Administração estratégica

É o conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que fornecerão um ajuste competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de modo a alcançar as metas organizacionais.

Planejamento estratégico

1) Conceito:

É um processo que estabelece objetivos de longo prazo para a organização, ou seja, é o planejamento para a instituição inteira.

2) Características essenciais:

- Visa indicar os caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente;

- Fica sob responsabilidade da alta cúpula da organização;

- Permite uma visão de fora para dentro da organização;

- Conecta a organização com o meio em que está inserida;

- São elementos básicos de um planejamento estratégico: a missão, os objetivos e a estratégia;

- É aqui, no planejamento estratégico, que se define missão, visão e valores;

- Ter pensamento estratégico é ter visão de longo prazo, incluindo a organização e o ambiente competitivo, e considerar como esses elementos se ajustam;

- Entender o conceito de estratégia, os seus níveis e a relação entre sua formulação e implantação é uma ação importante em direção ao pensamento estratégico;

- Possui objetivos mais genéricos ou abrangentes;

- É um processo holístico. Holístico é aquilo que busca entender alguma coisa por completo.

Missão

1) Conceito:

Descrição dos objetivos da organização e normalmente se associa ao atendimento das demandas da sociedade.

2) Características:

- Visa orientar as pessoas numa organização;

- É a razão de ser da organização;

- É o seu papel e o seu propósito;

- É atemporal.

Visão

1) Conceito:

É uma orientação estratégica da organização para os próximos anos.

2) Características:

- É a visão que a organização tem de si mesma e do seu futuro;

- É aquilo que a organização pretende ser;

- A visão tem base na missão;

- A visão é temporal.

Valores

- Representam a filosofia organizacional;

- Indicam princípios e normas que serão base para as atividades.

- Ex.: missão: a minha empresa existe porque eu quero ajudar deficientes físicos; visão: eu vou ajudar 100 deficientes físicos em 30 dias; valores: para ajudar os deficientes, eu não vou cobrar deles.

Conceitos de eficiência

Conceito geral

Busca por resultados com foco nos meios, em como vai fazer mais com menos.

Conceito de Chester Barnard

Busca por objetivos individuais, como salários, promoção etc.

Conceitos de eficácia

Conceito geral

Busca resultados com foco no próprio resultado.

Conceito de Chester Barnard

Busca objetivos organizacionais, como maior produtividade, maior crescimento da organização etc.

Conceitos de efetividade

Conceito 1

Busca a satisfação do cliente ou o impacto que o produto ou serviço irá fazer no cliente.

Conceito 2

É a soma de eficiência e eficácia, ou seja, é a busca em como irá fazer mais com menos ao mesmo tempo que busca por resultados.

Observações sobre eficiência, eficácia, efetividade e outros

1) Produtividade tem a ver com eficiência, quanto mais eficiente eu sou, mais produtivo eu serei;

2) Medição de processos produtivos:

- Eficiência: Recursos realmente utilizados / recursos planejados;

- Eficácia: Saída realmente gerada / saída planejada;

- Efetividade: Impacto planejado / impacto causado;

- Produtividade: Saída / entrada;

- Competitividade: Saída / resultados.

Etapas do planejamento estratégico de Djalma de Oliveira

Não existe uma etapa de planejamento estratégico aceita universalmente, mas é muito utilizado as etapas do planejamento estratégico em 4 fases básicas. Etapas do planejamento de Djalma:

1) Elaboração do diagnóstico estratégico:

- Definição da visão;

- Definição dos valores;

- Análise externa (SWOT);

- Análise interna (SWOT);

- Análise dos concorrentes.

2) Definição da missão da empresa.

3) Determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos:

a) Instrumentos prescritivos:

- Metas;

- Objetivos;

- Estratégia;

- Plano de ação;

b) Instrumentos quantitativos:

- Projeções financeiras;

- Projeções orçamentárias.

4) Controle e avaliação.

Etapas do planejamento estratégico de Idalberto Chiavenato

1) Determinação dos objetivos.

2) Análise ambiental externa e análise organizacional interna (SWOT).

3) Formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias.

4) Elaboração do planejamento e implanta mediante planos táticos e operacionais.

