LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER

dayaguz05
Mind Map by , created about 6 years ago

Mind Map on LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER, created by dayaguz05 on 08/14/2013.

68
0
0
Tags No tags specified
dayaguz05
Created by dayaguz05 about 6 years ago
Derecho Aéreo
Adriana Forero
Testing for ions
Joshua Rees
What You Can Do Using GoConqr
Micheal Heffernan
Linking Rossetti and A Doll's House
Mrs Peacock
Mapa Mental Planificación estratégica
Verny Fernandez
Physics Revision
Tom Mitchell
Basic Physics Concepts
Andrea Leyden
Flashcards de Inglês - Vocabulário Intermédio
miminoma
All Edexcel GCSE PE key terms
Millie Berrett
GCSE AQA Physics - Unit 2
James Jolliffe
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER
1 ESTRATEGA: Debe comprender la COMPETENCIA: Clientes, Proveedores, Posibles entrantes y Productos substitutos
1.1 RENTABILIDAD: Determinan la estructura de un sector, CLAVE para un posicionamiento Estratégico Eficaz.
1.1.1 LAS CINCO FUERZAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR INDUSTRIAL SON:
1.1.1.1 FUERZA, AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
1.1.1.1.1 Origina presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión para competir.
1.1.1.1.1.1 Dependen del Tipo de BARRERAS DE ENTRADA: Son ventajas que tienen los ya establecidos en comparación con los nuevos entrantes
1.1.1.1.1.1.1 EXISTEN 7 FUENTES
1.1.1.1.1.1.1.1 1. ECONOMIAS DE ESCALAS POR EL LADO DE LA OFERTA: Ocurre cuando las empresas que producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores.
1.1.1.1.1.1.1.1.1 2. BENEFICIOS DE ESCALA POR EL LADO DE LA DEMANDA: Se conoce como efecto de red, significa que el comprador se basa en la reputación de una empresa para adquirir sus bienes, es decir que una empresa nueva está sujeta a tener mayor demanda de clientes.
1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 3. COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Implica cambiar las especificaciones del producto, capacitar a los empleados para el nuevo uso del producto o modificar los procesos/sistemas de información. Mientras más altos los costos por cambiar de proveedor, mas difícil será para un recién llegado adquirir clientes.
1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 4. REQUISITOS DE CAPITAL: El capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles competidores. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento o investigación y desarrollo.
1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 5. VENTAJA DE LOS ACTORES ESTABLECIDOS INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAÑO: Tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales, tales como la tecnología, materias primas, ubicación geográfica, marcas establecidas
1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 6. ACCESO DESIGUAL A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Barrera alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios.
1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1.1 7. POLÍTICAS GUBERNAMENTALES RESTRICTIVAS: Los gobiernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a sectores mediante diversas medidas, tales como requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras.
1.1.1.2 FUERZA, PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
1.1.1.2.1 Son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios
1.1.1.2.1.1 Un grupo de proveedores es poderoso si
1.1.1.2.1.1.1 a. Está más concentrado que el sector al cual le vende.
1.1.1.2.1.1.1.1 b. Los grupos de proveedores no dependen del sector para sus ingresos.
1.1.1.2.1.1.1.1.1 c. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
1.1.1.2.1.1.1.1.1.1 d. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
1.1.1.2.1.1.1.1.1.1.1 e. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor
1.1.1.2.1.1.1.1.1.1.1.1 f. El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada.
1.1.1.3 FUERZA, PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
1.1.1.3.1 Puede obligar que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo por la rentabilidad
1.1.1.3.1.1 Grupos de clientes con poder de negociación
1.1.1.3.1.1.1 a. Los compradores de grandes volúmenes
1.1.1.3.1.1.1.1 b. Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
1.1.1.3.1.1.1.1.1 c. Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
1.1.1.3.1.1.1.1.1.1 d. Los compradores pueden amenazar con integrarse hacia el sector y fabricar los productos del sector por sí mismos.
1.1.1.3.1.2 Grupos de compradores sensibles al precio
1.1.1.3.1.2.1 a. El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
1.1.1.3.1.2.1.1 b. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas
1.1.1.3.1.2.1.1.1 c. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector.
1.1.1.3.1.2.1.1.1.1 d. El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
1.1.1.4 FUERZA, AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUTITUTOS
1.1.1.4.1 Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre, por ejemplo el alza en la demanda de teléfonos fijos ha menguado a medida que muchos consumidores optan por tener el teléfono celular como su primera y única línea telefónica.
1.1.1.4.1.1 Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.
1.1.1.4.1.1.1 La amenaza de un substituto es alta si:
1.1.1.4.1.1.1.1 a. Ofrece una atractiva oportunidad de precio y desempeño respecto del producto del sector, ejemplo: los proveedores convencionales de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido con la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet, como Skype.
1.1.1.4.1.1.1.1.1 b. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo, ejemplo: cambiar un medicamento con marca a uno genérico, implica costos mínimos, son tan sustanciales y rápidos.
1.1.1.5 FUERZA, RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
1.1.1.5.1 DIFERENTES FORMAS
1.1.1.5.1.1 • Descuentos de precios
1.1.1.5.1.1.1 • Lanzamientos de nuevos productos.
1.1.1.5.1.1.1.1 • Campañas publicitarias.
1.1.1.5.1.1.1.1.1 • Mejoramiento del servicio.
1.1.1.5.2 LA RIVALIDAD ES MÁS INTENSA CUANDO
1.1.1.5.2.1 • Los competidores son varios o relativamente iguales en tamaño y potencia.
1.1.1.5.2.1.1 • El crecimiento del sector es lento
1.1.1.5.2.1.1.1 • Las barreras de salida son altas.
1.1.1.5.2.1.1.1.1 • Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes.
1.1.1.5.2.1.1.1.1.1 • Enfoques competitivos o metas diferentes.
1.1.1.5.3 UN ESTRATEGA debe considerar
1.1.1.5.3.1 • Tasa de crecimiento del sector: Un alto crecimiento con bajas barreras de entrada atraerá a nuevos entrantes.
1.1.1.5.3.1.1 • Tecnología e innovación: Altas barreras de entrada como resultado de economías de escala, a menudo son mucho más rentables que los sectores más atractivos, como software y tecnologías de Internet, que atraen a los competidores.
1.1.1.5.3.1.1.1 • Gobierno: Es analizar cómo las políticas gubernamentales afectan a las cinco fuerzas competitivas, lo cual es capaz de afectar la estructura de distintas maneras.
1.1.1.5.3.1.1.1.1 • Productos y servicios complementarios: La combinación de dos productos es mejor que su venta por separado.

Media attachments