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Flashcards

International Business Management

Olivier DV International Business Management Bachelor English 143 cards

International Business Management

Cards in this deck (143)

  1. 1Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) Iklassischer Wirtschaftsliberalismus
    Steigende Exporte/Importe
    = Wohlfahrt für alle beteiligten
    ARBEIT = Wohlstandsquelle aller
    Motor: menschlicher Egoismus
  2. 2Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) IISelbstregulationskräfte des Marktes
    Staat soll so wenig wie möglich eingreifen
    (nur Rahmenbedingungen)
    Interessensausgleich der Marktteilnehmer
    (UNSICHTBARE HAND des Marktes)
  3. 3Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) III Ursachen des int. Handels1. Nachfrage nach Gütern, die im Inland nicht hergestellt werden können
    2. Export = Ventil für nationale Überschussproduktion
    3. absolute Kostenvorteile: Gut kann im Ausland aus technischen, klimatischen, organisatorischen Gründen absolut günstiger produziert werden
  4. 4Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) IV Resultate1. Abschaffung der Zölle
    & Einführung Freihandel
    2. Internationale Arbeitsteilung/ Spezialisierung –
    sinkende Stückkosten bei steigender Produktion – Wohlstandsgewinne
  5. 5Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) IRichtung des Welthandels wird durch RELATIVE FAKTORAUSSTATTUNG der Länder mit Arbeit und Kapital bestimmt
    Welches Gut? Faktorproportionen!
  6. 6Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) IIBegründung für Bedeutung Faktorpreise (allg Kostenniveau) eines Landes für internationale Wettbewerbsfähigkeit
    Empirische Überprüfung:
    Leontief Paradoxon
  7. 7Leontief Paradoxon I 1956Post-War US-Export:
    arbeitsintensive > kapitalintensive Güter
    OBWOHL US als kapitalreichstes Land galt
    nach H/O müssten sie mehr kapitalintensive Güter exportieren!
  8. 8Leontief Paradoxon II 1956 Begründungen1. Unterschiede in Faktorproduktivität
    (Nat-Ressourcen, Arbeit & Kapital)
    2. Nachfragepräferenzen ungleich
    3. Protektionismusmassnahmen; Schutz von Produktionssektoren
  9. 9Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) I HypotheseHyp: Export hängt von Position im PLZ ab; Produktion verlagert sich während des PLZ von innovativen Industrieländern zu kostengünstigeren Schwellenländern
  10. 10Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) II Stadien PLZNEUPRODUKT: Innovator, Preis relativ hoch (geringe Stückzahlen), Auslandnachfrage durch Export
    WACHSTUM: Export in andere Industrienationen, Kopie & Reimport zu günstigeren Preisen (Importsubstitution)
    REIFE: Innovator nicht mehr wettbewerbsfähig, Verlagerung in Entwicklungsländer
  11. 11Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) III L-Phasen nach Vernonx
  12. 12Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV + Kritik+ wichtig für int. Management
    + wichtig für interne Stärken/Schwächen Analyse
    + konsistente Argumentation zur Erklärung des Aussenhandels von Direktinvestitionen
  13. 13Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV – Kritik– kaum ex-ante Aussagen möglich
    – PLZ in der Realität oft anders
    – Innovationsrate fordert oft parallele Einführung von Produkten (international)
  14. 14Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) I Hyp potentielle Exporte1: Inlandsnachfrage nach Industriegütern stellt exportierte Wachstumsgrenze dar
    2: Prod zuerst im Inland angeboten
    3: Potentielle Exportländer: grosse Ähnlichkeit zum Heimatmarkt
  15. 15Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) II Hyp aktuelle Exporte1: Exportförderer – Monopol, Innovationsvorsprung, Einkaufsvorteile, Kostenvorteile durch Massenproduktion
    2: Unkenntnis ausländischer Märkte, Transportkosten, Zölle, kulturelle Unterschiede, politische Risiken
  16. 16Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) III KritikEinkaufsvorteile, Interkulturelles Management, Innovationsvorsprung, Zollschranken etc.
