International Business Management

Olivier DV
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IBM Exam SS2
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Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) I klassischer Wirtschaftsliberalismus Steigende Exporte/Importe = Wohlfahrt für alle beteiligten ARBEIT = Wohlstandsquelle aller Motor: menschlicher Egoismus
Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) II Selbstregulationskräfte des Marktes Staat soll so wenig wie möglich eingreifen (nur Rahmenbedingungen) Interessensausgleich der Marktteilnehmer (UNSICHTBARE HAND des Marktes)
Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) III Ursachen des int. Handels 1. Nachfrage nach Gütern, die im Inland nicht hergestellt werden können 2. Export = Ventil für nationale Überschussproduktion 3. absolute Kostenvorteile: Gut kann im Ausland aus technischen, klimatischen, organisatorischen Gründen absolut günstiger produziert werden
Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith) IV Resultate 1. Abschaffung der Zölle & Einführung Freihandel 2. Internationale Arbeitsteilung/ Spezialisierung – sinkende Stückkosten bei steigender Produktion – Wohlstandsgewinne
Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) I Richtung des Welthandels wird durch RELATIVE FAKTORAUSSTATTUNG der Länder mit Arbeit und Kapital bestimmt Welches Gut? Faktorproportionen!
Theorie Faktorausstattung (Heckscher & Ohlin) II Begründung für Bedeutung Faktorpreise (allg Kostenniveau) eines Landes für internationale Wettbewerbsfähigkeit Empirische Überprüfung: Leontief Paradoxon
Leontief Paradoxon I 1956 Post-War US-Export: arbeitsintensive > kapitalintensive Güter OBWOHL US als kapitalreichstes Land galt nach H/O müssten sie mehr kapitalintensive Güter exportieren!
Leontief Paradoxon II 1956 Begründungen 1. Unterschiede in Faktorproduktivität (Nat-Ressourcen, Arbeit & Kapital) 2. Nachfragepräferenzen ungleich 3. Protektionismusmassnahmen; Schutz von Produktionssektoren
Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) I Hypothese Hyp: Export hängt von Position im PLZ ab; Produktion verlagert sich während des PLZ von innovativen Industrieländern zu kostengünstigeren Schwellenländern
Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) II Stadien PLZ NEUPRODUKT: Innovator, Preis relativ hoch (geringe Stückzahlen), Auslandnachfrage durch Export WACHSTUM: Export in andere Industrienationen, Kopie & Reimport zu günstigeren Preisen (Importsubstitution) REIFE: Innovator nicht mehr wettbewerbsfähig, Verlagerung in Entwicklungsländer
Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) III L-Phasen nach Vernon x
Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV + Kritik + wichtig für int. Management + wichtig für interne Stärken/Schwächen Analyse + konsistente Argumentation zur Erklärung des Aussenhandels von Direktinvestitionen
Produktlebenszyklus-Theorie (PLZ) Vernon (1966) IV – Kritik – kaum ex-ante Aussagen möglich – PLZ in der Realität oft anders – Innovationsrate fordert oft parallele Einführung von Produkten (international)
Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) I Hyp potentielle Exporte 1: Inlandsnachfrage nach Industriegütern stellt exportierte Wachstumsgrenze dar 2: Prod zuerst im Inland angeboten 3: Potentielle Exportländer: grosse Ähnlichkeit zum Heimatmarkt
Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) II Hyp aktuelle Exporte 1: Exportförderer – Monopol, Innovationsvorsprung, Einkaufsvorteile, Kostenvorteile durch Massenproduktion 2: Unkenntnis ausländischer Märkte, Transportkosten, Zölle, kulturelle Unterschiede, politische Risiken
Nachfrage-Struktur-Theorie Linder (1961) III Kritik Einkaufsvorteile, Interkulturelles Management, Innovationsvorsprung, Zollschranken etc. nicht beachtet
Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) I x
Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) II Hyp: Land/U mit grösstem Produktionsvolumen erreicht durch Lerneffekte niedrigste Kosten (bessere Exportchancen)
Lernkurve (Erfahrungskurven-Konzept) III Kritik + hohes Marktvolumen im Ausland + Technologievorsprung + Verfügbare Produktionskap im Inland +/– unabhängige Var zu Exporten – hoher Transport/Zoll – Rechtliches (local content)
Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition I Transfer von Geld ins Ausland under Ausnutzung der Managementkontrolle (Beherrschungsmotiv) 1. Mehrheitsbeteiligung 75% 2. 50%/50% Beteiligung (Joint-Venture) 3. Minderheitsbeteiligung 25%
Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition II je höher das Marktcommitmnet, desto höher das fin. Risiko (+ umgekehrt) Investitionsentscheidung kurzfristig nicht revidierbar Optionen der Direktinvestion: Alleingang – Zusammenarbeit – Kauf einer ausländischen U 100%
Direktinvestition im Ausland Foreign Direct Investment (FDI) Definition III Motiv: Beherrschung, Stückkosten- & Technologievorteile ins Ausland übertragen vs. Portfolio-Investition: Finanzmotive
Direktinvestition im Ausland Theorien Monopol-Theorie Ausschaltung Wettbewerb im Ausland durch Kauf Wettbwerb bzw. Nutzung monopolistischer Wettbwerbsvorteile im Ausland (Nutzung Kapazitätsvorteile, Zugang zu knappen Ressourcen, Management-Vorteile, Vorteile in Kapital- Produkt & Prozesstechnologie)
Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens I Viele MNU arbeiten auf oligopolistischen Märkten mit oligolopoitischem Marktverhalten (wenige Anbieter, hohe Wettbewerbs-Intensität) - FOLLOW THE LEADER Strategie - KREUZINVESTITIONS-Strategie (Marktanteile gleich hoch behalten)
Direktinvestition im Ausland Theorien Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens II teilweise irrationale Entscheidungen Band Wagon Effekt (vertikale Ebene) Zulieferer folgen Unternehmen (Bosch folgt BMW nach China zB)
Direktinvestition im Ausland Theorien PLZ-Theorie Bei neuen Produkten ist das Innovationsland der Standort Wachstumsphase: Exportkosten > Kosten der Auslandsprod Produktion im Ausland, falls keine inländischen Kapazitäten frei sind
Direktinvestition im Ausland Theorien Imperialismustheorie DI aus Kontrollmotiven Ziel: Erlang von polit/wirt Macht (Sicherung Rohstoffquelle, Absatzmärkte..) Annahme: Regierungen kapitalistischer Staaten stimmen Politiken aufeinander ab
Direktinvestition im Ausland Theorien Behavioristische Theorie Initialkräfte (nicht rein rational) Vorschläge von aussen, Angst vor Marktverlust, Mitläufer-Effekte, Starke Konkurrenz im Inlandsmarkt, Affinitität (irrational)
Direktinvestition im Ausland Theorien Erklärung DI durch Handelsschranken Tarifäre & nichttarifäre HANDELSHEMMNISSE Export zu teuer Direktinvestition
Direktinvestition im Ausland Theorien Standort-Theorie Staatliche Investitionsanreize Marktvariabeln (Grösse, Wachstum..) Lohnkostendifferenzen (nur bei a-intensiv) Steuersystem politische Risiken > BRÜCKENKOPF: HALF WAY Investition
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Lizenverträge BEFUGNIS das Recht eines anderen zu nutzen Patente Warenzeichen Geschmacksmuster
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Know-How-Verträge Benutzung von techn. oder betriebsw. Kenntnissen, die dem Nutzen Produktion oder Vertrieb von Produkten ermöglicht Ingenieurverträge
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technische Hilfsverträge Bsp im Verkehr mit Entwicklungsländern Technische Beratung (Entw-Planung) Ausarbeitung techn. Gutachten Projektierung von Anlagen Technische Schulungen
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Beratungsverträge Transfer gewerbliches Wissen ohne praktische Anwendung
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Überschusstechnologie Technologie kann selber nicht genutzt werden Verkauf zur Realisierung zus. Gewinne Deckung F&E Aufwendungen Reputation Marktführer verteidigen
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Technologiegewinnung & -sicherung Kreuzlizenzabkommen: Erwerb fremder Technologie Vermeidung Prozesse gegen Imitatoren Lizenztausch (Bsp. Bosch an MB, MB an Bosch)
INTERNATIONALE TECHNOLOGIEABKOMMEN Unternehmensinterne -externe Restriktionen INTERN zu geringes Kapital, Personal, Maschinen Sicherstellung Quali-Standards Lieferanten EXTERN Absatzmarkt zu klein, rasche Marktdurchdringung, staatliche Restriktionen, Beschränkung Beteiligungsverhältnisse
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL I Eintritt in ausl. Markt = Lernprozess 1. Ad-Hoc-Exportaktivitäten (geogr. nah) 2. Regelmässiger Export in weitere Entfern. 3. Errichtung Vertriebsgesell. im Ausland 4. Errichtung Prod-Stätte im Ausland
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL II Ziel Stufen: VERRINGERUNG RISIKO + Marktcommitment >< + Knowledge 1: kein commitment, dann immer mehr
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL III Statik - Marktbindung durch Ress/Kapitaltransfer - Produktanpassungen, Mitarbeiterentsendung, Aufbau Kundenbeziehungen - je stärker Engagement, desto schwieriger revidierbar - Lernprozess durch Einbindung der U.
