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Marihose Camacho English

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  1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES

  2. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

  3. Producto, servicio o resultado único

  4. Cumplir objetivos

  5. Un entregable tangible o intagibles

  6. Un proyecto involucra a una o un grupo de personas.

  7. Esfuerzo temporal.

  8. Proyecto con inicio y final definido.

  9. El final del proyecto se alcanza cuando

  10. Objetivos logrados, o que no pueden cumplirse,

  11. Financiamiento agotado o sin el mismo, etc.

  12. Entregables mas alla del final

  13. Entregables social, Económica y material o ambiental,

  14. Los proyectos impulsan el cambio

  15. Mover una organización con un objetivo

  16. Estado actual/estado futuro

  17. creación de un estado de transición, para el estado futuro

  18. Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio

  19. PMI define el valor del negocio

  20. beneficio cuantificable neto

  21. retorno en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o intangibles, a cambio de algo intercambiado

  22. beneficio de los proyectos puede ser tangible, intangible o ambos.

  23. Ejemplos de elementos tangibles

  24. Activos monetarios,Participación de los accionistas,Servicios, Accesorios, Herramientas, y Participación en el mercado.

  25. Ejemplos de elementos intangibles

  26. Valor del prestigio de la empresa,Reconocimiento de marca, Beneficio público, Marcas registradas, Alineación estratégica, y Reputación

  27. Contexto de Iniciación del Proyecto

  28. 4 Factores fundamentales

  29. Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

  30. Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;

  31. Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas

  32. Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios

  33. estos factores deben vincularse a los objetivos estratégicos de la organización y al valor del negocio de cada proyecto.

  34. aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

  35. permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.

  36. Una dirección de proyectos eficaz

  37. ayuda a individuos, grupos y organizaciones públicas y privadas a

  38. Cumplir los objetivos del negocio; Satisfacer las expectativas de los interesados; Ser más predecibles; Aumentar las posibilidades de éxito; etc.

  39. Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de proyectos puede conducir

  40. Incumplimiento de plazos, Sobre costos, Calidad deficiente, Retrabajo,Expansión no controlada del proyecto, etc.

  41. Los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones.

  42. El entorno de negocios es dinámico con un ritmo acelerado de cambio

  43. La dirección de proyectos eficaz y eficiente debe considerarse una competencia estratégica

  44. 1.2.3.1 Descripción General

  45. metas y objetivos

  46. Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados:

  47. Proyecto independiente

  48. Dentro de un programa

    Dentro de un portafolio

  49. Un proyecto muy grande puede denominarse un megaproyecto

  50. megaproyectos cuestan US$ 1000 millones o más

  51. Programa

  52. Portafolios

  53. grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios.

  54. proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.

  55. 1.2.3.2 Dirección de Programas

  56. Se centra en interdependecias para determinar el enfoque optimo y gestionarlas.

  57. Un ejemplo de programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite

  58. 1.2.3.3 Dirección de Portafolios

  59. El objetivo es:

  60. Guiar las decisiones de inversión de la organización.

  61. Guiar las decisiones de inversión de la organización.

  62. Seleccionar la combinación óptima de programas y proyectos para cumplir con los objetivos estratégicos. etc.

  63. el portafolio es consistente con las estrategias de la organización y está alineado con ellas

  64. Maximizar el valor del portafolio requiere tener los recursos financieros, físicos y del equipo necesarios.

  65. 1.2.3.4 Gestión de las Operaciones

  66. área que está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos

  67. se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios

  68. Asegura la forma correcta de las operaciones

  69. recursos óptimos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes.

  70. Procesos que transforman entradas en salidas.

  71. 1.2.3.5 Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos

  72. Los cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden dar lugar a un proyecto,

  73. como consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.

  74. Los proyectos pueden intersecarse con las operaciones

  75. Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se incrementan los resultados;

  76. Mientras se lleva a cabo la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo del producto;

  77. Al final del ciclo de vida del producto; y

    En el cierre de cada fase.

  78. transferencia de entregables y conocimientos

  79. 1.2.3.6 Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y Estrategias

  80. Los portafolios, programas y proyectos están alineados con las estrategias organizacionales

  81. La dirección de proyectos permite el logro de las metas y los objetivos de la organización., etc.

  82. contexto de un plan estratégico

  83. propósito de OPM es asegurar que la organización lleve a cabo:

  84. proyectos correctos

    asignar adecuadamente los recursos críticos.

