LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

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Juan Carlos  Urueña
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LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
  1. PLANIFICACION, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA.
    1. Cada uno de ellos esta intimamente ligado y cada uno conlleva al otro y se entremezclan.
      1. metodos de direccion empresarial
        1. tienen en comun que motivan a los hombres lanzandolos a nuevos desafios
          1. Benchmarking, reengineering, downsizing
        2. la estrategia habla de clarividencia e innovacion, y la prospectiva de preactividad y proactividad.
        3. PLANEACION POR ESCENARIOS
          1. Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura.
            1. Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios: - exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles - anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva
          2. APICACIONES CONTINGENTES
            1. la utilización de los métodos depende del problema planteado, del contexto, de los problemas de tiempo y de la información disponible.
          3. CUATRO CUESTIONES DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
            1. Que puedo hacer
              1. Que voy a hacer
                1. Como lo voy a hacer
                  1. Que puede ocurrir
                  2. CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA
                    1. 1.) El mundo cambia pero los problemas permanecen
                      1. son siempre los hombres y las organizaciones los que crean la diferencia
                      2. 2.) los actores clave en el punto de bifurcacion
                        1. cuando identificamos el abanico de los actores posibles a traves de la elaboracion de escenarios reconocemos la bifurcacion
                        2. 3.) Un alto a la complicacion de lo complejo
                          1. 4.) plantearse las nuevas preguntas y dudar de las ideas recibidas
                            1. 5.) De la anticipacion a la accion a traves de la apropiacion
                              1. TODO ESTO GENERA EL TRIANGULO GRIEGO.
                              2. En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso recordar su utilidad: estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación.
                                1. La planificación estratégica por escenarios La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose en las empresas y las administraciones
                                2. INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO
                                  1. OBJETIVO: La aproximación integrada de la prospectiva estratégica busca resituar a la empresa en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular, sus competencias propias
                                    1. FINALIDAD El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución.
                                      1. CONCLUSIONES PRÁCTICAS Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de 10 a 100 personas que tengan una "vida común" que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.
                                      2. ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A SU ENTORNO
                                        1. CONCLUSIONES PRÁCTICAS Sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del juego de actores por medio del método Mactor (2 a 5 meses) es en general más corto que para un análisis estructural, pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de las informaciones y para su análisis no debe ser subestimado.
                                          1. Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural. Todo depende, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo dedicado.
                                            1. Este diagnóstico completa los recursos y el entorno de la empresa visto como un árbol de competencias que puede realizarse en calidad de tal. Puede también incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de la prospectiva estratégica.
                                            2. La necesidad de tener en cuenta la presencia de criterios múltiples en los problemas de decisión ha motivado el desarrollo de numerosos métodos, más o menos sofisticados a partir de una extensa gama de conceptos y procedimientos
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