Liderazgo

Andrés Pérez Sánchez
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Mind Map on Liderazgo, created by Andrés Pérez Sánchez on 11/15/2017.

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Liderazgo
1 Naturaleza del ligerazgo
1.1 Liderazgo: Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre los demás e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos a alcanzar sus objetivos del grupo o de la organización.
1.2 El estilo personal de liderazgo y las tareas de la administración
1.2.1 Cada gerente tiene su manera de liderar, puede que deleguen más responsabilidades a sus subordinados, puede que sean más autoritarios, pero exactamente ese estilo es el que determinará si su equipo de trabajo será eficaz y eficiente o no. Para los gerentes es una tarea complicada encontrar el estilo para liderar y depende de la situación, es aún más difícil cuando es época de recesión económica. La diferencia entre gerentes y líderes es que los primeros, son los que formulan la estrategia para ir sin tropiezos en el logro de las metas y los segundos son los que ven a futuro, marcan el curso de la organización, motiva, inspiran y desarrollan buenas relaciones entre los empleados; innovan.
1.2.2 Líderes de servicio: Tienen un fuerte deseo de servir y trabajar para los demás, comparten el poder con sus empleados.
1.3 Estilos de liderazgo en diferentes culturas: Existe una diferencia entre la cultura de líder en las diferentes regiones del mundo, en Europa les importa más sus empleados, casi no despiden y cuando es absolutamente necesario, lo hacen lo más humanamente posible, además de estar en el punto medio de metas a largo y corto plazo. En Estados Unidos casi no les importa las necesidades de sus empleados porque van más por las utilidades y por metas a corto plazo. En Japón son menos individualistas y califican más por grupos y metas a largo plazo.
1.4 El poder: la clave del liderazgo: El poder de influir en la gente es de gran importancia para los gerentes, ya que con esa influencia en sus empleados se opera correctamente.
1.4.1 Poder legítimo: Autoridad que tiene un gerente en virtud del puesto que ocupa en la jerarquía de la organización, un gerente operativo tiene el poder de contratar nuevos empleados en su zona, supervisar su trabajo, evaluar su desempeño, etc.
1.4.2 Poder de recompensa: Capacidad de un gerente para otorgar estímulos tangibles (aumentos, bonos, recompensas, etc.) e intangibles (elogios, respeto) a sus empleados en virtud de su desempeño, es importante que se apliquen dichas recompensas a los empleados que tengan un alto desempeño para motivarlos a seguir y “amenazar” a los que no.
1.4.3 Poder coercitivo: Capacidad de un gerente para castigar a los empleados, pueden ser reprimendas verbales, disminución de sueldo, más horas de trabajo o hasta el despido. Es éticamente cuestionable porque no genera un ambiente de respeto y abusar de él es malo, sólo debe usarse en casos extremos, es mejor el de recompensa.
1.4.4 Poder experto: Se basa en los conocimientos, las habilidades y la experiencia de un líder. Los gerentes deben mantenerse al día en su campo y obtener capacitación, como maestrías o diplomados en sus ramas de trabajo.
1.4.5 Poder de referencia: Proviene del respeto, la admiración y la lealtad de los subordinados.
1.5 Empowerment: un ingrediente de la administración moderna: Es delegar poder y responsabilidad a tus empleados, con el fin de responsabilizar más a sus empleados y que se sientan más incluidos. Aumenta la capacidad del gerente de lograr que las cosas se hagan porque sus empleados le ayudan con las tareas. Incrementa la participación, motivación y compromiso de los trabajadores. Brinda más tiempo a los gerentes de que se concentren en otras cosas y no en supervisión. Los gerentes deben contar con esta habilidad porque es de mucha ayuda.
2 Modelos de los rasgos y del comportamiento del liderazgo
2.1 El modelo de los rasgos: Se basa en investigaciones que llevan décadas (desde 1930) acerca de los rasgos que tienen los líderes eficaces, como honestidad, inteligencia, experiencia, etc., y si todos lo tienen y si es necesario tenerlos para ser un líder.
2.2 El modelo del comportamiento: Estudios en la década de 1940 y 1950 plantearon que 2 comportamientos que tenían los líderes cuando se proponían influir en sus subordinados son consideración y estructura de inicio.
2.2.1 Consideración: Conducta que indica que un gerente confía en sus subordinados, los respeta y se interesa en ellos.
2.2.2 Estructura de inicio: Conductas que los gerentes practican para asegurar que el trabajo se lleve a cabo, que sus subordinados hagan sus labores en forma aceptable y que la organización sea eficiente y eficaz. Está centrada en las labores de los empleados dentro de la empresa. Los gerentes pueden practicar ambas conductas y aun así ser ineficientes o no practicarlas y serlo.
3 Modelos de contingencia del liderazgo
3.1 Propone que no siempre un gerente es eficaz cuando tiene los rasgos y practica las conductas adecuadas, también dice que un gerente eficaz de una empresa no necesariamente será eficaz en otro puesto gerencial diferente al que tiene. Lo que los hace líderes eficaces es el resultado entre la forma de ser del gerente, lo que hace y la situación en que ocurre el liderazgo.
3.2 Modelo de contingencia de Fiedler: Fred E. Fiedler fue uno de los primeros investigadores en proponer que un líder se distingue no por sus rasgos o comportamientos, sino por la situación en la que se encuentre.
3.2.1 Estilo del líder: 1) Líderes orientados a las relaciones: Principal preocupación por tener buenas relaciones con sus subordinados y agradarles. 2) Principal preocupación por cuidar que sus subordinados tengan un desempeño de alto nivel.