  85. 1.2.4.1 Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo

  86. serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.

  87. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.

  88. ciclos de vida de los proyectos pueden ser predictivos o adaptativos

  89. Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo híbrido

  90. La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:

  91. Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase,

  92. Ajustando los diversos atributos de una fase

  93. Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada

  94. El ciclo de vida de un producto es la serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro

  95. 1.2.4.2 Fase del Proyecto

  96. es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica

  97. culmina con la finalización de uno o más entregables.

  98. Los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas o subcomponentes

  99. Las fases del proyecto pueden establecerse en base a diversos factores

  100. Necesidades de gestión; Naturaleza del proyecto; Características únicas de la organización, industria o tecnología

  101. Elementos del proyecto que incluyen, entre otros, tecnología, ingeniería, negocios, procesos o elementos legales; y Puntos de decisión

  102. oportunidad para evaluar el desempeño del proyecto y emprender las acciones correctivas o preventivas necesarias

  103. 1.2.4.3 Punto de Revisión de Fase

  104. lugar al final de una fase.

  105. desempeño y el avance del proyecto se comparan

  106. documentos del proyecto y el negocio que incluyen

  107. Caso de negocio del proyecto

    Acta de constitución del proyecto

  108. Plan para la dirección del proyecto

    Plan de gestión de beneficios

  109. Como resultado de esta comparación se toma una decisión

  110. Continuar a la siguiente fase,

    Continuar a la siguiente fase con modificaciones,

  111. Finalizar el proyecto, etc.

  112. los puntos de transición de fase pueden conocerse como:

  113. revisión de fase,

    transición de etapa,

    punto de cancelación,

    entrada de fase o salida de fase.

  114. 1.2.4.4 Procesos de la Dirección de Proyectos

  115. ejecución de una serie de actividades de dirección del proyecto

  116. produce una o más

    salidas a partir de una o más entradas

  117. uso de herramientas y técnicas adecuadas

  118. La salida puede ser un entregable o un resultado.

  119. Los procesos de la dirección de proyectos se aplican a nivel mundial en todas las industrias.

  120. mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas para la dirección de

    proyectos.

  121. los procesos se encuadran en una de tres categorías:

  122. Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

  123. Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto.

  124. Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario.

  125. 1.2.4.6 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

  126. área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos

  127. Términos

    procesos,

    prácticas,

    entradas,

    salidas,

    herramientas y técnicas que la componen.

  128. se definen separadamente de la perspectiva de la dirección de proyectos.

  129. Las diez Áreas de Conocimiento

  130. Gestión de la Integración del Proyecto

  131. Gestión del Alcance del Proyecto

  132. Procesos y actividades para identificar, definir, combinar,

    unificar y coordinar

  133. Gestión del Cronograma del Proyecto

  134. Garantizar el trabajo requerido para el éxito

  135. Gestión de los Costos del Proyecto.

  136. Administrar la finalización del

    proyecto a tiempo.

  137. Completar el proyecto dentro

    del presupuesto aprobado.

  138. Gestión de la Calidad del Proyecto

  139. Conclusión exitosa del proyecto.

  140. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

  141. Final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

  142. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

  143. planificación de la gestión,

    identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de

    un proyecto.

  144. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

  145. Compra o adquisición requeridos

  146. Gestión de los Interesados del Proyecto

  147. Participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

  148. 1.2.4.7 Datos e Información de la Dirección de Proyectos

  149. Datos del proyecto

  150. recopilan como resultado de diversos procesos

    comparten dentro del equipo del proyecto.

  151. analizan en contexto, se acumulan y se transforman para convertirse en información del proyecto durante varios procesos.

  152. comunica verbalmente o se almacena y distribuye en diversos formatos como informes

  153. Terminología clave con relación a los datos e información

  154. Datos de desempeño del trabajo

  155. Observaciones y mediciones en bruto identificadas

  156. Información de desempeño del trabajo.

  157. Datos de desempeño recopilados de varios procesos

  158. Informes de desempeño del trabajo

  159. desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto

  160. 1.2.5 Adaptación

  161. Metodologías para la dirección de proyectos pueden ser:

  162. Desarrolladas por expertos dentro de la organización, Compradas a proveedores,

  163. Obtenidas de asociaciones profesionales,

    Adquiridas en agencias gubernamentales.