Escolas de planejamento estratégico

As escolas de pensamento estratégico tratam do processo estratégico como um todo. Existem 3 grandes escolas e 10 pequenas escolas dentro das 3:

Escolas Prescritivas

Mnemônico: O design planeja a posição.

1) Escola do Design/Concepção:

Busca adequar as capacidades internas da empresa com as possibilidades externas, posicionando a empresa em seu ambiente.

2) Escola do Planejamento:

É uma maneira de formalizar a organização, ajudar na formulação das estratégias e em sua implementação e controle. Não pode usar SWOT aqui. É vista como processo analítico, e não visionário.

3) Escola do posicionamento:

Diz que antes do planejamento estratégico, deve ocorrer uma análise da empresa e de seu ambiente externo. Pode usar SWOT aqui.

Escolas Descritivas

Mnemônico: E-C-A-PODE-CU-A

1) Escola Empreendedora:

Defende a criação da estratégia a partir de um empreendimento, de um processo visionário, que depende da intuição do líder.

2) Escola Cognitiva:

Diz que a formação da estratégia é um processo mental, os indivíduos recebem as informações vindas do exterior e criam uma estratégia na mente.

3) Escola do Aprendizado:

Acredita que esse processo criar e executar as estratégias são um processo estruturado no conhecimento, um processo de aprendizagem.

4) Escola do Poder:

Diz que a formação da estratégia é um processo de negociação, sofrendo influência do poder e da política, divido em micropoder e macropoder.

5) Escola Cultural:

Diz que as estratégias são fruto de um processo coletivo de interação social e nas interpretações dos membros da organização.

6) Escola Ambiental:

Diz que a formação da estratégias é um processo reativo, a organização reage ao ambiente, criando a estratégia a partir do que o ambiente apresenta.

Escola Configurativa

Diz que a estratégia é formada através de um processo de transformação, principalmente das inovações e das mudanças estruturais, ou seja, a mudança de estratégia vem da mudança dos comportamentos e características da organização.

Planejamento tático/gerencial

1) Conceito:

É um processo que estabelece objetivos de médio prazo para um determinado setor, departamento.

2) Características essenciais:

- Pensa no departamento/gerência/setor;

- Fica sob responsabilidade da alta administração;

- Preocupa-se em como vão executar as atividades dentro do esperado;

- Possui visão de médio prazo;

- Possui objetivos mais detalhados ou setoriais.

Planejamento operacional

1) Conceito:

É um processo que estabelece objetivos de curto prazo para uma determinada atividade, tarefa ou operação individualmente.

2) Características essenciais:

- Pensa no processo, na atividade, na tarefa ou na operação individualmente a ser realizada;

- Preocupa-se com a decisão de o que fazer e como fazer;

- Possui visão de curto prazo;

- Possui objetivos muito mais detalhados e específicos.

Níveis organizacionais

São 3:

- Nível institucional;

- Nível intermediário;

- Nível operacional.

Nível institucional

- É o nível mais elevado;

- É o nível que é responsável pela definição do futuro da organização como um todo;

- É constituído pela alta administração que tomam as principais decisões;

- Possui a visão estratégica para definir a missão e os objetivos fundamentais.

Nível intermediário;

- É o nível que está entre o nível institucional e o operacional;

- É o nível composto pelos gerentes, que cuidam das operações táticas da organização;

- Transforma as decisões globais em programas de ação para o nível operacional.

Nível operacional

- É o nível mais baixo da organização;

- É composta pelos funcionários de chão de fábrica que executam as atividades dos de alto escalão;

- Administra a execução e realização das atividades operacionais, do dia a dia.

Habilidades de um administrador

Existem 3 tipos de habilidades para que um administrador possa executar com eficácia o processo administrativo. Elas são:

1) Habilidade humana:

É mais requerida no nível tático.

2) Habilidade técnica:

É mais requerida no nível operacional.

3) Habilidade conceitual:

É mais requerida no nível estratégico.

Obs.:

- Elas estão presentes em todos os 3 níveis da organização, porém cada uma delas é mais presente em um determinado nível, como dito anteriormente.