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV Dynamik Basis Marktkenntnis: Entscheidung ob/wie Ausbau Aktivitäten im Ausland Entscheidung über Veränderung Marktbindung beeinflusst die laufenden Geschäftsaktivitäten
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL V Zusammenhang Statik & Dynamik jede Entscheidung zur Bindung beeinflusst das laufende Geschäft, was wiederum die Marktbindung beeinflusst und zu zunehmenden Marktkenntnissen führt
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL IV Spirale 1cda879a-1cfb-4cd7-aed5-a1c930819dbd.JPG (image/JPG)
Lerntheorie Internationaliserung UPPSALA-MODELL VI Kritik + logische, konsistente Theorie + zum 1. mal organistaroische Darstellung – Länderauswahl? – Zeitmangel! – Erklärungsgehalt sinkt mit zunehmendem Int-grad – Effizienz? – es gibt auch "born to be global"
Warum gehen U ins Ausland? 3339e22d-6d9a-4ead-8a0e-810e0b937020.JPG (image/JPG)
Warum wird im Ausland gefertigt? 1. Sicherung/Ausbau bisheriger Markt 2. Erschliessung neue Absatzmärkte 3. Niedrigere Lohnkosten 4. Sprungbrett zu Export in 3.-Länder 5. Besserer Zugang zu neuen EU-Ländern 6. Hauptabnehmer in Zielregion 7. (kostengünstige) Eigenbelieferung 8. Infrastruktur- & Steuervorteile 9. Konkurrenzvorteile aus früher Präsenz
Warum wird die Forschung/Entwicklung ins Ausland verlagert? 1. Nähe zu innovativen U 2. Bessere Verfügbarkeit von FE Personal 3. Stärkere FE Förderung (Steuervorteile) 4. Nähe zu führenden Hochschulen 5. Wissenstransfer an Heimatstandort 6. Unterstützung Fertiung Zielregion 7. Geringere FE-Kosten
Internationalisierungsmotive INITIAL- & VERSTÄRKERFAKTOREN fd2a4e16-4346-40f3-9e54-6d253e1849f1.JPG (image/JPG)
Voraussetzungen Internationalisierung 1-3 1. Marktpotential, günstige Standortfaktoren 2. Marktumfeld (geringes Risiko der Nutzung Marktpotentiale) 3. U-Drive (irrational), Eigeninteresse der G-Leitung
Voraussetzungen Internationalisierung 4 4. Spez. Wettbewerbsvorteile zur Überkomensation der Vorteile der bereits präsenten Anbieter Technologie, Marketing, Management, Ressourcen sollen schon bestehende Kunden(-Kenntnisse), niedrigere Transportkosten etc. ÜBERkompensieren
GOING INTERNATIONAL vs being international U mit wenig Auslanderfahrung Analyse unbek. Rahmenbedingungen Wahl M-Eintrittsformen Anpassung U an interne Erforderungen Grosse U: 60er/70er KMU: 90er
going international vs BEING INTERNATIONAL U schon lange im Ausland Gestaltung ges. Auslandengagement Weltweite Optimierung Wertekette Grosse U: 80er/90er
Internationalisierungsmotive cba478c6-1068-46e8-a520-5a8cc1c089e7.JPG (image/JPG)
Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 1 Bsp Rangiersysteme Aussonderung Länder mit zu grossem Risiko/zu kleinem M-Potential Produktbedarf gegeben? Pkt-Importe, lokale Prod/Vertrieb geg? Demografische Entwicklung = Wachstum? Bsp: Zugstreckennetz im Land gegeben?
Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 2 Bsp Rangiersysteme Analyse ök Bedingungen übriger Länder Marktgrösse vs Gesamtmarkt Marktwachstumsprognose Wettbewerbssituation generell Inflations-, Arbeitslosenrate Länderrating, Ressourcen? Kredit? Humankapital? Rohstoffe? Infrastruktur? Bsp: Zugstreckenkilometer, Transport-Tonnen, Anz Rangieranlagen etc.
Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 3 Bsp Rangiersysteme Politische & rechtliche Situation Markteintrittsbarrieren (Importverbote, Local-Content-Bestimmungen, Steuern etc) Politische Stabilität/Risiko Möglichkeit Patentschutz (!CHINA!) Instrumente: BERI-Index Länderbewertung
Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 4 Bsp Rangiersysteme Soziokulturelle Fakt (CULTURAL ONION) Sprache, Arbeitszeit, Bräuche, Rituale.. Kulturelle Distanz (inter-)kontinental Handel mit Büchern vs High-Tech
Länder-/Segmentauswahl SCREENING-PHASE 5 Bsp Rangiersysteme Wettbewerbsumfeld Regionen mit hoher W-Intensität Regionen mit niedriger W-Intensität Abhängigkeit der M-Eintrittsstrategie WO/WIE/WANN
LOCAL CONTENT Nichttarifäres Handelshemmnis eines Gastlandes Wertmässiger Anteil der Wertschöpfung, die im Ausland bei der Produktion aufgrund rechtlicher Bestimmungen vor Ort erbracht werden muss
Markteintrittsstrategien EXPORT direkt Belieferung ausl Kunden ohne inl Betriebe (häufigste Strategie) + intensive M-Durchdringung – Auslandserfahrung nötig
Markteintrittsstrategien EXPORT indirekt KMU bedient sich inländischem Exporteur/ausl Importeur + wenig Auslanderfahrung nötig – bei geringer Motivation ausl Importeure
Markteintrittsstrategien EXPORT Franchising Absatzkoordination F-Geber/Nehmer (Verwendung geschützter Organisations/ Werbesysteme: Brand, M-Mix, M-Know-How, Produktionstechnologie) + Steuerung M-Politik + geringers Risiko/K-Aufwand + hohe Motivation F-Nehmer – Kontrollkosten, Gefahr Know-How-Abfluss ins Ausland!
Markteintrittsstrategien EXPORT Exportkooperation Zusammenarbeit beim (in-)direkten Export (oft KMUs) Informationsgewinnung, Kontaktanbahnung, Abwicklung Exporte & Serviceleistungen + geringe Exportkosten + Reduktion Exportrisiko + Grössenvorteile + Synergienutzung – geringere Flexibilität
Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Transfer von Geld ins Ausland unter Ausnutzung der Managementkontrolle Kontrolle abh von Beteiligungsausmass: - Vollbeherrschung - Mehrheitsbeteiligung - 50%/50% (Joint-Venture) - Minderheitsbeteiligung
Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Neugründung Gründung eines U im Ausland alleine (EDV, Elektrotechnik), meist Vertrieb/Produktion + geringe Anfangsinvestition + kein Know-How-Verlust – Time to Market (Produktentwicklungszeit ohne Umsatz)
Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Joint Venture Gründung eines U im Ausland mit Partner + bei grosser Kulturdistanz + Nutzung Marktkenntnisse + Engagement ausl Partner + Skalenerträge, Time to Market + Risikoreduktion – lange Partnersuche – Risiko Know-How-Verlust
Markteintrittsstrategien DIREKTINVESTITION Akquisition Kauf bestehendes U im Ausland – u.U. hohe Anfangsinvestition – Übernahmekandidat schwierig auffindbar – kulturelle Differenzen + Time to Market
Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE Definition Überlassung von Prod-/Vertriebsrechten (KMU) Bsp. Fremdproduktion durch Dritte im Ausland bei kurzen Produktlebeszyklen und ausgeschöpften Produktionskapazitäten
Markteintrittsstrategien LIZENZVERGABE Kritik + Erzielung zusätzlicher Umsätze + Deckung FE-Aufwendungen + geringer fin/pers Aufwand + Testen von Märkten + bei kleinem Inland-Volumen (P-Kapazität) – finden Lizenznehmer – Qualitätskontrolle?? – Risiko Produktimitation – Gefahr Know-How-Verlust
Direktinvestition vs Export 1. Kundennähe, langfristige Präsenz vor Ort erfolgskritisch 2. keine freien P-Kapazitäten im Inland, niedrige Lohnkosten im Ausland 3. Exportchangen nach 3.Ländern nutzen 4. Nähe zu innovativen U, bessere Verfügbarkeit FE-Personal
TIMING STRATEGIE Wasserfall-Strategie c8dbc4be-351d-4d92-aed1-33d4ce026228.JPG (image/JPG)
TIMING STRATEGIE Sprinkler-Strategie 33de61d2-e85f-441e-9761-abe4622c5aac.JPG (image/JPG)
5 SCHRITTE DER STRATEGIE-ENTWICKLUNG bb45c909-75f6-44b2-9072-f43661e193d2.JPG (image/JPG)