    nicht beachtet
  17. 17Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) Ix
  18. 18Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) IIHyp: Land/U mit grösstem Produktionsvolumen erreicht durch Lerneffekte niedrigste Kosten
    (bessere Exportchancen)
  19. 19Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) III Kritik+ hohes Marktvolumen im Ausland
    + Technologievorsprung
    + Verfügbare Produktionskap im Inland
    +/– unabhängige Var zu Exporten
    – hoher Transport/Zoll
    – Rechtliches (local content)
  20. 20Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition ITransfer von Geld ins Ausland under Ausnutzung der Managementkontrolle (Beherrschungsmotiv)
    1. Mehrheitsbeteiligung 75%
    2. 50%/50% Beteiligung (Joint-Venture)
    3. Minderheitsbeteiligung 25%
  21. 21Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition IIje höher das Marktcommitmnet, desto höher das fin. Risiko (+ umgekehrt)
    Investitionsentscheidung kurzfristig nicht revidierbar
    Optionen der Direktinvestion:
    Alleingang – Zusammenarbeit –
    Kauf einer ausländischen U 100%
  22. 22Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition IIIMotiv: Beherrschung,
    Stückkosten- & Technologievorteile ins Ausland übertragen
    vs. Portfolio-Investition: Finanzmotive
  23. 23Direktinvestition im Ausland Theorien Monopol-TheorieAusschaltung Wettbewerb im Ausland durch Kauf Wettbwerb bzw.
    Nutzung monopolistischer Wettbwerbsvorteile im Ausland
    (Nutzung Kapazitätsvorteile, Zugang zu knappen Ressourcen, Management-Vorteile, Vorteile in Kapital- Produkt & Prozesstechnologie)
  24. 24Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens IViele MNU arbeiten auf oligopolistischen Märkten mit oligolopoitischem Marktverhalten (wenige Anbieter, hohe
    Wettbewerbs-Intensität)
    - FOLLOW THE LEADER Strategie
    - KREUZINVESTITIONS-Strategie (Marktanteile gleich hoch behalten)
  25. 25Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens IIteilweise irrationale Entscheidungen
    Band Wagon Effekt (vertikale Ebene)
    Zulieferer folgen Unternehmen
    (Bosch folgt BMW nach China zB)
  26. 26Direktinvestition im Ausland Theorien PLZ-TheorieBei neuen Produkten ist das Innovationsland der Standort
    Wachstumsphase:
    Exportkosten > Kosten der Auslandsprod
    Produktion im Ausland, falls keine inländischen Kapazitäten frei sind
  27. 27Direktinvestition im Ausland Theorien ImperialismustheorieDI aus Kontrollmotiven
    Ziel: Erlang von polit/wirt Macht
    (Sicherung Rohstoffquelle, Absatzmärkte..)
    Annahme: Regierungen kapitalistischer Staaten stimmen Politiken aufeinander ab
  28. 28Direktinvestition im Ausland Theorien Behavioristische TheorieInitialkräfte (nicht rein rational)
    Vorschläge von aussen, Angst vor Marktverlust, Mitläufer-Effekte, Starke Konkurrenz im Inlandsmarkt, Affinitität (irrational)
  29. 29Direktinvestition im Ausland Theorien Erklärung DI durch HandelsschrankenTarifäre & nichttarifäre HANDELSHEMMNISSE
    Export zu teuer
    Direktinvestition
  30. 30Direktinvestition im Ausland Theorien Standort-TheorieStaatliche Investitionsanreize
    Marktvariabeln (Grösse, Wachstum..)
    Lohnkostendifferenzen (nur bei a-intensiv)
    Steuersystem
    politische Risiken
    > BRÜCKENKOPF: HALF WAY Investition
  31. 31INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN LizenverträgeBEFUGNIS das Recht eines anderen zu nutzen
    Patente
    Warenzeichen
    Geschmacksmuster
  32. 32INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Know-How-VerträgeBenutzung von techn. oder betriebsw. Kenntnissen, die dem Nutzen Produktion oder Vertrieb von Produkten ermöglicht
    Ingenieurverträge
  33. 33INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technische HilfsverträgeBsp im Verkehr mit Entwicklungsländern
    Technische Beratung (Entw-Planung)
    Ausarbeitung techn. Gutachten
    Projektierung von Anlagen
    Technische Schulungen
  34. 34INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN BeratungsverträgeTransfer gewerbliches Wissen ohne praktische Anwendung
  35. 35INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN ÜberschusstechnologieTechnologie kann selber nicht
    genutzt werden
    Verkauf zur Realisierung zus. Gewinne
    Deckung F&E Aufwendungen
    Reputation Marktführer verteidigen
  36. 36INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technologiegewinnung & -sicherungKreuzlizenzabkommen:
    Erwerb fremder Technologie
    Vermeidung Prozesse gegen Imitatoren
    Lizenztausch
    (Bsp. Bosch an MB, MB an Bosch)
  37. 37INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Unternehmensinterne -externe RestriktionenINTERN
    zu geringes Kapital, Personal, Maschinen
    Sicherstellung Quali-Standards Lieferanten
    EXTERN
    Absatzmarkt zu klein, rasche Marktdurchdringung, staatliche Restriktionen, Beschränkung Beteiligungsverhältnisse
  38. 38Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IEintritt in ausl. Markt = Lernprozess
