resultado es un listado de objetivos a seguir durante un año, sin estudio de la relación causa-efecto ni análisis a la viabilidad
• No vinculan el análisis causa-efecto
• Método de indagación de la particular a lo general
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MODELOS DE GESTION

• 1. Modelos Deductivos: Establecimiento de la misión- Visión, estrategias, objetivos, indicadores, metas.
• Tradicional: modelo 1-2
• 2. Modelos Inductivos: Establecimiento de la misión- Visión, Análisis de problemas, definición de acciones, objetivos y metas para enfrentar problemas Plan estrategias
• Planificación tradicional: DOFA
• Método de análisis de problemas MAP
• 3. Intermedio
• Balanced Scorecard
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MODELOS DEDUCTIVOS

• Van de lo general a lo particular
• Modelo 1-2
• Empieza definiendo metas u objetivos organizacionales en un corto plazo, se realiza un seguimiento de sus logros a través de la contabilidad (mirando su estado de resultado mes a mes)..
• Un decisor requiere de información pertinente, adecuada y oportuna que le da mayor grado de certeza a su acción y menor margen de error.

MODELOS INDUCTIVOS

• 1. MODELO TRADICIONAL DOFA:
• FACTORES EXTERNOS (Amenazas y oportunidades)
• FACTORES INTERNOS (Fortalezas y debilidades)
• Herramienta de auditoria de la organización para detectar el impacto presente y el futuro del entorno , donde se plantea un procedimiento inductivo de gestión.
• Se comienza identificando los PROBLEMAS concebidos estos en su doble acepción: como obstáculos evitables y como oportunidades.
• PROCEDIMIENTO
• AUDITORIA EXTERNA:
• Se hace una lista de amenazas y oportunidades provenientes del entorno
• Sector económico: se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organización a dicho factor
• El resultado se vierte en una matriz de evaluación de factores externos
• AUDITORIA INTERNA
• Examen de fortalezas y debilidades por áreas funcionales
• Sector económico: se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para calificarla con respecto a dicho factor
• El resultado se vierte en una matriz de evaluación de factores internos
• DISEÑO DE ACCIONES ESTRATEGICAS
• ESTRATEGIAS FO: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• ESTRATEGIAS FA: Usar las fortalezas para evitar amenazas.
• ESTRATEGIAS DO: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
• ESTRATEGIAS DA: Reducir las debilidades y evitar las amenazas.

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• 2. El método de análisis de problemas método MAP
• Método para el análisis de problemas comunitarios o de base y para organizaciones de pequeña y mediana complejidad de todos los sectores económicos.
• PRINCIPIOS
• Personas que organizan su trabajo y planifican desde distintas perspectivas.
• Cada actor se adhiere a las distintas ideologías, tiene intereses e intenciones diferentes, distintas habilidades y competencias y valora las situaciones desde esas perspectiva.
• Son creativos, nadie puede predecir sus comportamientos
• Sortear las restricciones y vencer las resistencias de los otros al plan y al trabajo propio
• Dirigir, planificar y evaluar
• Los criterios para la identificación y selección de problema esta diseñado para guiar la identificación, selección y análisis de los problemas que en la organización considere mas relevantes.
• PASOS GENERALES
• Selección de los problemas y definición del actor que declara el problema
• Precisión del problema (Descripción)
• Explicación del problema e identificación de las consecuencias o impacto del problema si no se ataca a tiempo
• Diseño de la situación objetivo
• Selección de las causas criticas
• Selección y diseño de planes de acción (para atacar las causas criticas del problema)
• Definición de responsables
• Presupuesto
• Análisis estratégico de viabilidad
• Análisis de vulnerabilidad
• Petición y rendición de cuentas
• CRITERIOS PARA LA SELECCION DE PROBLEMAS
• Valor e importancia del problema
• Tiempo de maduración de los resultados
• Recursos que demanda su solución
• Gobernabilidad (Control)
• Costo de postergación de los problemas no seleccionados
• Exigencia de innovación o continuidad
• Impacto en la organización

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• 3. INTERMEDIO
• BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
• Mayor énfasis en la visión que en la misión
• Los indicadores de resultados no se concentran en una sola área de la organización
• Empieza cuando el equipo de alta dirección, se pone a trabajar para traducir la estrategia de la organización en unos objetivos estratégicos específicos. Cuando se han establecido los objetivos de los clientes y los financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno, esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del CMI.
• El CMI proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería ( de ser necesaria) y de transformación.
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• Análisis de funciones cruzadas y el mapa estratégico
• Un mapa estratégico corporativo, es la explicación del estado de la organización compuesto por cadenas argumentales que evidencian la relación causa-efecto.
• El mapa estratégico del cuadro de mando integral, expresa solo la relación entre indicadores e inductores correspondientes a objetivos estratégicos en cada una de sus perspectivas.
• En la perspectiva de procesos internos, podemos observar que son 3 los inductores (causa) para aumentar la confianza del cliente:
• Comprender los segmentos de cliente
• Desarrollar nuevos productos
• Venta cruzada de la línea de productos