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter EPRG-Modell ETHNOZENTRISCHES POLYZENTRISCHES REGIOZENTRISCHES GEOZENTRISCHES KONZEPT
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT I Annahme Überlegenheit heimischer Management-Techniken ohne Anpassung auf Gastländer Home country attitude; this works at home, therefore it must work in your country. >> Finanzen/Controlling
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter ETHNOZENTRISCHES KONZEPT II - Schlüsselpositionen mit Angehörigen aus Stammland besetzt - Mitarbeiter aus Muttergesellschaftsland sind fähiger, zuverlässiger - Unkenntnis ausländischer Arbeitsmärke - gleiches Denkmuster In-/Ausland
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT I Annahme Rahmen jedes Landes unterscheiden sich gravierend: jeweils Anpassung an regionale Gegebenheiten. Host country orientation: In Rome do as the Romans do >> Marketing
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter POLYZENTRISCHES KONZEPT II - Management im Gastland wird mit ausländischen Mitarbeitern besetzt - Mitarbeiter im Ausland treffen die Entscheidungen - Einfluss Stammhausmitarbeiter auf Tochtergesellschaft sehr gering
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT I Standardisierung in bestimmten Wirtschaftsräumen möglich (EU, NAFTA, Mercosur, AFTA...)
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter REGIOZENTRISCHES KONZEPT II - Rekrutierung Führungskräften aus gleicher Region - Regionale EU-weite Kampagne denkbar - Manager mit Schlüsselposition im Heimatland > Europa-Zentrale Erfahrungen quasi-polyzentristische Orientierung (auf Region ausgerichtet)
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT I Kombination länderübergreifender und regionaler Orientierungen World oriented orientation
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter GEOZENTRISCHES KONZEPT II - Stammhaus und Töchter betrachten sich als weltweite Einheit - weltweite Synergieeffekte und optimale Allokation der Funktionsbereiche >> Forschung
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter + KRITIK + meistzitiertes Konzept im I-Management + idealtypisch aber praxisnah + wie können internationale U geführt werden? + Vorschlag nicht statisch sondern dynamisch
VIER INTERNATIONALE U-TYPEN/FÜHRUNGSSTRATEGIEN Howard Perlmutter – KRITIK – Realisierbarkeit fraglich – Hilfestellung Länderwahl? – keine Hinweise auf M-Eintritts-/ Bearbeitungsstrategie – Bestimmungsfaktoren nur für Einstellung des Top-Managements abgeleitet – funktionspezifische Aspekte unbeachtet
BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PULL FAKTOREN Absatzmarktchancen, Nähe zum Kunden, Sicherung bestehender Märkte, niedrige relative Arbeitskosten, Investitionsanreize, Steuervorteile
BWL-Motive zur Auslandinvestition KMU PUSH FAKTOREN [AUSSERÖK FAKTOREN] Marktstagnation Inland, Produktionskapazitäten, Abnehmer/ Lieferanten/Konkurrenten gehen ins Ausland, steigende Transportkosten, Sicherung Know-How im Ausland [Zufall, Ferienhaus in XY]
Internationalisierungs-Lernphase besonders schnell hinter sich bringen KMU 8b5192c3-1069-4e44-8383-066b36e8aca5.JPG (image/JPG)
Staatliche Aussenwirtschaftsförderung KMUs XX AUSLANDSINFOS EXPORTBERATUNG MESSETEILNAHMEN
Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU kurzfristig x
Finanzierungsformen Auslandgeschäft KMU langfristig x
Standardisierung vs Differenzierung I Vereinheitlichung der M-Prozesse und/oder dem M-Mix? Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung als nötig
Standardisierung vs Differenzierung II Vorteile STANDARDISIERUNG KOSTENVORTEILE weltweit gleiche Werbung, Vertriebsmethoden, Produktportfolio
Standardisierung vs Differenzierung III Vorteile DIFFERENZIERUNG UMSATZVORTEILE Regional differenzierte Anpassung an Kundenbedürfnisse, Nischensegmente Managementstile
Standardisierung vs Differenzierung IV MARKETING-MIX 9 Fragen 1. Wer soll die P im Ausland kaufen? 2. Wer soll die P im AL benutzen? 3. Wie soll das P im AL benutzt werden? 4. Wo soll das P im AL gekauft werden? 5. Wie soll das P im AL gekauft werden? 6. Warum soll das P im AL gekauft werden? 7. Wann soll das P im AL gekauft werden? 8. Was ist die Preisbereitschaft der K? 9. Wo informiert sich der K über das P?
