IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES

Andrea Reyes
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EXAMEN 2 PROCESOS DE DIRECCION Mind Map on IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES, created by Andrea Reyes on 10/28/2017.

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
1 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1.1 La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)! Aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulación. La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras:
1.1.1 • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es principalmente un proceso intelectual. • La implementación es principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
1.1.1.1 Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema de información gerencial.
1.1.1.1.1 Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales.
2 PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1 En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
2.1.1 Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que de los intereses organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes de división y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulación de estrategias. Igualmente importante es que los estrategas participen tanto como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia.
2.1.1.1 Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la reducción del personal. Los cambios en la administración son necesariamente más extensos cuando las estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva dirección importante.
2.1.1.1.1 Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directamente y desde el principio en las decisiones de la implementación de la estrategia. Su función en ese proceso debería basarse en su participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. Muy a menudo, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar activamente los esfuerzos de la implementación de la estrategia, y su falta de interés irá en detrimento del éxito de la organización.
2.1.1.1.1.1 El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos, planes, acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los miembros de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser claras y se deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente de comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
2.1.1.1.1.1.1 Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debería comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma que el reto se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la compañía. Las empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los empleados para asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad mundial.
3 OBJETIVOS ANUALES
3.1 Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
3.1.1 Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
3.1.1.1 Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben ser consistentes en todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La consistencia horizontal de los objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los mismos. Por ejemplo, para manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades producidas si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
3.1.1.1.1 Los objetivos anuales deberían ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y comunicados a toda la organización, deben estar caracterizados por una dimensión apropiada de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. Con frecuencia, los objetivos se expresan en términos muy generales, con poca utilidad operacional. Objetivos anuales como “mejorar la comunicación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos, ni mensurables. Los objetivos deberían precisar la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y también ser verificables. Términos y frases como maximizar, minimizar, tan pronto como sea posible y adecuado deberían evitarse.
3.1.1.1.1.1 Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y los empleados y deben recibir apoyo de políticas claramente establecidas. Más de algo no siempre es mejor. Por ejemplo, una mejor calidad o un menor costo podrían ser más importantes que la cantidad. Es importante vincular las recompensas y las sanciones con los objetivos anuales para que los empleados y los gerentes comprendan que lograrlos es esencial para tener éxito en la implementación de la estrategia.Unos objetivos anuales claros no garantizan la implementación exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que puedan lograrse las metas personales y organizacionales. Poner demasiado énfasis en lograr los objetivos puede causar una conducta indeseable, como la alteración de las cifras, la distorsión de los registros y dejar que los objetivos se conviertan en un fin en sí mismos. Los gerentes deben estar alerta ante estos problemas potenciales.
4 POLÍTICAS
4.1 Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente. En una base diaria, las políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia; establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización.
4.1.1 Las políticas permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos, aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se implementen con éxito. Ofrecen una base para el control de la administración, permiten la coordinación en todas las unidades de la organización y reducen el tiempo que los gerentes tardan en tomar decisiones. Las políticas también clarifican qué trabajo se va a hacer y quién lo efectuará. Promueven la delegación de la toma de decisiones en niveles gerenciales adecuados, en los que generalmente surgen varios problemas.
4.1.1.1 Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de políticas que sirve para guiar y dirigir la conducta. Las políticas se pueden aplicar a todas las divisiones y departamentos (por ejemplo, “somos empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas políticas se aplican a un solo departamento (“los empleados de este departamento deben tomar al menos un curso de capacitación y desarrollo cada año”). Cualquiera que sea su alcance y forma, las políticas sirven como un mecanismo para la implementación de estrategias y la consecución de objetivos. Las políticas deberían establecerse por escrito siempre que sea posible. Representan los medios para llevar a cabo las decisiones estratégicas.
