8. Diagnostico.

8. Diagnostico.

1. 8.1 ¿Qué es el diagnóstico?

   • Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo,
     • * El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro.
   • El consultor descubre un conjunto de problemas : técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y, triviales, reales y potenciales.
     •    Se considera a veces que el diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes cantidades de datos, con inclusión de muchos que no tie­nen relación alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una concepción errónea. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que:    a.      El diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos.  B. Un diagnóstico eficaz se cir­cunscribe a determinados datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.   
   • Siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.
   • Efectos: + y -
     • POSITIVO:  * Promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta los tipos de modificaciones que se necesitarán.   * Al final del diagnóstico el personal de la  organización cliente estará mejor dispuesto que al comienzo para hacer frente a los cambios necesarios.   NEGATIVO: * Algunos clientes tratan de mantener en secreto dentro de la organización el recurso a un consultor.   * A falta de una comunicación oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicación tenderá a producir datos nega­tivos.  

2. 8.2 Objetivos y problemas de diagnostico.

   • Es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuada­mente el problema.
   • El consultor debe preguntar primeramente “¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?”.
     • Esto ayudará a evitar: A.    El impulso convencional a em­pezar por reunir datos y analizar la situación B.     Esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»).   
   • Problemas.
     •    Existe un problema si: a)                            hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y b)                           alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el pro­blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.   
     • 1) Sustancia o identidad.
       • Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). 
     • 2 Ubicación, física y en la organización.
       •    ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)?   
     • 3 “Tenencia” del problema.
       •  Qué personas (directores o gerentes, especia­listas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes po­drían crear dificultades?   
     • 4) Magnitud absoluta y relativa.
       • ¿Qué importancia tiene el problema en tér­minos absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de tra­bajo o dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)?

3. 8.3 Definición de hechos necesarios.

   • Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría.
   • Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación,
     • La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos difíciles se debe aplicar cierta lógica.
       • El consultor tiene que explicar por qué desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y pro­blemas que pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa.
       • el consultor debe decidir si ha de reunir una información total, o únicamente una selección.
       • La determinación del período es igualmente importante
       • el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su organización y tabulación,
         • *    Con respecto a los acontecimientos: Tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos; *       Con respecto al personal: Edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, ca­lificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones; *        Con respecto a los materiales: Dimensión, valor, características técnicas, fuente;  *Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: Índices de actividad (ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del equipo.  
     • Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones.

4. 8.4 Fuentes y formas de obtener datos.

   •   Todas estas fuentes pueden ser internas o externas.
   •  Registros,  Acontecimientos y condiciones,  Recuerdos
     • LOS REGISTROS son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir LOS ACONTECIMIENTOS Y CONDICIONES. son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar LOS RECUERDOS. son toda la información almacenada en la mente de las personas que  trabajan en la organización del cliente,
   • REGISTROS ESPECIALES.
     • Por regla general, se pedirá a los empleados del cliente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al consultor.  Todos deben conocer al principio la duración del período y la razón por la que se han establecido registros especiales.  
   • OBSERVACIÓN.
   • INFORMES ESPECIALES.
   • CUESTIONARIOS.
     •   ´  Por qué se le formulan las preguntas;   ´  Quién las está formulando; ´  Qué va a hacer el interrogador con las respuestas;   ´  A quién más se va a interrogar.   
   • ENTREVISTA,
   • ESTUDIO DE ACTITUD.

5. 8.5 Análisis de los echos.

   • El   más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
   • Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación

6. 8.6 información al ciente.

   • El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas
     •    La información que se proporciona al cliente: *  Le aporta algo nuevo ,e importante acerca de su organización; * Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación;*Alimenta la contribución activa del cliente a la tarea;* Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investi­gación, si es necesario.    
     • se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda
       •    La decisión de a quién se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qué etapa es también una cuestión de táctica de consultoría.   
     • El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar.
     • Preparación meticulosa de los datos, oral o escrita.