  164. Equipo del proyecto, el patrocinador,

    la dirección de la organización

  165. La adaptación es necesaria porque cada proyecto es único

  166. Aborda las restricciones contrapuestas de alcance, cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo

  167. Puede requerir adaptación adicional

  168. 1.2.6 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos

  169. interdependientes y desarrollados iterativamente y mantenidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

  170. Documentos de negocio del proyecto

  171. Estudio de viabilidad económica documentado

  172. establecer la validez de

    los beneficios

  173. base para la autorización de otras actividades de

    dirección del proyecto.

  174. Plan de gestión de bencios del proyecto

  175. Procesos para

    crear,

    maximizar

    mantener los beneficios proporcionados

  176. Patrocinador del proyecto es responsable del desarrollo y el mantenimiento del documento de caso de negocio del proyecto.

  177. El director del proyecto es responsable de

  178. Adaptar adecuadamente los mencionados documentos de dirección de proyectos a sus proyectos

  179. supervisión para

    mantener el caso de negocio del proyecto

  180. brindar recomendaciones

  181. plan para la dirección del proyecto

  182. acta de constitución del proyecto

    medidas de éxito del plan de gestión

  183. Interrelación entre estos documentos de negocio críticos de la dirección de proyectos y la evaluación de necesidades.

  184. 1.2.6.1 Caso de Negocio del Proyecto

  185. Estudio de viabilidad económica documentado

  186. Enumera los objetivos y las

    razones para la iniciación del proyecto.

  187. Se puede utilizar antes de la iniciación del proyecto, parra tomar una decisión

  188. Un caso de negocio puede incluir, la documentación de:

  189. Necesidades de negocio

    Análisis de la situación

    Recomendación

    Evaluación

  190. Ejemplos de categorías de criterios utilizadas para el análisis de una situación son:

  191. Requerido.

    Deseable.

    Opcional.

  192. Documento de caso de negocio

  193. base para medir el éxito y el avance a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante la comparación de los resultados con los objetivos y los criterios de éxito identificados

  194. 1.2.6.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

  195. Documento que describe

  196. Modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto

  197. Escribe los mecanismos que deben estar a disposición para medir esos beneficios

  198. Beneficio del proyecto se define como

  199. consecuencia de las acciones, comportamientos, productos,

    servicios o resultados que proporciona valor a la organización patrocinadora

  200. 1.2.6.3 Acta de Constitución del Proyecto y Plan para la Dirección del Proyecto

  201. El plan de gestión de beneficios describe elementos clave de los beneficios

  202. La documentación de:

  203. Beneficios objetivo

    Alineación estratégica

    Plazo para obtener los beneficios

    Dueño de los beneficios

    Supuestos

    Riesgos

  204. El director del proyecto trabaja con el patrocinador para asegurar

  205. acta de constitución del proyecto, el plan para la dirección

    del proyecto y el plan de gestión de beneficios permanezcan alineados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

  206. Documento emitido por el patrocinador del proyecto

  207. autoriza formalmente la existencia de un proyecto

  208. Plan para la dirección del proyecto

  209. documento que describe el modo

  210. Modo en que el proyecto será

    ejecutado, monitoreado y controlado.

  211. 1.2.6.4 Medidas de Éxito del Proyecto

  212. Métricas de tiempo, costo, alcance y calidad de la dirección de proyectos

  213. factores más importantes para definir el éxito de un proyecto.

  214. Tres preguntas que los interesados clave y el director del proyecto deberían responder son:

  215. ¿Cómo se define el éxito para este proyecto?

  216. ¿Cómo se medirá el éxito?

  217. ¿Qué factores pueden influir en el éxito?

  218. La respuesta a estas preguntas debe ser documentada y acordada

  219. criterios adicionales vinculados a la estrategia organizacional y a la entrega de resultados de negocio.

  220. Estos objetivos del proyecto pueden incluir, entre otros:

  221. Completar el plan de gestión de beneficios del proyecto;

  222. Cumplir las medidas financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio.

  223. Cumplir los objetivos no financieros del caso de negocio;

  224. Completar el movimiento de una organización de su estado actual al estado futuro deseado;

  225. Cumplir los términos y condiciones de un contrato; etc.

  226. El equipo del proyecto necesita ser capaz de:

  227. Evaluar la situación del proyecto

    Equilibrar las demandas

    Mantener una comunicación proactiva con los interesados

  228. PROYECTOS

  229. 1.2.2 La Importancia de la Dirección de Proyectos

  230. Administración de proyectos

  231. pirámides de Egipto

  232. retos comunes de la administración de proyectos

  233. Lograr alcanzar las expectativas de los clientes

  234. entregar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto

  235. comunicación asertiva

    manejo y la gestión

    de los recursos y los riesgos.

