CONDUCTA LABORAL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS

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CAMBIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS

Fuerzas para el cambio

En la actualidad,

ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Aun las

industrias estables por tradición, las de la energía y aparatos han

experimentado –y continuarán experimentando– un cambio turbulento. Las

compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias

deben cambiar, a veces radicalmente. Al mismo tiempo que Microsoft lucha con el

lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan controvertido –Vista– también

trata de vencer a las compañías más pequeñas como Google que ofrecen cada vez

más paquetes de software gratuitos basados en Web.

La tecnología está cambiando los puestos y las

organizaciones. Apenas en el tiempo que le toma a una organización adaptarse a

un cambio tecnológico llegan otros desafíos y oportunidades tecnológicas.

Los

choques económicos han seguido imponiendo cambios a las organizaciones. Por

ejemplo, en años recientes en empresas.com, hicieron a decenas de miles de inversionistas

millonarios de la noche a la mañana, después colapsaron y arrastraron a otras

en su caída.

La competencia está cambiando. La economía global significa

que es probable que los competidores

lleguen del otro lado del océano o del otro lado de la ciudad. La mayor

competencia significa que las empresas exitosas serán aquellas que cambien como

respuesta a la competencia.

Las tendencias sociales no permanecen

estáticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 15 años, las

personas encuentran y comparten información en los grupos de conversación

(chats) de Internet.

Cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.

cambio planeado Actividades para el cambio

que son intencionales y están orientadas a alguna meta

agente del cambio Persona que actúa como

catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el

cambio.

Resistencia al cambio

la resistencia al

cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si

no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las

características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una

fuente de conflicto funcional.

La resistencia al

cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada,

puede ser abierta,

implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con

la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio

y los empleados responden rápido expresando sus quejas, disminuyendo el ritmo

de trabajo, amenazando con ir a la huelga, etc. El mayor desafío es administrar

la resistencia que es implícita o diferida.

Vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido siete

tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar

contra la resistencia al cambio.

Educación y

comunicación La

resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de

ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la

resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala

información y la comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los

hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera

disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda para “vender” la necesidad

de un cambio.

Participación Es difícil que los

individuos resistan la decisión de un cambio en el

que hayan

participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser

llamados al proceso de decisión.

Obtener el apoyo y

compromiso Los

agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de

reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los empleados son

grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas

aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.

Implementar los

cambios con justicia Si

trata que los gerentes hagan que los empleados vean el cambio positiva mente, la

mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las

personas simplemente no les gusta el cambio.

Manipulación y

cooptación La

manipulación se

refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar

los hechos para hacer que parezcan más

Atractivos, esparcir

información indeseable y crear falsos rumores para hacer que

Los empleados acepten

un cambio, son ejemplos de manipulación.

Seleccionar a las

personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la aptitud

de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la

personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia

el cambio que otras.

Coerción La última táctica de

la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza directa

sobre quienes resisten. Si la dirección corporativa mencionada en el análisis

anterior realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si

los empleados no acceden al recorte de salarios, entonces la coerción sería el

acto implícito a esta táctica para el cambio.

ENFOQUES PARA

ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio: el modelo

de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho

etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo

organizacional.

Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin afirmaba

que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una

ruta de tres etapas:

descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el

congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.

Descongelamiento:

Cambiar para superar las presiones de la resistencia Individual y de la

conformidad grupal.

Movimiento: Proceso

del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que

se desea.

Congelamiento: Estabilizar

la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y

restringen.

El statu quo puede

considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio –superar las

presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal– es

necesario que haya un descongelamiento. Este puede lograrse en una de tres

formas:

fuerzas impulsoras Fuerzas que dirigen

el comportamiento lejos del statu quo.

fuerzas restrictivas Fuerzas que obstaculizan

el movimiento a partir del equilibrio existente.

Una tercera

alternativa es combinar los dos primeros enfoques. Las compañías que han tenido

éxito en el pasado es probable que encuentren fuerzas

restrictivas porque

la gente cuestiona la necesidad de cambiar.

Investigación de la acción

La investigación de

la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obtención

sistemática de datos

para después seleccionar un curso de acción con base en

lo que indique el

análisis de los datos.21 Su importancia estriba en que brinda una

metodología

científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la

acción consiste en

cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y

evaluación. Observará

que estas etapas siguen de cerca al método científico.

Consultoría del

proceso

El propósito de la consultoría

del proceso (CP) es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por

lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los eventos

de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente. Esto incluye el flujo del

trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los

canales formales de comunicación.

Creación de una cultura para el cambio

Definición de innovación

Dijimos

que el cambio se refiere a hacer las cosas en

una forma diferente. Innovación

es un tipo de cambio más especializado. La innovación es una nueva idea que se aplica

para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.