    1. Ad-Hoc-Exportaktivitäten (geogr. nah)
    2. Regelmässiger Export in weitere Entfern.
    3. Errichtung Vertriebsgesell. im Ausland
    4. Errichtung Prod-Stätte im Ausland
  39. 39Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IIZiel Stufen: VERRINGERUNG RISIKO
    + Marktcommitment >< + Knowledge
    1: kein commitment, dann immer mehr
  40. 40Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL III Statik- Marktbindung durch Ress/Kapitaltransfer
    - Produktanpassungen, Mitarbeiterentsendung, Aufbau Kundenbeziehungen
    - je stärker Engagement, desto schwieriger revidierbar
    - Lernprozess durch Einbindung der U.
  41. 41Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV DynamikBasis Marktkenntnis: Entscheidung ob/wie Ausbau Aktivitäten im Ausland
    Entscheidung über Veränderung Marktbindung beeinflusst die laufenden Geschäftsaktivitäten
  42. 42Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL V Zusammenhang Statik & Dynamikjede Entscheidung zur Bindung beeinflusst das laufende Geschäft, was wiederum die Marktbindung beeinflusst und zu zunehmenden Marktkenntnissen führt
  43. 43Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV SpiraleLerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV Spirale
  44. 44Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL VI Kritik+ logische, konsistente Theorie
    + zum 1. mal organistaroische Darstellung
    – Länderauswahl?
    – Zeitmangel!
    – Erklärungsgehalt sinkt mit zunehmendem Int-grad
    – Effizienz?
    – es gibt auch "born to be global"
  45. 45Warum gehen U ins Ausland?Warum gehen U ins Ausland?
  46. 46Warum wird im Ausland gefertigt?1. Sicherung/Ausbau bisheriger Markt
    2. Erschliessung neue Absatzmärkte
    3. Niedrigere Lohnkosten
    4. Sprungbrett zu Export in 3.-Länder
    5. Besserer Zugang zu neuen EU-Ländern
    6. Hauptabnehmer in Zielregion
    7. (kostengünstige) Eigenbelieferung
    8. Infrastruktur- & Steuervorteile
    9. Konkurrenzvorteile aus früher Präsenz
  47. 47Warum wird die Forschung/Entwicklung ins Ausland verlagert?1. Nähe zu innovativen U
    2. Bessere Verfügbarkeit von FE Personal
    3. Stärkere FE Förderung (Steuervorteile)
    4. Nähe zu führenden Hochschulen
    5. Wissenstransfer an Heimatstandort
    6. Unterstützung Fertiung Zielregion
    7. Geringere FE-Kosten
  48. 48Internationalisierungsmotive INITIAL- & VERSTÄRKERFAKTORENInternationalisierungsmotive INITIAL- &amp; VERSTÄRKERFAKTOREN
  49. 49Voraussetzungen Internationalisierung 1-31. Marktpotential, günstige Standortfaktoren
    2. Marktumfeld (geringes Risiko der Nutzung Marktpotentiale)
    3. U-Drive (irrational), Eigeninteresse der
    G-Leitung
  50. 50Voraussetzungen Internationalisierung 44. Spez. Wettbewerbsvorteile zur Überkomensation der Vorteile der bereits präsenten Anbieter
    Technologie, Marketing, Management, Ressourcen sollen schon bestehende Kunden(-Kenntnisse), niedrigere Transportkosten etc. ÜBERkompensieren
  51. 51GOING INTERNATIONAL vs being internationalU mit wenig Auslanderfahrung
    Analyse unbek. Rahmenbedingungen
    Wahl M-Eintrittsformen
    Anpassung U an interne Erforderungen
    Grosse U: 60er/70er
    KMU: 90er
  52. 52going international vs BEING INTERNATIONALU schon lange im Ausland
    Gestaltung ges. Auslandengagement
    Weltweite Optimierung Wertekette
    Grosse U: 80er/90er
  53. 53InternationalisierungsmotiveInternationalisierungsmotive
  54. 54Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 1 Bsp RangiersystemeAussonderung Länder mit zu grossem Risiko/zu kleinem M-Potential
    Produktbedarf gegeben?
    Pkt-Importe, lokale Prod/Vertrieb geg?
    Demografische Entwicklung = Wachstum?
    Bsp: Zugstreckennetz im Land gegeben?
  55. 55Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 2 Bsp RangiersystemeAnalyse ök Bedingungen übriger Länder
    Marktgrösse vs Gesamtmarkt
    Marktwachstumsprognose
    Wettbewerbssituation generell
    Inflations-, Arbeitslosenrate
    Länderrating, Ressourcen? Kredit? Humankapital? Rohstoffe? Infrastruktur?
