CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Las fuerzas para el cambio

La competencia está

cambiando. La economía global significa que es igualmente probable que los

competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente

competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan

defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos

productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas

innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar en

respuesta a la competencia.

Cambio: Hacer cosas diferentes

cambio planeado: Actividades de cambio que son

intencionales y orientadas a metas.

También ayuda a pensar en el cambio planeado en

función de la magnitud.2 El cambio de primer nivel es lineal y continuo.

Implica que no hay cambios funda-mentales en los supuestos que tienen los

miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la

organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo

nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que

implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo

en el que opera.

agentes de cambio: Personas

que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las

actividades de cambio.

Qué pueden cambiar los

agentes de cambio? ¿Qué puede cambiar un agente de cambio? En esencia, las

opciones caben en cuatro categorías: estructura, tecnología, ambiente físico y

personas.

El cambio de estructura

implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación,

el rediseño de puestos, o variables estructurales similares.

El cambio de tecnología: La mayor parte de los

primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional

incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. Por ejemplo, a

principios de siglo la administración científica trató de implantar cambios con

base en estudios de tiempos y movimientos que mejorarían la eficacia en la

producción. En la actualidad, los cambios tecnológicos más importantes implican

por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o

la computarización.

El cambio del ambiente físico: La distribución del

espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores

suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de

interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de

la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y

cosas semejantes.

El cambio de las personas: La última área donde

operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a los grupos

dentro de la organización para que trabajen juntos de una manera más eficaz.

Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los

miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de

decisiones y solución de problemas.

La resistencia al cambio

La resistencia al cambio también puede ser una

fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de

reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un

debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor

decisión. La resistencia puede ser

manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la

administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Resistencia

individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio

residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades

y necesidad es. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos

pueden resistirse al cambio

HÁBITO: Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un

restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las

personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con

más o menos frecuencia.

SEGURIDAD: Es posible que la gente con una gran necesidad de

seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.

FACTORES ECONÓMICOS: Otra

fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios

disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o

rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si

las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de

acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy

de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO: Los

cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa

cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos

sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se

aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo

mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por

lo desconocido.

PROCESAMIENTO SELECTIVO

DE INFORMACIÓN: los individuos

modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este

mundo, se resisten al cambio.

Resistencia

organizacional

Las

organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. No se tiene

que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Se han identificado seis

fuentes principales de resistencia organizacional

INERCIA ESTRUCTURAL Las

organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por

ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas

personas para que entren y a determinadas personas para que salgan.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las

organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No

se puede cambiar uno sin afectar a los demás.

INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan

cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías.

AMENAZA A LA HABILIDAD El

cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos

especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que

permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde

una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos

departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios

de los años 80.

AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER

Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar

las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización.

AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA

ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organización que controlan

bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a

estar contentos con la forma como están las cosas.

Cómo

vencer la resistencia al cambio Se han sugerido seis tácticas para usarse como

agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.

EDUCACIÓN

Y COMUNICACIÓN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación

con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica

supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación

o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran

cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la

comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en

grupo o informes.

PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos

resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de

efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el

proceso de decisión.

FACILITACIÓN Y APOYO Los

agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la

resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los

empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas

habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.

NEGOCIACIÓN Otra forma para que el agente de cambio pueda

tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por

una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en

unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas

específicas que satisfará sus necesidades individuales

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La

manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos

de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos

aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación

de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio.

COERCIÓN La última en la lista de tácticas es la coerción,

es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten

al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis

anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los

empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el

nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El

desarrollo organizacional (DO) no es un solo concepto fácilmente definible. Más

bien es un término que se utiliza para abarcar un conjunto de intervenciones de

cambios planeados, construidos sobre valores democráticos humanísticos, que buscan

mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

Valores DO

El

paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos

participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.

Los

siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría

de los esfuerzos del DO:

1.

Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables,

meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y

saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima

de apoyo.

3. Igualdad de poder. Las organizaciones

eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.

4.

Confrontación. No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la

alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.

5.

Participación. Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas

por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán

comprometidas con la implantación de esas decisiones.

Intervenciones del DO

Capacitación en sensibilidad: Grupos de capacitación que

buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no

estructurados.

Retroalimentación de encuestas: Uso de cuestionarios para

identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su

análisis y se sugieren remedios.

Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente

elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo alrededor del cliente,

dentro del cliente, y entre el cliente y otra gente; identifico procesos que

necesitan mejoramiento.

La construcción de equipos:

Utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la

confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.

El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes,

estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.