Liderazgo

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Mind Map on Liderazgo, created by camila cuenca on 10/10/2018.

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Liderazgo
1 ¿Qué es el liderazgo?
1.1 El liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacon la gerencia. ^a l°g ro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo, no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza que sean capaces de dirigir con eficacia. El liderazgo que no es otorgado — es decir, la capacidad de influir que se da de manera independiente de la estructura formal de la organización— con frecuencia es tan importante, o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir desde el interior de un grupo, o bien, por una asignación formal.
2 Teorías de los rasgos
2.1 teorías de los rasgos del liderazgo se enfocan tanto en las cualidades como en las características personales.
2.1.1 La situación cambió cuando los investigadores comenzaron a organizar los rasgos utilizando la teoría de la personalidad de los cinco grandes (véase el capítulo 5).4 La mayoría de las docenas de rasgos descritos en diversas revisiones acerca del liderazgo se ajustaban a alguno de ellos (por ejemplo, la ambición y el dinamismo forman parte de la extraversión), dando así un gran apoyo a los rasgos como elementos de predicción del liderazgo.
3 Teorías conductuales
3.1 La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitara los individuos para convertirlos en líderes.
3.1.1 La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que busca organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Un líder con una marcada estructura de iniciación es alguien que “asigna a los miembros del grupo a tareas específicas”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de las fechas límite”
3.1.2 La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que busca organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Un líder con una marcada estructura de iniciación es alguien que “asigna a los miembros del grupo a tareas específicas”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de las fechas límite”
3.1.3 líder orientado a los empleados Aquel que hace énfasis en las relaciones interpersonales, que muestra un interés personal por las necesidades de los subalternos y acepta las diferencias individuales entre estos
3.1.4 Resumen de las teorías de los rasgos y de las teorías conductuales
3.1.4.1 Los líderes que tienen ciertos rasgos y que muestran conductas de consideración y estructura, parecen ser más eficaces. Quizá se pregunte si los líderes escrupulosos (rasgo) son más proclives a ser estructurados (conducta); y los líderes extrovertidos (rasgo), a ser considerados (conducta). Por desgracia, no estamos seguros de que exista una conexión. Se necesitan más investigaciones para integrar ambos enfoques. Es probable que algunos líderes cuenten con los rasgos correctos o manifiesten las conductas adecuadas, e incluso así fallen. Si bien los rasgos y las conductas son importantes para identificara los líderes eficaces e ineficaces, no garantizan el éxito: el contexto también es importante.
4 Teorías basadas en la contingencia
4.1 Parece que algunos líderes inflexibles adquieren muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en dificultades y las sacan de la situación problemática. Home Depot y Chrysler no contrataron al antiguo director general Bob Nardelli por su personalidad triunfadora. Sin embargo, este tipo de líderes se descartan rápidamente cuando la situación se estabiliza
4.1.1 □ modelo de Fiedler
4.1.1.1 7 El modelo de contingencia de Fiedler establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder y el grado de control que le permite la situación.
4.1.1.1.1 Identificación del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave para el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo. El autor creó el cuestionario del colega menos preferido (CM P), con la finalidad de identificar el estilo básico viendo si la persona está orientada a la tarea o a la relación. El cuestionario del CMP pide a los sujetos que piensen en todos los colegas de trabajo que hayan tenido, y que describan a la persona con quien menos disfrutaron laborar al calificarla en una escala de 1 a 8 en 16 conjuntos de adjetivos opuestos (por ejemplo, agradable-desagradable, efi cien te-ineficiente, abierto-reservado, cáHdo-hostil). Si el colega menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (puntuación alta en el CMP), entonces Fiedler califica al individuo como orientado a la relación. Por el contrario, si el compañero menos preferido se describe en términos relativamente desfavorables (baja puntuación en el CMP), entonces quien responde s
4.1.1.1.1.1 1. Relaciones líder-miembro: Grado de confianza y respeto que los miembros sienten por su líder.
4.1.1.1.1.2 2. Estructura de la tarea: qué tan definidos están los procedimientos para las tareas del puesto (es decir, si están estructurados o no).