    Bsp: Zugstreckenkilometer, Transport-Tonnen, Anz Rangieranlagen etc.
  56. 56Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 3 Bsp RangiersystemePolitische & rechtliche Situation
    Markteintrittsbarrieren (Importverbote, Local-Content-Bestimmungen, Steuern etc)
    Politische Stabilität/Risiko
    Möglichkeit Patentschutz (!CHINA!)
    Instrumente: BERI-Index Länderbewertung
  57. 57Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 4 Bsp RangiersystemeSoziokulturelle Fakt (CULTURAL ONION)
    Sprache, Arbeitszeit, Bräuche, Rituale..
    Kulturelle Distanz (inter-)kontinental
    Handel mit Büchern vs High-Tech
  58. 58Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 5 Bsp RangiersystemeWettbewerbsumfeld
    Regionen mit hoher W-Intensität
    Regionen mit niedriger W-Intensität
    Abhängigkeit der M-Eintrittsstrategie WO/WIE/WANN
  59. 59LOCAL CONTENTNichttarifäres Handelshemmnis eines Gastlandes
    Wertmässiger Anteil der Wertschöpfung, die im Ausland bei der Produktion aufgrund rechtlicher Bestimmungen vor Ort erbracht werden muss
  60. 60Markteintrittsstrategien EXPORT direktBelieferung ausl Kunden ohne inl Betriebe (häufigste Strategie)
    + intensive M-Durchdringung
    – Auslandserfahrung nötig
  61. 61Markteintrittsstrategien EXPORT indirektKMU bedient sich inländischem Exporteur/ausl Importeur
    + wenig Auslanderfahrung nötig
    – bei geringer Motivation ausl Importeure
  62. 62Markteintrittsstrategien EXPORT FranchisingAbsatzkoordination F-Geber/Nehmer (Verwendung geschützter Organisations/ Werbesysteme: Brand, M-Mix, M-Know-How, Produktionstechnologie)
    + Steuerung M-Politik
    + geringers Risiko/K-Aufwand
    + hohe Motivation F-Nehmer
    – Kontrollkosten, Gefahr Know-How-Abfluss ins Ausland!
  63. 63Markteintrittsstrategien EXPORT ExportkooperationZusammenarbeit beim (in-)direkten Export (oft KMUs)
    Informationsgewinnung, Kontaktanbahnung, Abwicklung Exporte & Serviceleistungen
    + geringe Exportkosten
    + Reduktion Exportrisiko
    + Grössenvorteile
    + Synergienutzung
    – geringere Flexibilität
  64. 64Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITIONTransfer von Geld ins Ausland unter Ausnutzung der Managementkontrolle
    Kontrolle abh von Beteiligungsausmass:
    - Vollbeherrschung
    - Mehrheitsbeteiligung
    - 50%/50% (Joint-Venture)
    - Minderheitsbeteiligung
  65. 65Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION NeugründungGründung eines U im Ausland alleine (EDV, Elektrotechnik), meist Vertrieb/Produktion
    + geringe Anfangsinvestition
    + kein Know-How-Verlust
    – Time to Market (Produktentwicklungszeit ohne Umsatz)
  66. 66Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Joint VentureGründung eines U im Ausland mit Partner
    + bei grosser Kulturdistanz
    + Nutzung Marktkenntnisse
    + Engagement ausl Partner
    + Skalenerträge, Time to Market
    + Risikoreduktion
    – lange Partnersuche
    – Risiko Know-How-Verlust
  67. 67Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION AkquisitionKauf bestehendes U im Ausland
    – u.U. hohe Anfangsinvestition
    – Übernahmekandidat schwierig auffindbar
    – kulturelle Differenzen
    + Time to Market
  68. 68Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE DefinitionÜberlassung von Prod-/Vertriebsrechten (KMU)
    Bsp. Fremdproduktion durch Dritte im Ausland bei kurzen Produktlebeszyklen und ausgeschöpften Produktionskapazitäten
  69. 69Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE Kritik+ Erzielung zusätzlicher Umsätze
    + Deckung FE-Aufwendungen
    + geringer fin/pers Aufwand
    + Testen von Märkten
    + bei kleinem Inland-Volumen (P-Kapazität)
    – finden Lizenznehmer
    – Qualitätskontrolle??