4.1.1.1.1 ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN SON LOS SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el desarrollo de la administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de capacitación de los empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles universitarios y/o periódicos. • Promover la contratación interna y externa. • Promover con base en el mérito o en la antigüedad. • Vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o anuales. • Ofrecer numerosas o pocas prestaciones a los empleados. • Negociar directa o indirectamente con los sindicatos. • Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener centralmente esta autoridad. • Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
4.1.1.1.1.1 • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. • Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. • Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
5 ASIGNACIÓN DE RECURSOS
5.1 La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
5.1.1 asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel corporativo, con frecuencia existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y de las estrategias de la empresa.
5.1.1.1 Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más tareas de las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general quiere un buen reporte financiero para el tercer trimestre. La formulación de la estrategia y las actividades de implementación a menudo se retrasan. Los problemas de hoy absorben las energías y los recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos que se mezclan no revelan el distanciamiento entre la asignación de recursos y el cumplimiento de las necesidades estratégicas que realmente haga “rechinar las llantas”.
5.1.1.1.1 El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de asignación de recursos”.
6 MANEJO DEL CONFLICTO
6.1 La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las personalidades son incompatibles o porque hay malentendidos entre los gerentes de línea (por ejemplo, los supervisores de producción) y los de personal (como los especialistas de recursos humanos).
6.1.1 El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por la sensibilidad social o por la maximización de las ganancias. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional.
6.1.1.1 El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión, distensión y confrontación. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los individuos (o grupos) que están en conflicto.
6.1.1.1.1 La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento. La confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus diferencias.
7 CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA
7.1 Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
7.1.1 La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural, por lo general, se vuelve parte de la implementación de la estrategia.
7.1.1.1 Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular de estructura que se repite con frecuencia conforme las organizaciones crecen y cambian de estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula una nueva estrategia 2. Surgen nuevos problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño organizacional 4. Se establece una nueva estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
7.1.1.1.1 Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas empresas tienden a estructurarse en divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. Conforme las organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como resultado de la concatenación o unión de varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas externas e internas afectan una organización; ninguna empresa podría cambiar su estructura en respuesta a cada una de estas fuerzas, porque hacerlo así conduciría al caos. Sin embargo, cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente se puede volver ineficaz
7.1.1.1.1.1 Los síntomas de una estructura organizacional ineficaz incluyen demasiados niveles de administración, demasiadas juntas a las que asisten muchas personas, demasiada atención dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos de la implementación de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan una estrategia mala en una buena, o a los malos gerentes en buenos; tampoco cabe esperar que los malos productos se vendan.
7.1.1.1.1.1.1 Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero un asunto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para implementar nuevas estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos cambios. Examinaremos este tema enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional por áreas geográficas, por productos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios (UEN) y matricial.
8 El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta traducción es mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la compañía y, a través de su participación en las actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso, los esfuerzos para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.
8.1 Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo; repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y las herramientas importantes de la administración de empresas en la implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí mismo. Un plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
9 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
9.1 La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa de las siete alternativas.Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y contabilidad,investigación y desarrollo,y los sistemas de información gerencial
9.1.1 Una universidad estructura sus actividades por las funciones más importantes, que incluyen asuntos académicos, servicios escolares, relaciones con los egresados, deportes, mantenimiento y contabilidad.Además de ser simple y económica,una estructura funcional también promueve la especialización del trabajo,fomenta el uso eficiente del talento gerencial y técnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones.
9.1.1.1 Algunas desventajas de una estructura funcional son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera,y algunas veces se caracteriza por la baja moral de los empleados;además,puede traer consigo conflictos entre los encargados y el personal,una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de los productos y mercados. Una estructura funcional con frecuencia lleva a un pensamiento estrecho y de corto plazo que socava lo que es mejor para la empresa como un todo. La mayoría de las grandes empresas han abandonado la estructura funcional a favor de la descentralización y una mayor responsabilidad.