4.1.1.1.1.3 3. Poder de la posición: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos de salario
4.1.2 teoria de liderazgo situacional
4.1.2.1 se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto el cual debe se contigente a la dispocision de los reguidores es decri el grado en el qeu etsan motivados y dispuestos a realizarf cada tarea asiganada
4.1.2.2 teoria de camino hacia la meta
4.1.2.2.1 es cuando el llider a que sus seguidorwes alcanzen las metas asi como promocionar la rdireccion o el apoyo el apoyo necesario para segurarse de que susu metas sean compatibles con llos objetivos generales del grupo o la orgsnizacion
4.1.2.2.2 modelo de participacion del lider
4.1.2.2.2.1 Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)
4.1.2.2.2.1.1 teoría del intercambio líder-miembro (TILM ),35 la cual plantea que, debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el círculo interno: son confiables, reciben una cantidad desproporcionada de la atención del líder y tienen mayores probabilidades de recibir privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el círculo externo
4.1.2.2.2.1.2 Liderazgo carismático
4.1.2.2.2.1.2.1 ¿Qué es el liderazgo carism átko? El sociólogo Max Weber definió el caiisma (de la palabra griega que significa “obsequio”) hace más de un siglo como “cierta cualidad en la personalidad de un individuo, la cual lo separa de la gente común y hace que se le trate como si estuviera dotado con poderes o cualidades supematurales, sobrehumanas o, al menos, bastante excepcionales. Estos poderes no son accesibles a las personas comunes y se consideran de origen divino o ejemplares, y con base en ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como líder”.43 Weber planteó que el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad
4.1.2.2.2.1.2.2 ¿Los líderes carismátícos nacen o se hacen?
4.1.2.2.2.1.2.2.1 Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores
4.1.2.2.2.1.2.2.1.1 Comienza con la creación de una visión atractiva, es decir, una estrategia de largo plazo para alcanzar una meta al relacionar el presente con un mejor futuro para la organización. Las visiones atractivas se ajustan a la época y a las circunstancias, y reflejan la singularidad de la organización. Steve Jobs impulsó el iPod en Apple al afirmar que “es tan digno de Apple como algo que Apple nunca ha hecho”. El personal de la compañía también debe creer que la visión es ambiciosa pero asequible
4.1.2.2.2.1.2.2.1.1.1 declaración de visión, es decir, la expresión formal de la visión o misión de una organización. Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para inspirar en sus seguidores una meta y un propósito fundamentales; aumentan la autoestima y la confianza de sus seguidores con altas expectativas de desempeño y la creencia de que estos pueden lograrlas. Luego, con palabras y acciones, el líder transmite un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo para que los seguidores imiten. Un estudio de los empleados de un banco israelí demostró que los líderes carismáticos eran más eficaces porque sus trabajadores se identificaban personalmente con ellos. Los líderes carismáticos también establecen un tono de cooperación y de apoyo mutuo. Un estudio de 115 empleados del gobierno reveló que experimentaban un mayor sentimiento de pertenencia personal en el trabajo, cuando contaban con líderes carismáticos, lo cual a la vez aumentaba su disposición para mostrar un comportamiento de ayuda y o
4.1.2.2.2.1.2.2.2 ¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación?
4.1.2.2.2.1.2.2.2.1 ¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación? Las investigaciones muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y el alto rendimiento y la satisfacción de sus seguidores.53 Las personas que laboran para líderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo adicional y, debido a que sienten respeto y agrado por su líder, expresan mayor satisfacción. Las organizaciones con directores generales carismáticos también son más rentables, en tanto que los profesores universitarios con carisma obtienen evaluaciones más altas en sus cursos.54 Sin embargo, parece que el carisma es más exitoso cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico, o cuando hay altos niveles de estrés e incertidumbre en el entorno.55
4.1.2.2.2.1.2.2.2.2 El lado oscuro del liderazgo carismático
4.1.2.2.2.1.2.2.2.2.1 las compañías querrían tener un director general carismático, y para atraerlos, los consejos de administración les dieron autonomía y recursos sin precedentes: el uso de jets privados y departamentos de lujo multimillonarios, préstamos sin intereses para comprar casas en la playa y obras de arte, personal de seguridad y prestaciones dignas de la realeza. Un estudio mostró que los ejecutivos carismáticos podían gozar de salarios muy elevados aun cuando su desempeño fuera mediocre
4.1.2.2.2.2 teoria de liderazgo que ofrece un conjunto de reglas para determinar la forma y las diferentes decisiones que se toman en cada ocacion respoecto en la situacion en la que se encuentre
5 Liderazgo carismático y liderazgo transformacional
5.1 líderes transformacionales Quienes hspiran a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores.