    – Risiko Produktimitation
    – Gefahr Know-How-Verlust
  70. 70Direktinvestition vs Export1. Kundennähe, langfristige Präsenz vor Ort erfolgskritisch
    2. keine freien P-Kapazitäten im Inland, niedrige Lohnkosten im Ausland
    3. Exportchangen nach 3.Ländern nutzen
    4. Nähe zu innovativen U, bessere Verfügbarkeit FE-Personal
  71. 71TIMING STRATEGIE Wasserfall-StrategieTIMING STRATEGIE Wasserfall-Strategie
  72. 72TIMING STRATEGIE Sprinkler-StrategieTIMING STRATEGIE Sprinkler-Strategie
  73. 735 SCHRITTE DER STRATEGIE-ENTWICKLUNG5 SCHRITTE DER STRATEGIE-ENTWICKLUNG
  74. 74VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter EPRG-ModellETHNOZENTRISCHES
    POLYZENTRISCHES
    REGIOZENTRISCHES
    GEOZENTRISCHES
    KONZEPT
  75. 75VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT IAnnahme Überlegenheit heimischer Management-Techniken ohne Anpassung auf Gastländer
    Home country attitude; this works at home, therefore it must work in your country.
    >> Finanzen/Controlling
  76. 76VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT II- Schlüsselpositionen mit Angehörigen aus Stammland besetzt
    - Mitarbeiter aus Muttergesellschaftsland sind fähiger, zuverlässiger
    - Unkenntnis ausländischer Arbeitsmärke
    - gleiches Denkmuster In-/Ausland
  77. 77VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT IAnnahme Rahmen jedes Landes unterscheiden sich gravierend: jeweils Anpassung an regionale Gegebenheiten.
    Host country orientation:
    In Rome do as the Romans do
    >> Marketing
  78. 78VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT II- Management im Gastland wird mit ausländischen Mitarbeitern besetzt
    - Mitarbeiter im Ausland treffen die Entscheidungen
    - Einfluss Stammhausmitarbeiter auf Tochtergesellschaft sehr gering
  79. 79VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT IStandardisierung in bestimmten Wirtschaftsräumen möglich
    (EU, NAFTA, Mercosur, AFTA...)
  80. 80VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT II- Rekrutierung Führungskräften aus gleicher Region
    - Regionale EU-weite Kampagne denkbar
    - Manager mit Schlüsselposition im Heimatland > Europa-Zentrale Erfahrungen
    quasi-polyzentristische Orientierung
    (auf Region ausgerichtet)
  81. 81VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT IKombination länderübergreifender und regionaler Orientierungen
    World oriented orientation
  82. 82VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT II- Stammhaus und Töchter betrachten sich als weltweite Einheit
    - weltweite Synergieeffekte und optimale Allokation der Funktionsbereiche
    >> Forschung
  83. 83VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter + KRITIK+ meistzitiertes Konzept im I-Management
    + idealtypisch aber praxisnah
    + wie können internationale U geführt werden?
    + Vorschlag nicht statisch sondern dynamisch
  84. 84VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter – KRITIK– Realisierbarkeit fraglich
    – Hilfestellung Länderwahl?
    – keine Hinweise auf M-Eintritts-/ Bearbeitungsstrategie
    – Bestimmungsfaktoren nur für Einstellung des Top-Managements abgeleitet
    – funktionspezifische Aspekte unbeachtet
  85. 85BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PULL FAKTORENAbsatzmarktchancen, Nähe zum Kunden, Sicherung bestehender Märkte, niedrige relative Arbeitskosten, Investitionsanreize, Steuervorteile
  86. 86BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PUSH FAKTOREN [AUSSERÖK FAKTOREN]Marktstagnation Inland, Produktionskapazitäten, Abnehmer/ Lieferanten/Konkurrenten gehen ins Ausland, steigende Transportkosten, Sicherung Know-How im Ausland
    [Zufall, Ferienhaus in XY]
  87. 87Internationalisierungs-Lernphase besonders schnell hinter sich bringen KMUInternationalisierungs-Lernphase besonders schnell hinter sich bringen KMU
  88. 88Staatliche Aussenwirtschaftsförderung KMUs XXAUSLANDSINFOS
    EXPORTBERATUNG
    MESSETEILNAHMEN
  89. 89Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU kurzfristigx
  90. 90Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU langfristigx
  91. 91Standardisierung vs Differenzierung IVereinheitlichung der M-Prozesse
    und/oder dem M-Mix?
    Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung als nötig
  92. 92Standardisierung vs Differenzierung II Vorteile STANDARDISIERUNGKOSTENVORTEILE
    weltweit gleiche Werbung, Vertriebsmethoden, Produktportfolio
  93. 93Standardisierung vs Differenzierung III Vorteile DIFFERENZIERUNGUMSATZVORTEILE
    Regional differenzierte Anpassung an Kundenbedürfnisse, Nischensegmente Managementstile
  94. 94Standardisierung vs Differenzierung IV MARKETING-MIX 9 Fragen1. Wer soll die P im Ausland kaufen?