10 ESTRUCTURA DIVISIONAL
10.1 La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado en los negocios de Estados Unidos.Conforme una pequeña organización crece,tiene más dificultades para administrar diferentes productos y servicios en distintos mercados.Generalmente, se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en diversas ubicaciones. La estructura divisional se puede organizar en una de estas cuatro maneras:por áreas geográficas,por productos o servicios, por clientes o por procesos.Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en cada división por separado.
10.1.1 VENTAJAS: Primero,y tal vez lo más importante,la responsabilidad es clara.Esto es,los gerentes de división pueden ser responsables de los niveles de ventas y de ganancias.Puesto que una estructura divisional se basa en una amplia delegación de autoridad, los gerentes y los empleados perciben fácilmente los resultados de su buen o mal desempeño.Como resultado,la moral de los empleados generalmente es más alta en la estructura divisional que en la centralizada.Otras ventajas del diseño divisional son la creación de oportunidades de desarrollo de carrera para los gerentes,que permite el control local de las situaciones,propicia un clima competitivo dentro de la organización y permite que se añadan fácilmente nuevos negocios y productos.
10.1.1.1 LIMITACIONES: Tal vez la más importante es que se trata de una estructura costosa,por varias razones.Primera,cada división requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar.Segunda,existe una duplicación de servicios de personal, instalaciones y administración; por ejemplo, los especialistas de función también se necesitan centralmente (en las oficinas centrales) para coordinar las actividades de las divisiones. Tercera, los gerentes deben estar bien calificados porque la estructura por divisiones requiere delegar autoridad;y los individuos mejor calificados demandan mayores salarios.Una estructura divisional también resulta costosa porque requiere de un elaborado sistema de control operado desde las oficinas centrales. Cuarta,la competencia entre las divisiones podría ser tan intensa que resulte disfuncional y lleve al intercambio limitado de ideas y recursos tan necesario para el bien común de la empresa.
10.1.1.1.1 Ghoshal y Bartlett, dos destacados especialistas en administración estratégica, mencionan lo siguiente:
10.1.1.1.1.1 Así como advierte claramente la palabra,las divisiones dividen.El modelo divisional fragmenta los recursos de las empresas; crea canales verticales de comunicación que aíslan las unidades de negocios e impiden que compartan sus fortalezas entre sí.En consecuencia,la corporación en su totalidad es a menudo menos que la suma de sus partes.Una limitación final de la estructura divisional es que ciertas regiones,productos o clientes tal vez reciban algunas veces un trato especial y quizá sea más difícil mantener prácticas consistentes en toda la empresa.Sin embargo,para la mayoría de las grandes y pequeñas organizaciones,las ventajas de una estructura divisional compensan por mucho las limitaciones potenciales.5
10.1.1.1.1.1.1 Una estructura divisional por áreas geográficas es adecuada para las organizaciones cuyas estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características particulares de los clientes de diferentes áreas geográficas.Este tipo de estructura resulta la más adecuada para las organizaciones que tienen instalaciones similares en las sucursales ubicadas en áreas muy dispersas. Una estructura divisional por áreas geográficas permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de cada región
10.1.1.1.1.1.1.1 La estructura divisional por productos (o servicios) es la más efectiva para la implementación de estrategias cuando hay productos o servicios específicos que necesitan un énfasis especial.Asimismo,este tipo de estructura se utiliza mucho cuando una organización ofrece sólo unos cuantos productos o servicios, o cuando los productos o servicios de una organización difieren sustancialmente.La estructura divisional permite ejercer un estricto control en las líneas de productos,pero también requiere de una fuerza de administración más hábil y menos control por parte de la alta administración
10.1.1.1.1.1.1.1.1 Cuando unos cuantos clientes principales son de suma importancia y demandan muchos servicios diferentes,entonces la estructura divisional por clientes resulta la manera más efectiva de implementar las estrategias.Esta estructura permite que una organización atienda con eficacia los requisitos de los grupos de clientes claramente definidos.
