Administración Contemporánea 11

Jacqueline Torres Maldonado
Mind Map by Jacqueline Torres Maldonado, updated more than 1 year ago
Jacqueline Torres Maldonado
Created by Jacqueline Torres Maldonado over 3 years ago
6
0

Description

Capítulo #11
Tags

Resource summary

Administración Contemporánea 11
1 Capítulo #11 "Control y cambio organizacionales"
1.1 ¿Qué es el control organizacional?
1.1.1 Controlar es el proceso por el cual los gerentes monitores y reglamentan la eficiencia y eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales.
1.1.1.1 También implica mantener a las organización en el rumbo correcto, prever los eventos que podrían ocurrir y después adaptarla para que responda a cualquier tipo de oportunidades o amenazas que se hayan detectado.
1.1.1.2 Cuando los empleados saben que se monitores su comportamiento, están más incentivos para ser serviciales y congruentes en su trato con los clientes.
1.1.1.2.1 El control puede aumentar el nivel de innovación de una entidad.
1.1.2 Un sistema de control contiene las mediadas o normas de comparación que permiten a los gerentes valorar con qué eficiencia la organización produce bienes y servicios.
1.1.2.1 En la actualidad, una gran parte de la competencia entre las organizaciones se centra en aumentar la cantidad de los bienes y servicios.
1.1.2.2 El control organizacional eficaz también puede aumentar la capacidad de respuesta a los clientes.
1.1.3 Los sistemas de control son sistemas formales que se emplean para determinar metas, monitoreo, evaluación y realimentación. La información que generan señala a los gerentes si la estrategia y estructura de la organización funcionan en forma eficiente y eficaz.
1.1.3.1 Las nuevas formas de TI han revolucionado los sistemas de control porque facilitan el flujo ascendente y descendente de información precisa y oportuna a toda la jerarquía organizacional, así como entre funciones y divisiones.
1.1.3.1.1 Los gerentes usan el control preventivo para prever problemas antes de que se presenten y así evitar que ocurran después, durante el proceso de transformación.
1.1.3.1.1.1 Durante la etapa de transformación, el control concurrente proporciona a los gerentes realimentacion inmediata sobre la eficiencia con que los insumos se transforman en productos para que puedan corregir los problemas a medida que surgen.
1.1.3.1.1.2 Durante la etapa de resultados, los gerentes recurren al control por realimentación para obtener información sobre las relaciones de los clientes ante los bienes y servicios, para que puedan tomar medidas correctivas en caso de ser necesario.
1.1.4 El proceso de control ya sea en la etapa de insumos, transformación o resultados, puede dividirse en cuatro pasos: determinación de normas de desempeño, y después medición, comparación y evaluación del desempeño real.
1.1.4.1 Paso 1: Establecer las normas de desempeño, metas u objetivos contra los cuales se comparará el desempeño.
1.1.4.2 Paso 2: Medir el desempeño real.
1.1.4.3 Paso 3: Comparar el desempeño real con las normas de desempeño escogidas.
1.1.4.4 Paso 4: Evaluar el resultado y emprender una acción correctiva si no se cumplió la norma.
1.1.4.5 Fijar metas y diseñar sistemas de medición es una tarea mucho más difícil para los gerentes debido a que el alto nivel de incertidumbre del entorno organizacional dificulta de manera severa que los gerentes sepan con precisión qué podría pasar.
1.2 Control de resultados
1.2.1 Los tres mecanismo principales que utilizan los gerentes para evaluar el resultado o desempeño son medidas financieras, metas organizacionales y presupuestos operativos.
1.2.1.1 Lo que mas preocupa a los directivos es el desempeño general de la organización, y para evaluarlo recurren a diversas medidas financieras.
1.2.1.1.1 Razones de utilidad
1.2.1.1.2 Razones de liquidez
1.2.1.1.3 Razones de apalancamiento
1.2.1.1.4 Razones de actividad
1.2.1.1.5 La medidas financieras del desempeño son objetivas, y por esa razón los gerentes las usan tanto para evaluar la eficiencia y eficacia de sus organizaciones.
1.2.2 Una vez que los directivos consultan con sus gerentes de niveles inferiores y establecen las metas generales de la organización, determinan los estándares de desempeño de las divisiones y funciones.
1.2.2.1 Cuando se aplica el control de resultados en cada nivel de la organización, es crucial que las metas de cada uno de ellos concuerden con las que se establecieron para los demás niveles. De esta forma, los gerentes y los demás empleados de toda la organización trabajan unidos para alcanzar las metas corporativas establecidas por los directivos.
1.2.3 Un presupuesto de operación es un plan que señala la forma en que los gerentes pretenden usar los recursos organizacionales para alcanzar cid eficiencia las metas que les hayan encomendado.
1.2.3.1 A menudo las grande organizaciones tratan cada división como un centro de responsabilidad individual o autónomo.
1.2.4 Cuando diseñan un sistema de control de resultados, los gerentes debe tener cuidado de no cometer ciertos errores.
1.3 Control de la conducta