Produktanpassungsbedarf im Ausland I Ursachen ÖKONOMISCHE FAKTOREN Kaufkraft (Bsp Packungsgrösse) KULTUR Bsp. Top Loading Waschmaschinen RECHT Namensrechte, Emissionskontrollen, etc. PRODUKTLEBENSZYKLUS Relaunch-Erfordernisse auf gesättigten Märkten
Produktanpassungsbedarf im Ausland II WENIG Anpassungsbedarf Elektronische Uhren Notebooks Chemische Prozesse Schreibmaterialien Kameras Tennisschläger Zigaretten CULTURE FREE
Produktanpassungsbedarf im Ausland III MITTLERER Anpassungsbedarf Autos Kleidung Pharmazeutika Flugzeuge Laufschuhe Fernseher Bier
Produktanpassungsbedarf im Ausland IV GROSSER Anpassungsbedarf Hochmodische Konsumentenprod. Fertiglebensmittel Lehrmittel für Ausbildung Werbung Verpackungsmaterial Restaurant-Speisen Gesundheitsprodukte
Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 1-4 PRODUKTKENNZEICHEN (Grösse, Kapazität, Zusatzausstattung) P-SICHERHEIT Benutzeranleitung, Schutzvorrichtungen P-QUALITÄT Gebrauchszeit, Materialien, Recycling P-DESIGN Farben, Grösse, Materialien, Gewicht
Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 5-7 VERPACKUNGSDESIGN Farbe, Grösse, Material, Form V-AUFDRUCK Sprache, Anleitung, Warnhinweise (USA) GARANTIEN Periode, gesetzliche Haftung, Prozent der Gesamtlebensdauer (100 vs Minimum)
Produktanpassungsbedarf im Ausland V 10 Optionen 8-10 SERVICEPOLITIK Zielmarkt, Marketing-Mix RÜCKKAUFPOLITIK Rückkaufgarantie (Best-Buy) MARKENPOLITIK Sprachen, Lizenzen, Warenzeichenschutz
Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik I Konsumentenverhalten (Kultur) Einheitliches Verbraucherverhalten keine religiösen Unterschiede, dh. gleiche Wertigkeit verschiedener Produkteigenschaften CULTURE FREE PRODUCT
Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik II Produktlebenszyklus Ähnliches Stadium im PLZ (sonst Erklärungsbedürftigkeit unterschiedlich), alle Stadien im PLZ müssen überall gleich sein > Facelifts etc
Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik III Produkt P mit Sonderstellung und weltweit homogener Zielgruppe Cross Cultural Target Group (w-weit nachfragerelevante Ähnlichkeiten)
Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik IV Rechtliche Barrieren keine Einschränkung kommunikationspolitischer Massnahmen Bsp. EU Zigarettenwerbungsverbot
Voraussetzung Standardisierung Kommunikationspolitik V Medien Verfügbarkeit, Reichweite, Nutzen (Internetverbindung?)
Standardisierung Kommunikationspolitik VORTEILE Kostenersparnis bessere Allokation Werbebudget Know-How-Transfer, weltweite Nutzung von erfolgreichen Werbeideen Media-Overspill (PRO7 in CH)
Standardisierung Kommunikationspolitik NACHTEILE Gefahr einer zu banalen Aussage Unterschiede nicht beachtet Akzeptanzprobleme! Weltmarken in Realität sehr selten Trend zu Dachkampagnenstrategien (umbrella campaign – VALUES)
Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN I Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung 1. ZIELGRUPPE 2. ALLEINSTELLUNGSMERKMAL (Botschaft) 3. BUDGET 4. TONALITY (Stimmung)
Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN II Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung Festlegung ZENTRALTHEMA, verschiedene Kombination mit Elementen je nach Land MEDIASELEKTION: Werbeträger (ZDF, NZZ, etc.) Werbemittel (Anzeige, TV-Spot..)
