COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATEGICA

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• COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATEGICA

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• Se han desarrollado
• diferentes modelos de intervención y mejora de la gestión escolar, para
• transitar a un enfoque estratégico.
• Para Senge (1995) “el
• aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en saber qué debe
• suceder”
• El Modelo de gestión
• Educativa Estratégica; cuenta con ocho componentes, que son una respuesta a los
• obstáculos para el logro educativo

1. Liderazgo compartido:

• Se ha encontrado que una “buena escuela” no sólo parte de tener
• “un buen director”, sino que el éxito deéste está asociado a forma de dirigir
• la institución.
• Se requieren directivos
• con mejor perfil, a la al­tura de la complejidad de los procesos a coordinar,
• liderar y dirigir; líderes que impulsen cambios y aporten sus potencialidades
• en beneficio de los propósitos compartidos.
• Un buen liderazgo, es
• determinante para el aseguramiento de pro­pósitos la transformación de la
• organización y el funcionamiento interno de las escuelas, la gestión de la
• función supervisora; el desarrollo de una gestión institucional centrada en la
• escuela y el aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el alineamiento
• de toda la estructura educativa hacia el logro educativo.

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• El directivo, va más allá
• del desempeño del puesto en función delnombramiento, se preocupa y ocupa del
• desarrollo de los procesos al igual que de las personas.
• El líder
• transformacional se define como aquel que considera las condiciones
• individuales, que estimula el desarrollo intelectual; que inspira.
• El liderazgo, se vuelve
• más efectivo cuando logra que todos participen, conlleva un cambio a la hora de
• la toma de decisiones; así se refuerza la autonomía y el autoaprendizaje,
• formando organizaciones que aprenden orientadas hacia la mejora.

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• Se espera que se cuente con liderazgos sólidos que emprendan e
• impulsen procesos de trans­formación y que adopten una cultura de calidad en el
• desarrollo de las instituciones, desde dentro, pero también desde fuera de los
• centros.
• Al respecto, Morán (2008)
• afirma que los factores que han permitido a los directivos generar experiencias
• exitosas son: el trabajo en equipo, buena comuni­cación, adecuada visión y
• planeación, apoyo de colaboradores y libertad de acción, entre otros. Distingue
• como prácticas decisivas para lograr un liderazgo efectivo, el que los
• directivos tengan que:Desafiar los procesos, Inspirar una visión
• compartida, Habilitar a otros para que actúen, Modelar el camino
• y Dar aliento al corazón.

2. Trabajo colaborativo

• La conformación de equipos de trabajo se da en tiempos y formas
• diversas, esto no significa tácitamente que sus miembros trabajen en equipo,
• Establecer dinámicas de colaboración en un equipo se convierte, en
• una tarea compleja y permanente, pues de ello depende el funcio­namiento del
• equipo.
• Un trabajo colaborativo en las instituciones
• educativas implica procesos que facili­ten la comprensión, planificación,
• acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere ha­cer y cómo.
• Establecer un sistema de colaboración
• contribuye a la generación de un clima organizacional que posibilite la libre
• expresión, la comunicación bidireccional, el diálogo en el tratamiento y la
• resolución de conflictos, confianza, armonía y respeto en las relaciones
• interpersonales, donde se establezcan acuerdos y se cumplan.

3. Trabajo colaborativo:

• conjunción de esfuerzos de una organización
• educativa para lograr objetivos comunes en el marco de una cultura efectiva de
• apoyo, encaminada a alcanzar una visión compartida; impulsar este compo­nente
• supone una comunicación abierta, el intercambio de ideas y el aprovechamiento
• de la pluralidad de ideas en un estricto orden profesional.

4. Prácticas docentes flexibles

• El mgee plantea este componente y lo asocia con
• el desempeño profesional del personal docente, que toma en cuenta las
• características, capacidades, estilos y ritmos de aprendizaje de los alumnos, y
• permite propiciar oportunidades pedagógicas diferenciadas.
• Las prácticas docentes
• flexibles aseguran que los alumnos desarrollen competencias que les permitan
• integrarse y desenvolverse con plenitud en los niveles educativos posteriores y
• en la vida misma.
• Es indispensable reflexionar en las formas de organizar grupos, en
• el apro­vechamiento de espacios, en la creación de ambientes de aprendizaje, en
• el uso de las Tecnologías de la Comunicación y la Información (tic), en la
• creación de estrategias y secuencias didácticas que impliquen a los alumnos el
• ejercicio de sus múltiples inteligen­cias, en la formación valoral y, en
• general, en todas aquellas formas de gestión pedagógica susceptibles de ser
• tratadas en el marco de la formación continua de los profesores, a fin de
• configurar prácticas que perfilen una atención diferenciada.