  236. Según el informe “Chaos Summary 2009”

  237. emitido por la firma Standish Group3

  238. certificación PMP

  239. el 32% de los proyectos de desarrollo de software fueron entregados en el tiempo, el presupuesto y las funcionalidades requeridas;

  240. Definición de proyecto

  241. Caper Jones: una determinada

    implementación de software satisfaciendo un conjunto coherente de requisitos preestablecidos por los ámbitos de negocios y técnicos” (Jones, 2007, pág. 37).

  242. Triangulo de la administración de proyectos.

  243. Untitled

  244. ¿Por qué administrar proyectos?

  245. Stakeholders

  246. Standish Group: ponen en evidencia la

    necesidad de poder aumentar el porcentaje de

    proyectos que sean finalizados en el tiempo y

    costo planificado, y alcanzando las funcionalidades requeridas.

  247. Untitled

  248. Instituto para la Administración de Proyectos (PM I)

  249. organización no lucrativa que desde 1969

  250. 314,700 miembros y 171 países en todo el mundo

  251. realiza un proceso de educación continua en el tema de proyectos,

  252. PMI impulsado en todo el mundo

  253. fundamenta en que para administrar proyectos se requiere de una serie de

  254. habilidades, técnicas, herramientas y conocimientos propios

    del área de proyectos

  255. el PMI realiza una serie de aportaciones entre las que están:

  256. El PMBOK.

    - La certificación PMP, entre otras

  257. Áreas de conocimiento

  258. PMI tiene un

    total de nueve áreas de conocimiento

  259. Para Yamal Chamoun, estas nueve áreas se pueden resumir de la siguiente forma:

  260. 1. Alcance, 2. Tiempo, 3. Costo, 4. Calidad, 5.Recursos Humanos, 6. Comunicación, 7.Riesgo, 8. Abastecimientos, 9. Integración

  261. La certificación PMP

  262. sustenta a los empleadores,

    clientes y equipos de proyecto

  263. el administrador de proyectos que la posee,

  264. cuenta con la gestión del conocimiento del proyecto que realiza, la experiencia y las habilidades requeridas para dirigir el proyecto con éxito y llegar a cumplir sus objetivos.

  265. La certificación PMP es una certificación reconocida mundialmente.

  266. Enfoque

  267. Se enfoca en las personas que dirigen y administran los proyectos

  268. Requisitos de la certificación PMP

  269. Requisitos: Título profesional universitario.

  270. Información del examen: 4 horas, 200 preguntas

  271. Costo del examen

    Conservación de la certificación

  272. Valor que se obtiene de administrar

    proyectos

  273. minimizar las razones que impactan negativamente los proyectos

  274. Rodolfo Argüello Rodríguez, Gerente de Proyectos y presidente del PMI, Capítulo Costa Rica.

  275. La administración de proyectos da valor

  276. sus ejecutivos empiezan a entender que existe una forma diferente de hacer los proyectos

  277. sin improvisación y de forma profesional.

  278. Clima organizacional

  279. Según el PMBOK, las influencias de la

    organización en la dirección de proyectos son

  280. “La cultura, estilo y estructura de la

    organización influyen en la forma en

    la que los proyectos son ejecutados...

  281. la cultura, el clima de la organización, así como los intereses y la estructura organizacional, son factores importantes en una organización

  282. Éxito y desafíos en la

    administración de proyectos

  283. Gestionar a las personas.

  284. trabajar en el manejo del equipo,

  285. motivarles y reconocerles su trabajo y responsabilidad

  286. recolección, definición y especificación de requerimientos.

  287. una buena relación con el cliente

  288. relación ganar-ganar

  289. proyecto exitoso si se logró realizar

    en el tiempo, costo, y alcance estimado,

  290. Desafíos

  291. van ligados con los factores de éxito en los proyectos

  292. Luis Augusto dos Santos.

  293. los desafíos más importantes a considerar bajo el amplio mundo de la administración de proyectos

  294. las personas, entre ellas, los patrocinadores, los clientes, los proveedores, el equipo y gerente del proyecto.

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Flowchart on Untitled, created by Marihose Camacho on 09/05/2021.
Created by
Marihose Camacho · May 2021
Updated
May 12, 2021
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