Capítulo 5: Evaluación del entorno

• Entorno: Conjunto de personas, organizaciones, instituciones, objetos o elementos de cualquier naturaleza que siento exteriores a la empresa, tengan alguna significación para ella.
• Factores críticos para el éxito: Consisten en la identificación de amenazas y oportunidades mas importantes que enfrenta la empresa, los gerentes clasifican los factores identificados de 1 a 4 (desde 1 para la oportunidad/amenaza mas importante hasta 4 la oportunidad/amenaza menos importante).
• Freund (1997) dice que los factores críticos para el éxito deben ser:
• Importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo
• Mensurables
• Relativamente pocos
• Aplicables a todas las empresas de la competencia
• Desagregados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocaran mas concretamente a las áreas o divisiones funcionales

PROCESO DE EVALUACION DEL ENTORNO

• Presentación de la organización
• Base legal
• Reseña histórica
• Dirección, barrio, zona
• Organigrama
• Directivos con sus direcciones y teléfonos
• Composición de la junta directiva
• Sector y subsector económico al que pertenece su actividad
• Subsidiarias asociadas o filiales, oficinas regionales, plantas industriales
• Edad de la empresa
• Tamaño de la empresa
• Fase del negocio
• Numero total de empleados según tipo de contrato
• Áreas funcionales y personal empleado total y por áreas
• Antigüedad promedio por niveles jerárquicos
• Declaración de visión, misión, valores
• Políticas generales y por áreas (si las tiene)
• Objetivos generales y por áreas (si las tiene)
• Estrategias generales y por áreas (si las tiene)

FASE DEL NEGOCIO

• Crecimiento: Se encuentran en su fase mas temprana del ciclo de vida, tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento.
• Sostenibilidad: Las empresas siguen atrayendo inversiones y reinversiones pero se les exige que tengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
• Cosecha: Fase madura del ciclo de vida en que la empresa quiere recolectar las inversiones realizadas en las fases anteriores.
• Salida: Los negocios que ya no encajan en los objetivos estratégicos de la empresa o ya no pueden generar unos adecuados rendimientos de dinero o financieros.
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Identificacion de fuerzas externas clave

• FUERZAS ECONOMICAS
• Las tendencias del valor del peso tienen repercusiones importantes y desiguales para las compañías de diferentes industrias en diversos lugares. Es importante tener en cuenta el entorno macroeconómico, el comportamiento sectorial, la contribución del sector al PIB nacional y los indicadores sectoriales.
• FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
• Las tendencias demográficas están dando forma a la manera como viven ,trabajan, producen y consumen los trabajadores en todas las partes del mundo.
• FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS
• Los niveles de gobierno de nivel nacional, regional, departamental o municipal son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones.
• FUERZAS TECNOLOGICAS
• Pueden crear mercados y productos nuevos, cambiar la posición competitiva relativa de los costos de la industria y hacer que los productos y servicios se vuelvan obsoletos.

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• EVALUACION DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLUSTER
• 1. LA CADENA PRODUCTIVA: Proceso sistemático, en el que los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final.
• Encadenamientos productivos: La cadena a la cual pertenece la organización objeto del proceso diagnostico, tiene dos posibles clases de encadenamiento: horizontal y vertical.
• Encadenamiento horizontal: Se realizan con los competidores, es decir con empresas de similar tamaño, sector, localización y etapa del proceso productivo.
• Encadenamiento vertical: Pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los canales de distribución y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo.
• IDENTIFICACION DE LA CADENA PRODUCTIVA
• Los proveedores- Selección de los proveedores
• Los subcontratistas
• Canales de distribución: Transporte, tecnologías de comunicación
• Competidores directos: Barreras del sector
• Clientes

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• 2. LOS CLUSTERS: Cumulo o conglomerado, concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que se organizan alrededor de usos finales comunes.
• Los limites están determinados por la complementariedad de empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo.
• Raramente coinciden con una clasificación industrial o económica tradicional.
• Promueve una nueva forma de agrupación, distinta de la tradicional que desde luego, no es capaz de capturar muchos de los agentes y aspectos de la competitividad.
• METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION DE UN CLUSTER
• La cadena productiva con sus eslabonamientos hacia adelante y hacia atrás
• Evaluar las empresas relacionadas y de apoyo y las instituciones quede una u otra manera contribuyen a las actividad de la organización y de las otras organización que comparten o no con estos
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• MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO-MPC
• Identificar los principales competidores de la empresa así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Se desarrolla con los siguientes pasos:
• Identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que están evaluando
• Prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores críticos de éxito para ese sector
• Asignar un peso relativo a cada uno de los factores
• Asignar una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho factor
• Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponderada y sume esta columna para obtener el total ponderado de la organización
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• LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXERNOS MATRIZ EFE
• Facilita el resumen evaluativo de la informacion economica, social, cultural, demografica, ambiental, politica, gubernamental, juridica, tecnologica y competitiva.
• PASOS
• Seleccionar los factores claves de exito FCE
• Preparar una matriz EFE que incluya los facores crisiticos de exito para ese sector
• Asignar un peso relativo a cada uno de los factores
• Asignar una calificacion a cada factor de acuerdo econ el estado de dciho factor, calificacion del (1 al 4)
• Calcular el total ponderado de la organizacion
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