    2. Wer soll die P im AL benutzen?
    3. Wie soll das P im AL benutzt werden?
    4. Wo soll das P im AL gekauft werden?
    5. Wie soll das P im AL gekauft werden?
    6. Warum soll das P im AL gekauft werden?
    7. Wann soll das P im AL gekauft werden?
    8. Was ist die Preisbereitschaft der K?
    9. Wo informiert sich der K über das P?
  95. 95Produktanpassungsbedarf im Ausland I UrsachenÖKONOMISCHE FAKTOREN
    Kaufkraft (Bsp Packungsgrösse)
    KULTUR
    Bsp. Top Loading Waschmaschinen
    RECHT
    Namensrechte, Emissionskontrollen, etc.
    PRODUKTLEBENSZYKLUS
    Relaunch-Erfordernisse auf gesättigten Märkten
  96. 96Produktanpassungsbedarf im Ausland II WENIG AnpassungsbedarfElektronische Uhren
    Notebooks
    Chemische Prozesse
    Schreibmaterialien
    Kameras
    Tennisschläger
    Zigaretten
    CULTURE FREE
  97. 97Produktanpassungsbedarf im Ausland III MITTLERER AnpassungsbedarfAutos
    Kleidung
    Pharmazeutika
    Flugzeuge
    Laufschuhe
    Fernseher
    Bier
  98. 98Produktanpassungsbedarf im Ausland IV GROSSER AnpassungsbedarfHochmodische Konsumentenprod.
    Fertiglebensmittel
    Lehrmittel für Ausbildung
    Werbung
    Verpackungsmaterial
    Restaurant-Speisen
    Gesundheitsprodukte
  99. 99Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 1-4PRODUKTKENNZEICHEN
    (Grösse, Kapazität, Zusatzausstattung)
    P-SICHERHEIT
    Benutzeranleitung, Schutzvorrichtungen
    P-QUALITÄT
    Gebrauchszeit, Materialien, Recycling
    P-DESIGN
    Farben, Grösse, Materialien, Gewicht
  100. 100Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 5-7VERPACKUNGSDESIGN
    Farbe, Grösse, Material, Form
    V-AUFDRUCK
    Sprache, Anleitung, Warnhinweise (USA)
    GARANTIEN
    Periode, gesetzliche Haftung, Prozent der Gesamtlebensdauer (100 vs Minimum)
  101. 101Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 8-10SERVICEPOLITIK
    Zielmarkt, Marketing-Mix
    RÜCKKAUFPOLITIK
    Rückkaufgarantie (Best-Buy)
    MARKENPOLITIK
    Sprachen, Lizenzen, Warenzeichenschutz
  102. 102Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik I Konsumentenverhalten (Kultur)Einheitliches Verbraucherverhalten
    keine religiösen Unterschiede, dh. gleiche Wertigkeit verschiedener Produkteigenschaften
    CULTURE FREE PRODUCT
  103. 103Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik II ProduktlebenszyklusÄhnliches Stadium im PLZ (sonst Erklärungsbedürftigkeit unterschiedlich), alle Stadien im PLZ müssen überall gleich sein
    > Facelifts etc
  104. 104Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik III ProduktP mit Sonderstellung und weltweit homogener Zielgruppe
    Cross Cultural Target Group
    (w-weit nachfragerelevante Ähnlichkeiten)
  105. 105Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik IV Rechtliche Barrierenkeine Einschränkung kommunikationspolitischer Massnahmen
    Bsp. EU Zigarettenwerbungsverbot
  106. 106Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik V MedienVerfügbarkeit, Reichweite, Nutzen (Internetverbindung?)
  107. 107Standardisierung Kommunikationspolitik VORTEILEKostenersparnis
    bessere Allokation Werbebudget
    Know-How-Transfer, weltweite Nutzung von erfolgreichen Werbeideen
    Media-Overspill (PRO7 in CH)
  108. 108Standardisierung Kommunikationspolitik NACHTEILEGefahr einer zu banalen Aussage
    Unterschiede nicht beachtet
    Akzeptanzprobleme!
    Weltmarken in Realität sehr selten
    Trend zu Dachkampagnenstrategien (umbrella campaign – VALUES)
  109. 109Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN I Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung1. ZIELGRUPPE
    2. ALLEINSTELLUNGSMERKMAL (Botschaft)
    3. BUDGET
    4. TONALITY (Stimmung)
  110. 110Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN II Mischform zwischen Standardisierung & DifferenzierungFestlegung ZENTRALTHEMA, verschiedene Kombination mit Elementen je nach Land
    MEDIASELEKTION:
    Werbeträger (ZDF, NZZ, etc.)