1.3.1 Los gerentes pueden diseñar una estructura organizacional que tenga grupos apropiados de divisiones y funciones, e incluso una cadena de mando eficaz, pero todo solo funcionará conforme a lo planeado si también establecen sistemas de control que motiven y modelen la conducta de los empleados.
1.3.1.1 La supervisión directa permite a los gerentes de todos los niveles mantener un contacto personal con sus subordinados para asesorarlos y desarrollar sus habilidades gerenciales. El control por medio de la supervisión personal puede ser una forma muy eficaz de motivar al personal y de promover conductas que eleven la eficiencia y eficacia individuales y de la organización.
1.3.1.2 La administración por objetivos es un sistema formal para evaluar la competencia de los subordinados para alcanzar determinadas metas organizacionales o normas de desempeño y cumplir los presupuestos de operación.
1.3.1.2.1 Paso 1: Se fijan metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización.
1.3.1.2.2 Paso 2: los gerentes y sus subordinados determinan juntos las metas de estos últimos.
1.3.1.2.3 Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el avance logrado hacia las metas de estos últimos.
1.3.1.3 El control burocratico se reliza por medio de un sistema general de reglas y procedimientos de operación estandarizados que conforman y regulan la conducta de las divisiones, las funciones y los individuos.
1.3.1.3.1 Con un sistema de contro burocratico en vigor, los gerentes pueden administrar por excepción e intervenir y aplicar medidas correctivas solo cuando es necesario; sin embargo, deben estar conscientes de que pueden surgir diversos problemas relacionados con el control burocrático, los cuales pueden reducir la eficacia organizacional.
1.4 Control de clanes
1.4.1 Una fuente de control que las organizaciones usan cada vez más es el control de clanes, que aprovecha el poder de los valores y las normas interioridades para encauzar y circunscribir las actitudes y las conducta de los empleados con miras a incrementar el desempeño organizacional.
1.4.1.1 La cultura organizacional funciona como una especie de sistema de control porque los gerentes pueden tratar de influir deliberadamente en los tipos de valores y normas que se desarrollan en sus organizaciones, y de ese modo determinar la forma en que se comporten sus miembros.
1.5 Cambio organizacional
1.5.1 El cambio organizacional es el movimiento que emprende una organización para alejarse de su situación actual y acercarse a un estado futuro deseado que le permita mejorar su eficiencia y eficacia.
1.5.1.1 El investigador Kurt Lewin elaboró una teoría cerca del cambio organizacional. De acuerdo con la teoría del campo de fuerza, una amplia variedad de fuerzas surge en la forma en que operan las organizaciones, sus estructuras, sus culturas y sus sistemas de control, que las hacen resistentes al cambio.
1.5.1.2 El cambio evolutivo es gradual, creciente y de enfoque estrecho. El cambio revolucionario es rápido, drástico y de enfoque amplio.
1.5.1.3 La necesidad de buscar constantemente formas de mejorar la eficiencia y eficacia crea para los gerentes el compromiso vital de desarrollar las habilidades que se requieren para administrar el cambio con eficiencia.
1.5.1.4 El cambio organizacional puede afectar prácticamente todos los aspectos de funcionamiento organizacional, incluidas la estructura, la cultura, las estrategias, los sistemas de control, los grupos y los equipos organizacionales así como su sistema de gestión del talento humano y sus procesos críticos, como las comunicaciones, la motivación y el liderazgo.
1.5.1.5 Una vez que los gerentes han identificado la fuente del problema, deben decidir cual sería el estado ideal de la organización en un futuro.
1.5.1.5.1 Los cambios que inciden sobre la estrategia o la estructura de una organización, aunque parezcan cambios triviales, pueden afectar de modo significativo la conducta de los gerentes divisionales y departamentales.
1.5.1.6 El cambio descendente se implementa con rapidez. Los directivos de la organización dictaminan la necesidad de cambiar, deciden qué hacer y después actual con rapidez para implementar los cambios en toda la organización.
1.5.1.7 El cambio asendente sule ser más gradual o evolutivo. Los directivos consultan con los gerentes medios y operativos sobre la necesidad de cambiar.
Show full summary Hide full summary

Similar

Administración Contemporánea 9
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea #6
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporanea 3
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea 13
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea 14
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea #7
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea 12
Jacqueline Torres Maldonado
Administración Contemporánea 10
Jacqueline Torres Maldonado
Prueba de periodo
caedmumo2
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
luis alberto muñoz muñoz
El Contenido Multimedia en el Comercio
WILLIAM DAVID PAEZ GARZON