Fuentes de innovación

Las

variables estructurales han sido la fuente de innovación potencial más

estudiada.35 La revisión exhaustiva de la relación entre la estructura y la

innovación lleva a las conclusiones siguientes.36 En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de manera

positiva en la innovación, debido a que tienen menos diferenciación vertical,

formalización y centralización, las organizaciones orgánicas facilitan la

flexibilidad, adaptación y el intercambio de ideas fértiles que hacen más fácil

la adopción de innovaciones. En segundo lugar, tener mucha antigüedad en la

administración se asocia con la innovación. Aparentemente la antigüedad en la

dirección da legitimidad y conocimiento de cómo hacer las tareas y obtener los

resultados deseados. En tercer lugar la innovación se nutre cuando hay recursos

abundantes. Ya que éstos permiten que una organización enfrente a la compra de

innovaciones, recupere el costo de instituirlas, y absorba las fallas.

Creación de una organización que aprende

Una organización

que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. Así como

los individuos aprenden, también las organizaciones lo hacen. “Todas las organizaciones

aprenden, sean conscientes de ello o no: es un requerimiento fundamental para

la continuación de su existencia”.

aprendizaje de un

solo lazo Proceso

de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes.

aprendizaje de doble

lazo Proceso

de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, políticas y

rutinas estándar de la organización.

El estrés en el trabajo y cómo manejarlo

El estrés es

una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado con una

oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y

cuyo resultado se

percibe como incierto e importante.

Fuentes potenciales del estrés

Factores ambientales Así como la incertidumbre

ambiental influye en el diseño de la estructura de una organización, también

influye en los niveles de estrés entre

los empleados de

ésta. Hay tres tipos de incertidumbre ambiental: económica,

política y

tecnológica.

Los cambios en el ciclo de los

negocios generan incertidumbres económicas.

Cuando la economía

está en contracción, por ejemplo, la gente siente ansiedad

con respecto de la

seguridad en su empleo.

Las incertidumbres

políticas no tienden a crear estrés entre los norteamericanos como sí lo

producen en los empleados en países como Haití o Venezuela.

El cambio tecnológico

es el tercer tipo de factor ambiental que genera estrés. Debido a que las

innovaciones hacen que las aptitudes y experiencia de los empleados queden obsoletas

en corto tiempo, las computadoras, robótica, automatización y otras formas similares

de innovaciones tecnológicas son una amenaza para muchas personas y les

ocasionan estrés.

Factores

organizacionales En

una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello son

las presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado,

un jefe demandante e insensible, y compañeros desagradables.

Hemos clasificado

esos factores alrededor de las demandas de la tarea, de los

roles e interpersonales.

Las demandas de la

tarea son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el

diseño del trabajo del individuo (autonomía, variedad de la tarea, grado de

automatización, etc.), condiciones de trabajo, y distribución física del sitio.

Las demandas del

rol se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del

rol particular que desempeña en la organización. Los conflictos de roles

generan expectativas difíciles de reconciliar o satisfacer.

Las demandas interpersonales

son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo social de los

colegas y las malas relaciones interpersonales ocasionan estrés, en especial

entre los empleados con una gran necesidad social.

Factores personales El individuo normal trabaja

de 40 a 50 horas por semana.

Pero las experiencias

y problemas que las personas enfrentan en las otras 120 horas en que no laboran

de cada semana se reflejan en el trabajo.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS

El estrés se

manifiesta de varias maneras.

Síntomas fisiológicos

La

mayor parte de la atención que se prestó en un principio al estrés estaba

dirigida a los síntomas fisiológicos. Esto se debía sobre todo al hecho de que

el tema era investigado por especialistas en la salud y las ciencias médicas.

Síntomas psicológicos

El

estrés ocasiona insatisfacción, y aquel relacionado con

el trabajo produce

insatisfacción relacionada con el empleo, que en realidad es “el

efecto psicológico

más simple y obvio” del estrés.

Síntomas en el

comportamiento Los

síntomas del estrés relacionados con el

Comportamiento

incluyen cambios en la productividad, ausentismo y rotación, así

Como cambios en los hábitos

alimenticios, más tabaquismo y consumo de alcohol,

habla rápida,

inquietud y desórdenes del sueño.

Manejo del estrés

Desde el

punto de vista de una organización, a la administración no debe preocuparle si

los empleados experimentan niveles de estrés de bajos a moderados.

Enfoques individuales

Un

empleado tiene la responsabilidad personal de reducir

sus niveles de

estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado eficaces

incluyen la implementación de técnicas

de administración del tiempo, más ejercicio

físico, capacitación

para relajarse y aumento de la red social de apoyo.

Enfoques

organizacionales Algunos

de los factores que causan estrés –en particular las demandas de la tarea y el

rol– están controlados por la administración, por lo que pueden ser modificados

o cambiados. Las estrategias que la administración puede considerar incluyen

una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación,

planteamiento realista de metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del

empleado, mejor comunicación organizacional, oferta de periodos sabáticos a los

empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.