    Werbemittel (Anzeige, TV-Spot..)
  111. 111Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN III Mischform zwischen Standardisierung & DifferenzierungSTANDARDISIERUNG
    Zielgruppe, Werbebotschaft, Budget
    DIFFERENZIERUNG
    Mediaselektion, sprachliche Anpassung
  112. 112INTERNATIONALE PREISPOLITIK I PreisstrategiePreisdifferenzierung je nach Preis-Absatz
    PROBLEM: Markttransparenz Grauer Markt & Reimporte    INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Preisstrategie
  113. 113INTERNATIONALE PREISPOLITIK II Zahlungs-/LieferbedingungenZahlungsbedingungen in devisenschwachen Ländern, Incoterms, Finanzierungskosten, Leasing...
  114. 114INTERNATIONALE PREISPOLITIK III KostenFull-Cost-Pricing (Vollkostenbasis)
    Profit-Contribution-Pricing
    (gewinnmaximierender Preis)
    > Preis-Absatz-Funktion
  115. 115INTERNATIONALE PREISPOLITIK I KonkurrenzsituationSkimming-Pricing (Start mit hohem Preis)
    Penetration-Pricing (Start mit tiefen Preis)
  116. 116INTERNATIONALE PREISPOLITIK I NachfragesituationKaufkraftniveau, Produktnutzenvorstellungen auf Basis der Preis-Absatz-Funktion
  117. 117INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Staatliche Regulierungen Wechselkurs, Inflation Markteintrittsstrategie(Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse, Preisregulierung, Kartellrecht
    WK-Änderung (Preisanpassungen!)
    Kosten- oder Qualitätsführerschaft
  118. 118Auswahl Absatzmittler im Ausland I 5 CsCHARACTER
    COVERAGE
    COST
    CONTROL
    CONTINUITY
  119. 119Auswahl Absatzmittler im Ausland II 5 Cs CHARACTER & COVERAGESortiment, Zielgruppe, Image in unt. Ländern
    Pot. Vertriebspartner muss der Qualität entsprechen (LV ≠ Denner)
    Internationaler Distributionsgrad
    Ubiquität (überall erhältlich)
  120. 120Auswahl Absatzmittler im Ausland III 5 Cs COST, CONTROL & CONTINUITYRabatte, Provisionen
    Sicherung Preis-/Qualitätsniveau
    Dauerhafte Leistungsfähigkeit
  121. 121Auswahl Absatzmittler im Ausland IV 5 Cs Art des Produktes & +3verderbliche Waren
    erklärungsbedürftige Produkte
    häufig, routinemässig gekaufte Produkte
    + Nachhaltigkeit (Ökologie)
    + Mitarbeiter-Standards
    + Innovationsfähigkeit
  122. 122Internationales Logistikmanagement I 7 RDie richtige Menge der richtigen Güter muss zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten am richtigen Ort mit den richtigen Informationen bereitgestellt werden.
  123. 123Internationales Logistikmanagement II Ursachen der zunehmenden Bedeutung1. Internationale Arbeitsteilung (Global)
    2. Internationalisierung von KMUs
    3. weniger Fertigungstiefe (outsourcing)
    4. beschleunigte W-Abläufe
    5. Just-in-Time-Lieferungen (Terminanf.)
    6. Streuung der Fertigungsstufen möglich durch günstigere/fähigere Verkehrsträger
  124. 124Herausforderung internationale LogistikGeographie & Klima (Stadt/Land)
    Politik/Recht (Local Content)
    Verkehrsinfrastruktur (Trend zur Enge)
    Kommunikationssysteme (je nach Ort)
    Wechselkursrisiko
    (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse
    Internationale Verkehrsträger
    Zahlungs-/Lieferbedingungen
  125. 125Ziele internationale Logistik I1: Schaffung von Differenzierungsvorteilen
    Verbesserung int. Logistikleistung
    - Lieferflexibilität über int. Zulieferer
    - Versorgungssicherheit (7R)
  126. 126Ziele internationale Logistik II2: Schaffung von Kostenvorteilen
    - Rationalisierung Logistikkette
    - Beachtung Logistikkosten in P-Gestaltung
    - Schaffung langfr. Kooperationsmodelle
    - Abstimmung längs der logistischen Kette (Absatz- & Beschaffungspartner)
  127. 127INCOTERMS IInternationale Handlungsklauseln Verteilung von Kosten und Risiken zw Käufer und Verkäufer regeln.
    Sorgfaltspflichten.
    Grundlage für Preiskalkulation.
    Seit 1936.
    Zeitpunkt der Waren- und Gefahrenübernahme!