5.2 lederes transaccionales aquellos que guian o motivan a los seguidoes en la busqueda de metas esytablecidad al alclarar los requisitos del rol y tareas
5.3 Como funciona el liderazgo transformacional?
5.3.1 Son más eficaces porque son más creativos, pero también alientan a sus seguidores a ser más creativos Son capaces de incrementar la autoeficacia de sus seguidores, proporcionando al grupo un espíritu de “poder hacer”, Crea compromiso en los seguidores e infunde mayor confianza en el líder.
5.4 Liderazgo transformacional frente al transaccional
5.4.1 Estudios confirman con que el liderazgo transformacional se relaciona más con los bajos índices de rotación, mayor satisfacción del personal o de productividad y menores niveles de estrés
5.5 Liderazgo transformacional frente al carismático
5.5.1 El liderazgo carismático hace u poco más de énfasis en la manera en la cual los líderes se comunican El transformacional se concentra más en el mensaje que comunican. Ambas se encargan en la capacidad del líder para inspirar a sus seguidores y tienden a hacerlo de la misma manera
6 Liderazgo responsable
6.1 liderazgo auténtico
6.1.1 Los líderes auténticos saben quiénes son, saben qué es lo que creen y valoran, y actúan abierta y francamente a partir de esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas. Por tanto, la principal cualidad de un liderazgo auténtico es la confianza. Los líderes auténticos comparten información, estimulan una comunicación abierta y se adhieren a sus ideales. El resultado: la gente llega a tener fe en ellos
6.1.2 Liderazgo con ética
6.1.2.1 Los especialistas consideraron recientemente el liderazgo ético desde un nuevo enfoque al estudiar el liderazgo de servicio.98 Los líderes de servicio van más allá de sus propios intereses y se concentran en las oportunidades para lograr que sus seguidores crezcan y se desarrollen; no utilizan el poder para lograr los fines; hacen hincapié en la persuasión
6.1.2.2 liderazgo de servicio
6.1.2.2.1 liderazgo positivo
6.1.2.2.1.1 desaroolo de la confianza
6.1.2.2.1.1.1 a integridad se refiere a la honestidad y a la veracidad. Parece ser la característica más importante cuando se evalúa la confiabilidad de un individuo.110 Cuando se entregó a 570 trabajadores de cuello blanco una lista de 28 atributos relacionados con el liderazgo, la honestidad fue calificada por mucho como la más importante.111 La integridad también implica que haya congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. “Nadase nota con mayor rapidez [...] que una discrepancia entre lo que predican los ejecutivos y lo que sus empleados esperan que hagan
6.1.2.2.1.1.1.1 tendencia de confiar
6.1.2.2.1.1.1.2 cxonfianza y cultura
6.1.2.2.1.1.1.3 la funcion del tiempo
6.1.2.2.1.1.1.4 recuperacion de confianza
6.1.2.2.1.1.1.5 tutoria
6.1.2.2.1.1.1.5.1 Tutoría Un mentor es un empleado de alto nivel que patrocina y apoya a un trabajador menos experimentado, es decir, a un protegido. Los mentores exitosos son buenos maestros; presentan sus ideas con claridad, escuchan bien y son empáticos con los problemas de los protegidos. Las relaciones de tutoría cumplen objetivos profesionales y psicológicos
6.1.2.2.1.1.1.5.1.1 El compromiso del mentor resulta fundamental para la eficacia de un programa; los mentores deben considerar que la relación es benéfica tanto para ellos como para el protegido. A su vez, el protegido debe sentir que aporta algo a la relación; cuando un individuo siente que le imponen las cosas, solo actuará por seguir la corriente.129 Los programas formales de tutoría también tienen más probabilidades de ser exitosos si se ajustan al estilo laboral, las necesidades y las habilidades tanto del protegido como del tutor
6.1.2.2.1.2 confianza
6.1.2.2.1.2.1 La confianza es un estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante otra persona, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en que resultarán las cosas. La confianza es uno de los principales atributos asociados con el liderazgo; traicionarla podría tener una influencia adversa sobre el desempeño de un grupo.105 Como señaló un autor, “parte de la tarea del líder ha sido — y continúa siendo— trabajar con las personas para encontrar y resolver problemas, pero el hecho de que el líder tengan acceso a los conocimientos y al pensamiento creativo que necesita para resolver los problemas depende del grado de confianza que los demás depositan en él.