10.1.1.1.1.1.1.1.1.1 Una estructura divisional por procesos es parecida a una estructura funcional, porque las actividades se organizan de acuerdo con la forma en la que el trabajo se efectúa en realidad.Sin embargo,una diferencia clave entre estos dos diseños es que los departamentos funcionales no son responsables de las ganancias ni de los ingresos,mientras que las divisiones con base en procesos sí son evaluados en estos rubros. La estructura divisional por procesos resulta particularmente eficaz al lograr los objetivos cuando los distintos procesos de producción constituyen el impulso de la competitividad en una industria.
11 Estructura de unidad estratégica de negocios (UEN)
11.1 Así como el número, el tamaño y la diversidad de las divisiones en una organización aumentan,el control y la evaluación de las operaciones de las divisiones se vuelven cada vez más difíciles para los estrategas.Los aumentos en las ventas no siempre van acompañados de incrementos similares en la rentabilidad. El tramo de control se vuelve demasiado grande en los niveles más altos de la empresa. En organizaciones con múltiples divisiones, una estructura UEN facilita mucho los esfuerzos de la implementación de estrategias.
11.1.1 La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien se reporta directamente al director general. Este cambio en la estructura facilita la implementación de la estrategia al mejorar la coordinación entre las divisiones similares y canalizar la responsabilidad a distintas unidades de negocios.En un conglomerado de 100 divisiones, éstas tal vez se reagrupen en 10 UEN de acuerdo con ciertas características comunes, como la competencia en la misma industria, la ubicación en una misma área o tener los mismos clientes.
11.1.1.1 Dos desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de administración, lo que aumenta los gastos en salarios. Asimismo, la función del vicepresidente del grupo a menudo es ambigua. Sin embargo, muchas veces estas limitaciones no son mayores que las ventajas de tener una mejor coordinación y responsabilidad. Otra ventaja de la estructura UEN es que hace que las tareas de planeación y control de la oficina corporativa sean más manejables.
12 ESTRUCTURA MATRICIAL
12.1 Una estructura matricial es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto de flujos verticales como horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término matricial). En contraste, las estructuras funcional y divisional dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y comunicación.Una estructura matricial puede generar gastos generales más altos porque crea más posiciones gerenciales. Otras desventajas de una estructura matricial que contribuyen a la complejidad total incluyen dobles líneas de autoridad de presupuesto (una violación al principio de unidad de mando), dobles fuentes de premio y castigo, autoridad compartida, dobles canales para reportar y la necesidad de contar con un sistema de comunicación amplio y eficaz.
12.1.1 A pesar de su complejidad, la estructura matricial se usa mucho en diversas industrias,incluidas la de construcción,la del cuidado de la salud,la de investigación y la de defensa. Algunas ventajas de una estructura matricial son que los objetivos del proyecto resultan claros,existen muchos canales de comunicación,los trabajadores ven los resultados de su trabajo y se puede cerrar un proyecto con relativa facilidad. Otra ventaja de una estructura matricial es que facilita el uso de personal, equipo e instalaciones especializados.En una estructura matricial se comparten los recursos funcionales en vez de duplicarse, como sucede en una estructura divisional. Los individuos con un alto grado de experiencia tienen la posibilidad de dividir su tiempo como sea necesario entre los proyectos,y a la vez, desarrollar sus propias habilidades y competencias más que en otras estructuras.
12.1.1.1 Para que una estructura matricial sea efectiva,las organizaciones tienen que llevar a cabo una planeación participativa, cursos de capacitación, un entendimiento mutuo y claro de las funciones y responsabilidades,una excelente comunicación interna y confianza mutua. La estructura matricial es cada vez más usada en los negocios estadounidenses porque las empresas buscan estrategias que añadan nuevos productos, grupos de clientes y tecnología a su abanico de actividades.Fuera de estos cambios se encuentran los gerentes de producto,los funcionales y los de áreas geográficas,todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas.Cuando diversas variables —como productos,clientes,tecnología,zonas geográficas,áreas funcionales y líneas de negocios— tienen aproximadamente las mismas prioridades estratégicas,una organización matricial constituye una forma efectiva de estructura.