3.2.2 Características situacionales: El estilo del liderazgo es una característica duradera y el gerente no puede cambiar de estilo dependiendo de la situación en la que se encuentre, por lo que Fred dijp que hay 3 situaciones, y las dividió en favorables para ser dirigidas y no favorables para ser dirigidas.
3.2.2.1 • Relaciones líder-miembros: En qué medida los seguidores les agrada, confían y son leales a su líder; determinan cuán favorable es la situación para ser dirigida.
3.2.2.2 • Estructura de las tareas: En qué medida las tareas que deben realizarse están claramente señaladas para que los subordinados de un líder sepan qué y cómo deben hacerlo: determinan cuán favorable es la situación para ser dirigida.
3.2.2.3 • Poder del puesto: Cantidad de poder legítimo, coercitivo y de recompensa que un líder tiene en virtud de su puesto; determina cuán favorable es la situación para ser dirigida.
3.2.3 Combinación del estilo del líder y la situación: Al analizar todas las combinaciones identificó que hay ocho situaciones de liderazgo que difieren por su facilidad para ser dirigidas.
3.2.4 El modelo de contingencia en la práctica: Según Fred, como dije anteriormente, el estilo del líder no se puede cambiar dependiendo de la situación, por lo que se debe otorgar un gerente específico para una situación específica o cambiar la situación para que se adecue al gerente. Aunque no está muy comprobada, porque se cree que algunos gerentes sí pueden cambiar su estilo para la situación que se encuentren.
3.3 Teoría ruta-meta de House: El investigador Robert House propuso este modelo de liderazgo de contingencia que sostiene que los líderes pueden motivar a sus subordinados si identifican los resultados que estos desean, los premian si tienen un alto desempeño y alcanzan los objetivos de trabajo con esos resultados deseados, y les aclaran las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo. El saber cuál aplicar depende de la situación y del gerente en sí.
3.3.1 Esta teoría identifica cuatro clases de comportamientos de los líderes que motivan a sus empleados:
3.3.1.1 • Comportamientos directivos: Fijan metas, asignan tareas, muestran cómo deben hacerse las tareas a los subordinados.
3.3.1.2 • Comportamientos de apoyo: Interés y cuidado por las relaciones con los subordinados.
3.3.1.3 • Comportamientos participativos: Permitir a los subordinados participar en decisiones que los afectan.
3.3.1.4 • Comportamientos orientados a los logros: Motivan a los empleados a desempeñarse en el nivel más alto posible, exigiéndoles y confiando en ellos.
3.4 El modelo de sustitutos del líder: Es un modelo de contingencia porque depende de la situación en la que se encuentre. Propone que no siempre se necesita un líder para motivar a los subordinados, muchas veces son las características de los subordinados o la característica de la situación o contexto, la que hace que la persona se sienta motivada, como que su puesto sea gratificante o, por ejemplo, que un profesor le encanten sus alumnos. También el hecho de dar autonomía o empowerment, disminuye la necesidad de un líder.
3.5 Integración de los modelos
4 Liderazgo transformacional
4.1 Liderazgo que logra que los subordinados logren plena conciencia de la importancia que su trabajo y desempeño tienen para la organización, así como de sus necesidades para el crecimiento, desarrollo y realización personal, y que los motiva a trabajar por el bien de la organización y no sólo el personal. Existen 3 formas las cuales un líder transformacional puede influir en sus subordinados.
4.2 Cómo ser un líder carismático: Líder carismático, entusiasta, seguro de sí mismo y capaz de comunicar con claridad su visión de cuán buenas podrían ser las cosas.
4.3 Cómo estimular intelectualmente a los subordinados: Mecanismo que pone en funcionamiento un líder para lograr que sus seguidores estén conscientes de los problemas y los vean en nuevas formas, congruentes con su visión.
4.4 Cómo practicar la consideración del desarrollo: Comportamiento que practica un líder para alentar y apoyar a sus seguidores y ayudarlos a desarrollarse y crecer en el puesto.
4.5 Distinción entre el liderazgo transformacional y liderazgo transaccional: El liderazgo transaccional es el que motiva a los subordinados recompensándolos por un alto desempeño y amonestándolos cuando su desempeño es pobre. Los gerentes pueden aplicar ambos liderazgos, pero el transformacional hace que los empleados confíen más en su líder y los motiva más.
5 El género y el liderazgo
5.1 Hoy en día hay más mujeres en puestos gerenciales que hace 10 años, aunque todavía hay muy pocas en relación con los hombres y las pocas que hay son muy exitosas. La pregunta aquí es si existe alguna diferencia entre la manera de liderar de un hombre que de una mujer y la respuesta es que en algunas cosas como: 1) Los hombres son más severos al castigar que las mujeres y las mujeres incluyen más a sus empleados en las decisiones que los hombres. Esto puede ser porque las gerentes tienen mayores habilidades interpersonales, por lo que les gustan las relaciones de trabajo, y otra puede ser porque las personas tal vez pueden pensar que no deberían tener una gerente mujer o nunca la han tenido, por lo que la gerente, para ganarse su confianza los incluye más. Los estudios indican que ambos son iguala de eficaces y que no existe ninguna barrera para que las mujeres puedan llegar tan lejos como se lo propongan.
6 Inteligencia emocional y liderazgo
6.1 Estudios indican que las emociones influyen de manera significativa en el desempeño de las personas, tanto de líderes como de empleados, si tienen un estado de ánimo positivo, se desempeñarán mejor. La inteligencia emocional es saber controlar dichas emociones para tener un mejor desempeño, esto aumenta la creatividad y las relaciones con tus empleados, motivarlos e innovar con buenas ideas, además de tener una mejor visión del rumbo de la compañía.
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