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• De acuerdo con Loera (2006), las prácticas docentes flexibles son
• actividades de los maestros orientadas a asegurar aprendizajes en los
• estudiantes.
• En este Modelo, se asume que un docente, antes de enseñar,
• debe tener la disposi­ción a aprender.
• El mayor reto del equipo docente es alinear la planeación
• estratégica escolar con la planeación didáctica,
• El sistema educativo nacional está gestando
• reformas en los dife­rentes niveles de educación básica, mismas que están orientadas
• al aspecto curricular: lograr que los estudiantes aprendan lo que tienen que
• aprender en el tiempo destinado para ello.

5. Planeación estratégica

• Este componente ha sido el más desarrollado y
• el que más ha generado innovaciones, porque se parte de retomar el sentido del qué,
• del cómo, del cuándo y del para qué se planea.
• Desarrollar este componente, en las escuelas
• que han “vivido” el mgee, requirió de un instrumento de planeación que
• dinamizara los demás componentes y, al mismo tiempo, facilitara la intervención
• sobre la gestión escolar desde la perspectiva de los actores educativos, éste
• fue el denominado Plan Estratégico de Transformación Escolar (pete), y aplicado
• al contexto de la supervisión escolar, a través del Plan Estratégico de
• Transformación de la Supervisión Escolar (petse).
• Una planeación estratégica es participativa
• cuando en la escuela se involucra a los alumnos, padres de familia, maestros,
• director y, como apoyos externos, al supervisor, jefe de sector y/o de
• enseñanza.

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• Para evitar ambigüedades entre el significado y uso de los
• términos planeación (ser) y planificación (hacer), la primera hace
• alusión a lo que se piensa transformar y la segunda al modo de concretar y
• documentar lo que se piensa.
• En este sentido, la planeación atiende tanto a objetivos como a
• medios y al proceso de crear una viabilidad para éstos.
• En el marco del mgee, la planeación estratégica
• considera elementos básicos como la misión, visión, objetivos, estrategias,
• metas, acciones e indicadores; que son referentes para la institución en
• términos del alcance máximo de los propósitos bajo su responsabili­dad

6. Evaluación para la mejora continua

• El término “evaluación” es
• común en la vida cotidiana de las escuelas; está presente en el lenguaje de los
• docentes, los directivos y, evidentemente, las autoridades educativas.
• La evaluación:
• Es
• un proceso o conjunto de actividades programadas de reflexión sobre la acción,
• apoyado con procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e
• interpretación de información con la finalidad de emitir juicios fundamentados
• y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de un programa [de
• acción] y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan revisar
• las acciones presen­tes y mejorar las acciones futuras.
• Establecer una cultura de evaluación habilita a los actores
• educativos para actuar con oportunidad ante diversos escenarios,
• La evaluación en este Modelo, adquiere una
• especial relevancia al considerarse la principal fuente de infor­mación para la
• toma de decisiones

7. Participación social responsable

• Está referida a la participación de los padres
• de familia, comunidad y organismos interesados en el acon­tecer de la escuela,
• en cooperar con el colegiado en la formulación y ejecución del plan escolar
• tomando decisiones conjuntas y realizando tareas de contraloría social.
• Los órganos oficiales son
• los Consejos Escolares de Participación Social (ceps) y las Asociaciones de
• Padres de Familia (apf), estas últimas aunque no son parte del modelo, sí se
• recono­cen como necesarias para que éste opere en las escuelas.
• En los últimos años se han destacado tres “fuentes” principales
• del capital social: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes
• sociales.
• La participación de los
• padres no se da por sí sola, se requiere crear condiciones desde la escuela y
• por cada docente con su grupo.

8. Rendición de cuentas

• Se refiere a los procesos que establece la
• escuela para informar a la comunidad educativa de las actividades y resultados
• de su gestión; comprende el clima organizacional y el áulico, el proceso de
• enseñanza y aprendizaje de los alumnos y la administración de los recursos.
• La transparencia y rendición de cuentas implica un cambio cultural
• basado en la confianza y en el convencimiento de que lo realizado es por el
• bien común sobre intereses personales.
• Rendir cuentas supone mostrar a la comunidad qué se hace y cómo se
• hace. Rendir cuentas en los aspectos administrativo y financiero no es
• suficiente, ha de considerarse la gestión y, el desarrollo de competencias y
• niveles de logro académico de los alumnos.

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• Relación entre los
• componentes de la gestión educativa
• Es así como este modelo representa de forma
• relevante la manera en que sus componentes se complementan, se implican, se
• imbrican, correlacionan y muestran su interdependencia.
• Favorecer el desarrollo de cada uno de los
• componentes no implica que se traten por separado, de ahí la importancia de que
• sea objeto de estudio cada componente, pero en fun­ción de la interdependencia
• con los otros.