13 Lo que se debe y no se debe hacer en el desarrollo de organigramas
13.1 Primero que nada,reserve el título de director general para el ejecutivo de mayor rango en la compañía. No use el título de “presidente”para la persona de mayor jerarquía; utilícelo para los altos directivos de las divisiones,si es que las hay.Tampoco use el título de “presidente”para los ejecutivos funcionales de negocio.Deberían tener títulos de “jefe”,“vicepresidente”,“gerente”o “ejecutivo”,como en el caso del “director de información”o “vicepresidente de recursos humanos”.Además, no se recomienda un título doble (como “presidente y director general”) para un solo ejecutivo.
13.1.1 Directamente después del director general, lo mejor es contar con un director de operaciones y que los presidentes de cualquier división se reporten directamente ante él. En el mismo nivel del director de operaciones (ya que también se reportarán al director general),coloque a los ejecutivos funcionales de negocios,como el director de finanzas,el vicepresidente de recursos humanos, un director de estrategias, un director de información, un director de marketing, un vicepresidente de investigación y desarrollo, un vicepresidente de asuntos legales, un director de relaciones de inversión, un superintendente de mantenimiento,etcétera
13.1.1.1 En el desarrollo de un organigrama,evite que un individuo en particular se reporte a más de una persona en un nivel superior en la cadena de mando.Esto violaría el principio de unidad de mando de la administración que dice que “todo empleado debe tener sólo un jefe”. Tampoco haga que el director de finanzas, el de información, el de estrategias,el de recursos humanos u otros puestos funcionales se reporten al director de operaciones.Todos estos cargos se reportan directamente al director general
13.1.1.1.1 Una consideración clave en la concepción de la estructura organizacional concierne a las divisiones. Conforme los modelos de consumo se vuelven cada vez más parecidos en todo el mundo,la forma de estructura divisional por productos está resultando ser la más efectiva. Esté consciente de que todas las empresas tienen personal funcional debajo de sus altos ejecutivos y a menudo brindan esta información sin problemas, así que sea cauteloso al concluir prematuramente que una empresa en particular utiliza una estructura funcional.Si ve la palabra “presidente”en los títulos de los ejecutivos,unidos con segmentos de reporte financiero,como productos o regiones geográficas,entonces la empresa está estructurada en divisiones. .
13.1.1.1.1.1 Si la empresa es grande y posee numerosas divisiones,decida si un tipo de estructura de UEN sería más apropiada para reducir la extensión de los reportes de control al director de operaciones. Una estructura alternativa de UEN habría sido basar las agrupaciones de las divisiones según la ubicación. Uno nunca sabe con seguridad si una estructura propuesta o real es,de hecho,la más efectiva para una empresa en particular. Observe a partir de la relación entre estructura y estrategia, según Chandler, que la disminución del desempeño financiero señala la necesidad de alterar la estructura.
14 REESTRUCTURACION, REINGENIERIA E ING. ELECTRONICA
14.1 LA REESTRUCTURACIÓN, también llamada downsizing (reducción de una compañía), rightsizing (dar a la empresa su tamaño adecuado) o delayering (reducción del número de capas jerárquicas), implica reducir el tamaño de la empresa en términos del número de empleados,número de divisiones o unidades y número de niveles jerárquicos en la estructura organizacional. Esta reducción de tamaño tiene la intención de mejorar la eficiencia y la eficacia. La reestructuración busca el bienestar de los accionistas antes que el de los empleados.
14.1.1 LA REINGENIERIA se preocupa más por el bienestar de los empleados y clientes que por el de los accionistas. La reingeniería —también llamada administración del proceso,innovación del proceso o diseño del proceso— implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad, el servicio y la rapidez.Por lo general,la reingeniería no afecta la estructura o el organigrama de la organización, ni significa pérdida de empleos o despidos. Mientras que la reestructuración pretende eliminar o establecer, reducir o aumentar y trasladar los departamentos y divisiones de la organización, el enfoque de la reingeniería es cambiar la manera de trabajar que se sigue en el momento actual.