  128. 128INCOTERMS II EXW (alle Transportarten)EX WORKS
    Mindestverpflichtung des Verkäufers
    Käufer muss auf seine Kosten/Risiko die Ware abholen. Diese muss lediglich verpackt und gekennzeichnet sein.
  129. 129INCOTERMS III FCA (alle Transportarten)FREE CARRIER
    Kosten Haupttransport beim Importeur. Übergang K/R an vom Importeur festgelegten Verladeort
  130. 130INCOTERMS IV DAT (alle Transportarten)DELIVERED AT TERMINAL
    K/R bis zum Destinationshafen. Verkäufer ist nicht verpflichtet, die Ware zur Einfuhr freizumachen. Verkäufer trägt bis zum Terminal alle Kosten
  131. 131INCOTERMS V DAP (alle Transportarten)DELIVERED AT PLACE/POINT
    vereinbarter Lieferort im Einfuhrland; Verkäufer muss die Ware nicht für Einfuhr freimachen (für Ausfuhr schon)
  132. 132INCOTERMS VI DDP (alle Transportarten)DELIVERED DUTY PAID
    alles wird vom Verkäufer gedeckt, ausser Versicherung (auch Einfuhrzölle)
  133. 133INCOTERMS VII FAS (See)FREE ALONGSIDE SHIP
    K/R bei Exporteur bis zum Kai des Verladehafens. Gefahrenübergang auf den Importeur ab der Verladung auf das Schiff.
  134. 134INCOTERMS VIII FOB (See)FREE ON BOARD
    Exporteur trägt zusätzlich zu FAS Kosten der Verladung. K/R-Übergang beim Abladen der Ware auf das Schiff im Verladehafen.
  135. 135INCOTERMS IX CIF (See)COST, INSURANCE & FREIGHT
    Exporteur zahlt die Kosten der Transportversicherung
    G-Übergang am Verladehafen, Kostenübergang an Destinationshafen
  136. 136Internationales PersonalmanagementPlanung
    Rekrutierung
    Einsatz und Entwicklung
    Beurteilung
    Entlohnung
    Beförderung
    Entlassung
  137. 137Internationales Personalmanagement STANDARDISIERUNG VS DIFFERENZIERUNGInternationales Personalmanagement STANDARDISIERUNG VS DIFFERENZIERUNG
  138. 138Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland ETHNOZENTRISCHViele Stammhausmitarbeiter im Ausland
    + wenn keine qualifizierten ausl Manager
    + problemlose Kommunikation
    + in der Aufbauphase im Ausland
    – Demotivation der ausl Führungskräfte
    – Gefahr schlechtes Betriebsklima
    – Kurzzeitorientierung (zeitlich befristet entsandte Manager)
  139. 139Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland POLYZENTRISCHan Land angepasste Führung
    + leichtere Deckung Pers-Bedarf
    + geringere Pers-Kosten
    + leichtere Integration Tochter im Ausland
    + motivierend für lokales Personal
    – Abstimmungsprobleme mit Stammhaus
    – Loyalitätsprobleme
    – Know-How-Transfer zwischen Töchtern
    – Rekrutierungsprobleme
    > LÖSUNG: Manager aus Stammland im Controlling gegen Abstimmungsprobleme
  140. 140Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland GEOZENTRISCHSchaffung globaler U-Identität
    Beitrag von jeder Tochter; Managerwahl aufgrund von QUALIFIKATIONEN
    + grösserer Pool Führungspos-Besetzung
    + mehr Flexibilität
    + guter Infoaustausch (viele Entsendungen)
    – hohe Entscheidungskosten
    – hohe Anpassungsfähigkeit von globalen Managern gefragt
    – mangelnder Bezug zu lokaler Identität
  141. 141Mitarbeiterentsendung ins Ausland I entsendete Mitarbeiter: ExpatriateDIENSTREISE
    3 Monate
    ABORDNUNG
    3-12 Monate (bis hier Vertrag durch entsendendes Unternehmen)
    VERSETZUNG
    1-5 Jahre (ab hier Vertrag durch aufnehmendes Unternehmen)
    ÜBERTRITT
    > 5 Jahre
  142. 142Mitarbeiterentsendung ins Ausland IIMitarbeiterentsendung ins Ausland II
  143. 143Massnahmen zur Reduzierung des Kontra-Kulturschocks1. Frühzeitige Rückkehrplanung (Suche nach geeigneter Position, Reintegration)
    2. Unterstützung bei innerbetrieblicher Sozialisation (Welcome Home Party)
    3. Unterstützung im privaten Bereich (Ehepartner, Wohnungssuche, Wiedereingliederung Schulkinder)

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IBM Exam SS2
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Olivier DV · May 2016
Updated
Oct 12, 2016
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