6.1.2.2.1.2.2 efectos de la confianza
6.1.2.2.1.2.2.1 la confiazna fomenta la toma de riesgos
6.1.2.2.1.2.2.2 la confianza facilita el echo de comprartir informacion
6.1.2.2.1.2.2.3 los grupos confiables con mas eficazes
6.1.2.2.1.2.2.4 la confianza incrementa la productividad
6.1.2.2.2 se caracteriza por trancender los propios intereses del lider y que se concentra en las oportunidades para ayudar al crecimiento t desarrollo de sus seguidores
7 desfios para entender el liderazgo
7.1 El liderazgo como atribución
7.1.1 La teoría de la atribución del liderazgo establece que el liderazgo es solo una atribución que la gente hace a ciertos individuos.134 De esta manera, a los líderes se les atribuyen características como inteligencia, personalidad extrovertida, grandes dotes verbales, dinamismo, buena comprensión y laboriosidad.135 A nivel organizacional, tendemos a considerar a los líderes, de manera correcta o incorrecta, como individuos responsables de un desempeño en extremo negativo o positivo
7.1.1.1 La teoría de la atribución sugiere que lo importante es proyectar la apariencia de ser un líder, más que enfocarse en los logros reales. Los aspirantes a líderes que pueden dar la impresión de ser inteligentes, agradables, con habilidad verbal, dinámicos, trabajadores y con un estilo congruente pueden aumentar la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los consideren líderes eficaces.
7.2 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
7.2.1 e los sustitutos que suelen remplazar la necesidad del apoyo o las habilidades de un líder para crear una estructura. Las características de las organizaciones, como el establecimiento de metas formales y explícitas, reglas y procedimientos rígidos, y grupos de trabajo cohesivos, también pueden remplazar un liderazgo formal; mientras que la indiferencia ante las recompensas de la organización neutralizaría sus efectos. Los neutralizadores impiden que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados del seguidor
7.3 liderazgo en línea
7.3.1 Proponemos que los líderes en línea deben planear cuidadosamente las acciones que desean iniciar con sus mensajes digitales. Estos líderes enfrentan desafíos únicos, y parece que el más importante de ellos es desarrollar y mantener la confianza. La confianza basada en la identificación, que se fundamenta en la comprensión mutua de las intenciones y el reconocimiento de los deseos del otro, es especialmente difícil de lograr sin una interacción cara a cara.147 Y las negociaciones en línea también pueden verse afectadas porque las partes expresan bajos niveles de confianza
7.3.2 Selección de líderes
7.3.2.1 Todo el proceso que atraviesan las organizaciones para cubrirlos puestos directivos es, en esencia, un ejercicio para tratar de identificar a líderes eficaces. La búsqueda comienza por revisarlos conocimientos, aptitudes y habilidades que se necesitan para hacer el trabajo de manera eficaz. Las pruebas de personalidad detectan algunos rasgos asociados con el liderazgo: extroversión, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Los individuos que se vigilan a sí mismos son mejores para comprender las situaciones y adaptar su comportamiento en consecuencia. Los candidatos con una elevada inteligencia emocional suelen tener una ventaja, especialmente en situaciones que requieren de un liderazgo transformacional.149 La experiencia no es muy útil para predecir la eficacia del líder, aunque es importante la experiencia en situaciones específicas.
7.3.3 Capacitación de los líderes
7.3.3.1 ¿qué pueden enseñar las organizaciones que se relacione con líderes más eficaces? Quizá no puedan enseñar a “crear una visión”, aunque es probable que sean capaces de desarrollar habilidades de implementación. La gente es susceptible de capacitarse para desarrollar “una comprensión de temas de contenido crítico para las visiones eficaces”.153 También se pueden enseñar habilidades como inspirar confianza y la función de mentor. A los líderes se les enseñarían habilidades para el análisis de situaciones, para evaluar las situaciones y modificarlas de modo que se ajusten mejor a su estilo, ya evaluar cuáles comportamientos de liderazgo son más eficaces en situaciones dadas. Organizaciones como BHP Billiton, Best Buy, Nokia y Adobe han contratado a entrenadores para que ayuden de manera personal a sus altos ejecutivos a mejorar sus habilidades interpersonales, así como a actuaren forma menos autocratica
7.4 Descubrimiento y creación de líderes eficaces
8 implicaciones para los gerentes
8.1 asegurarse que sus decisiones sobre la estructura de iniciacion y las dimenciones de consideracion sean las adecuadas para su dinamica y cultura de labores
8.2 contratar al personal que exhiban cualidades de liderazgo transformacionaly que hay logrado una vision a largo plazo y exitoso trabajo con otras personas
8.3 Contratar candidatos que considere que pueden ocupar roles gerenciales de forma ética y confiable, con la finalidad de incrementar la eficiencia del liderazgo
8.4 Considere la posibilidad de invertir en capacitación para el liderazgo como cursos formales, talleres, etc.
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