14.1.1.1 La reingeniería se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y referentes a funciones específicas del negocio),mientras que la reestructuración se caracteriza por decisiones estratégicas (a largo plazo y que afectan todas las funciones del negocio).
14.1.1.1.1 Internet está provocando una nueva oleada de transformación de negocios.Ya no es suficiente que las empresas simplemente abran sitios Web para los clientes y empleados. Para sacar la máxima ventaja de Internet, las compañías deben modificar la manera en que distribuyen las mercancías,negocian con los proveedores,atraen y sirven a sus clientes. Internet elimina la protección o el monopolio geográfico de los negocios locales. En esencia, las empresas deben reinventar la manera de hacer negocios para aprovechar Internet al máximo. Este proceso completo se llama ingeniería electrónica
15 REESTRUCTURACIÓN
15.1 Las empresas con frecuencia recurren a la reestructuración cuando aparecen varios indicadores económicos en desventaja en relación con los competidores según se determinaron en los ejercicios de benchmarking. Recuerde que el benchmarking simplemente implica comparar una empresa con las mejores de su industria en una amplia variedad de criterios relacionados con el desempeño.Algunos indicadores de benchmarkingque se usan comúnmente para justificar la necesidad de la reestructuración son cifras del recuento de personal en relación con el volumen de ventas,o del personal corporativo en relación con el número de empleados de operaciones,o del tramo de control.
15.1.1 El beneficio principal que busca la reestructuración es reducir costos. Para algunas empresas altamente burocráticas, la reestructuración puede, de hecho, rescatarlas de la competencia global y de la desaparición. Pero los inconvenientes de la reestructuración son que, junto con la incertidumbre y el trauma que implican los despedidos pendientes y actuales,sobreviene una reducción en el compromiso de los empleados,la creatividad y la innovación. Otro inconveniente de la reestructuración es que muchas personas actualmente no aspiran a convertirse en gerentes y muchos de los gerentes actuales están tratando de alejarse del camino de la administración.7 El sentimiento en contra de ocupar cargos de administración es más fuerte hoy que nunca. Cerca del 80% de los empleados afirman que no quieren tener nada que ver con la administración,un cambio importante con respecto a lo que sucedía hace tan sólo una década, cuando el 60 o 70% aspiraba a convertirse en gerente.
15.2 REINGENIERIA
15.2.1 El argumento para una empresa que emplea la reingeniería generalmente es el siguiente: muchas compañías,a lo largo de la historia,se han organizado verticalmente por función de negocios. Este arreglo ha llevado con el tiempo a que los gerentes y empleados tengan la mentalidad de estar orientados por sus funciones particulares y no por el servicio general a clientes, la calidad del producto o el desempeño corporativo. La lógica es que todas las empresas tienden a burocratizarse con el tiempo. Conforme las rutinas se afianzan, el territorio queda delimitado y se defiende, y las políticas se imponen por encima del desempeño. Los muros físicos que existen en el lugar de trabajo pueden ser el reflejo de los muros “mentales”.
15.2.1.1 En la reingeniería una empresa usa información tecnológica para derribar las barreras funcionales y crear un sistema de trabajo basado en los procesos de negocios, productos o resultados y no en las funciones o en los insumos.Los fundamentos de la reingeniería son la descentralización, la interdependencia recíproca y el intercambio de información.
15.2.1.1.1 Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la oportunidad de ver más claramente cómo su trabajo afecta al producto o servicio final que la empresa comercializa. Sin embargo, la reingeniería también tiene el potencial de elevar la ansiedad de los gerentes y los empleados, y ésta, a menos que se calme, podría causar un trauma corporativo.
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