Dachkampagne – UMBRELLA CAMPAIGN III Mischform zwischen Standardisierung & Differenzierung STANDARDISIERUNG Zielgruppe, Werbebotschaft, Budget DIFFERENZIERUNG Mediaselektion, sprachliche Anpassung
INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Preisstrategie Preisdifferenzierung je nach Preis-Absatz PROBLEM: Markttransparenz Grauer Markt & Reimporte 06082475-2c29-4cb2-b604-884f6b070965.jpg (image/jpg)
INTERNATIONALE PREISPOLITIK II Zahlungs-/Lieferbedingungen Zahlungsbedingungen in devisenschwachen Ländern, Incoterms, Finanzierungskosten, Leasing...
INTERNATIONALE PREISPOLITIK III Kosten Full-Cost-Pricing (Vollkostenbasis) Profit-Contribution-Pricing (gewinnmaximierender Preis) > Preis-Absatz-Funktion
INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Konkurrenzsituation Skimming-Pricing (Start mit hohem Preis) Penetration-Pricing (Start mit tiefen Preis)
INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Nachfragesituation Kaufkraftniveau, Produktnutzenvorstellungen auf Basis der Preis-Absatz-Funktion
INTERNATIONALE PREISPOLITIK I Staatliche Regulierungen Wechselkurs, Inflation Markteintrittsstrategie (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse, Preisregulierung, Kartellrecht WK-Änderung (Preisanpassungen!) Kosten- oder Qualitätsführerschaft
Auswahl Absatzmittler im Ausland I 5 Cs CHARACTER COVERAGE COST CONTROL CONTINUITY
Auswahl Absatzmittler im Ausland II 5 Cs CHARACTER & COVERAGE Sortiment, Zielgruppe, Image in unt. Ländern Pot. Vertriebspartner muss der Qualität entsprechen (LV ≠ Denner) Internationaler Distributionsgrad Ubiquität (überall erhältlich)
Auswahl Absatzmittler im Ausland III 5 Cs COST, CONTROL & CONTINUITY Rabatte, Provisionen Sicherung Preis-/Qualitätsniveau Dauerhafte Leistungsfähigkeit
Auswahl Absatzmittler im Ausland IV 5 Cs Art des Produktes & +3 verderbliche Waren erklärungsbedürftige Produkte häufig, routinemässig gekaufte Produkte + Nachhaltigkeit (Ökologie) + Mitarbeiter-Standards + Innovationsfähigkeit
Internationales Logistikmanagement I 7 R Die richtige Menge der richtigen Güter muss zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten am richtigen Ort mit den richtigen Informationen bereitgestellt werden.
Internationales Logistikmanagement II Ursachen der zunehmenden Bedeutung 1. Internationale Arbeitsteilung (Global) 2. Internationalisierung von KMUs 3. weniger Fertigungstiefe (outsourcing) 4. beschleunigte W-Abläufe 5. Just-in-Time-Lieferungen (Terminanf.) 6. Streuung der Fertigungsstufen möglich durch günstigere/fähigere Verkehrsträger
Herausforderung internationale Logistik Geographie & Klima (Stadt/Land) Politik/Recht (Local Content) Verkehrsinfrastruktur (Trend zur Enge) Kommunikationssysteme (je nach Ort) Wechselkursrisiko (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse Internationale Verkehrsträger Zahlungs-/Lieferbedingungen
Ziele internationale Logistik I 1: Schaffung von Differenzierungsvorteilen Verbesserung int. Logistikleistung - Lieferflexibilität über int. Zulieferer - Versorgungssicherheit (7R)
Ziele internationale Logistik II 2: Schaffung von Kostenvorteilen - Rationalisierung Logistikkette - Beachtung Logistikkosten in P-Gestaltung - Schaffung langfr. Kooperationsmodelle - Abstimmung längs der logistischen Kette (Absatz- & Beschaffungspartner)
INCOTERMS I Internationale Handlungsklauseln Verteilung von Kosten und Risiken zw Käufer und Verkäufer regeln. Sorgfaltspflichten. Grundlage für Preiskalkulation. Seit 1936. Zeitpunkt der Waren- und Gefahrenübernahme!
INCOTERMS II EXW (alle Transportarten) EX WORKS Mindestverpflichtung des Verkäufers Käufer muss auf seine Kosten/Risiko die Ware abholen. Diese muss lediglich verpackt und gekennzeichnet sein.
INCOTERMS III FCA (alle Transportarten) FREE CARRIER Kosten Haupttransport beim Importeur. Übergang K/R an vom Importeur festgelegten Verladeort
INCOTERMS IV DAT (alle Transportarten) DELIVERED AT TERMINAL K/R bis zum Destinationshafen. Verkäufer ist nicht verpflichtet, die Ware zur Einfuhr freizumachen. Verkäufer trägt bis zum Terminal alle Kosten
INCOTERMS V DAP (alle Transportarten) DELIVERED AT PLACE/POINT vereinbarter Lieferort im Einfuhrland; Verkäufer muss die Ware nicht für Einfuhr freimachen (für Ausfuhr schon)
INCOTERMS VI DDP (alle Transportarten) DELIVERED DUTY PAID alles wird vom Verkäufer gedeckt, ausser Versicherung (auch Einfuhrzölle)
INCOTERMS VII FAS (See) FREE ALONGSIDE SHIP K/R bei Exporteur bis zum Kai des Verladehafens. Gefahrenübergang auf den Importeur ab der Verladung auf das Schiff.
INCOTERMS VIII FOB (See) FREE ON BOARD Exporteur trägt zusätzlich zu FAS Kosten der Verladung. K/R-Übergang beim Abladen der Ware auf das Schiff im Verladehafen.
INCOTERMS IX CIF (See) COST, INSURANCE & FREIGHT Exporteur zahlt die Kosten der Transportversicherung G-Übergang am Verladehafen, Kostenübergang an Destinationshafen
Internationales Personalmanagement Planung Rekrutierung Einsatz und Entwicklung Beurteilung Entlohnung Beförderung Entlassung
Internationales Personalmanagement STANDARDISIERUNG VS DIFFERENZIERUNG cce849a1-30cc-45d9-9742-851e786622e9.JPG (image/JPG)
Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland ETHNOZENTRISCH Viele Stammhausmitarbeiter im Ausland + wenn keine qualifizierten ausl Manager + problemlose Kommunikation + in der Aufbauphase im Ausland – Demotivation der ausl Führungskräfte – Gefahr schlechtes Betriebsklima – Kurzzeitorientierung (zeitlich befristet entsandte Manager)
Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland POLYZENTRISCH an Land angepasste Führung + leichtere Deckung Pers-Bedarf + geringere Pers-Kosten + leichtere Integration Tochter im Ausland + motivierend für lokales Personal – Abstimmungsprobleme mit Stammhaus – Loyalitätsprobleme – Know-How-Transfer zwischen Töchtern – Rekrutierungsprobleme > LÖSUNG: Manager aus Stammland im Controlling gegen Abstimmungsprobleme
Besetzungsstrategie von Führungspositionen im Ausland GEOZENTRISCH Schaffung globaler U-Identität Beitrag von jeder Tochter; Managerwahl aufgrund von QUALIFIKATIONEN + grösserer Pool Führungspos-Besetzung + mehr Flexibilität + guter Infoaustausch (viele Entsendungen) – hohe Entscheidungskosten – hohe Anpassungsfähigkeit von globalen Managern gefragt – mangelnder Bezug zu lokaler Identität
Mitarbeiterentsendung ins Ausland I entsendete Mitarbeiter: Expatriate DIENSTREISE 3 Monate ABORDNUNG 3-12 Monate (bis hier Vertrag durch entsendendes Unternehmen) VERSETZUNG 1-5 Jahre (ab hier Vertrag durch aufnehmendes Unternehmen) ÜBERTRITT > 5 Jahre
Mitarbeiterentsendung ins Ausland II 725a20bf-a34d-4086-bf6d-8ae7daefe7a3.JPG (image/JPG)
Massnahmen zur Reduzierung des Kontra-Kulturschocks 1. Frühzeitige Rückkehrplanung (Suche nach geeigneter Position, Reintegration) 2. Unterstützung bei innerbetrieblicher Sozialisation (Welcome Home Party) 3. Unterstützung im privaten Bereich (Ehepartner, Wohnungssuche, Wiedereingliederung Schulkinder)
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