Cultura organizacional

Conceito

- É o modo de vida da organização, ou seja, é o conjunto de crenças, valores, rituais, mitos, histórias e tudo que forma a identidade da organização;

- É um processo de gestão de pessoas que acontece continuamente na organização e que também impacta outros processos;

- Todo e qualquer processo de gestão de pessoas precisa ser adaptada ao perfil da organização.

Elementos/níveis/componentes da cultura organizacional, segundo Schein

Para Schein, a cultura organizacional é parecida com um iceberg, sendo composta por 3 níveis. Eles são:

1) Artefatos visíveis (parte acima do níveis do mar, ponta do iceberg):

É o primeiro nível e o mais visível da cultura organizacional, qualquer pessoa fora da organização consegue perceber. Ex.: missão, slogans, logotipo, instalações, mobília etc.

2) Valores organizacionais (parte um pouco abaixo do nível do mar):

É o segundo nível da cultura organizacional, é preciso conviver dentro da organização para perceber. Ex.: regras, normas, política, regulamentos, rituais (festas e comemorações de socialização) etc.

3) Premissas ou pressupostos básicos (parte mais funda e oculta do mar):

É o terceiro nível da cultura organizacional, tem a ver com crenças inconscientes que as pessoas seguem e que influenciam os valores organizacionais e os artefatos visíveis. Ex.: mitos, histórias e tabus etc.

Elementos/níveis da cultura organizacional, segundo Chiavenato

Para Chiavenato, a cultura organizacional é composta por 2 níveis. Eles são:

1) Aspectos formais e abertos:

Trata-se de componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Ex.:

- Estrutura organizacional;

- Títulos e descrições de cargos;

- Objetivos e estratégias;

- Tecnologia e práticas operacionais;

- Políticas e diretrizes de pessoal;

- Métodos e procedimentos;

- Medidas de produtividade física e financeira.

2) Aspectos informais e ocultos:

Trata-se de componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. Ex.:

- Padrões de influenciação e de poder;

- Percepções e atitudes das pessoas;

- Sentimentos e normas de grupos;

- Crenças, valores e expectativas;

- Padrões de integração informais;

- Normas grupais;

- Relações afetivas.

Formação e manutenção da cultura organizacional

1) A cultura organizacional pode ser formada:

- Pelo fundador ou servidor antigo da empresa;

- Pela entrada de líderes com as mesmas crenças na empresa;

- Pela orientação e socialização das pessoas nesta cultura.

2) A manutenção (perpetuação) da cultura organizacional se dá:

- Pela orientação e socialização dos funcionários;

- Pelos rituais (que são festas, reuniões, cerimônias etc.);

- Pelos símbolos (que são música, diário, manual etc.);

- Pelos mitos (que são histórias reais ou não);

- Por herói organizacional, que é uma figura forte da cultura organizacional e que marca essa cultura (não necessariamente uma pessoa boa), exemplo, Silvio Santos.

Obs.:

- A cultura está ligada à missão da organização e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização, ou seja, no fundo a cultura é quem define a missão;

- Quando todos os membros da organização conhecem bem a cultura desta, a instituição funciona de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva;

- É necessário que se alinhe os princípios organizacionais com os objetivos individuais;

- A cultura pode ser utilizada para controlar os membros da organização. Ex.: todo mundo trabalha de terno, alguém começou a trabalhar agora, provavelmente ele irá começar a trabalhar de terno também;

- É possível mudar a cultura, mas a mudança é demorada, principalmente, quando a cultura é forte;

- Em tempos de instabilidade e mudança, a cultura organizacional deve se adaptar para sobreviver;

- Uma cultura forte é pouco adaptativa à mudança, possui fortes identidades entre os membros e não permite subculturas. Ex.: Sony e Honda;

- Uma cultura fraca é muito adaptativa à mudança em relação a uma cultura forte, mas mesmo assim ainda é difícil de ser modificada.

Clima organizacional

- É a percepção que os membros têm do ambiente de trabalho,ou seja, é a percepção cognitiva compartilhada do ambiente organizacional;

- O clima é instantâneo, mutável e pode ser representado por um balão;

- É difícil mudar a cultura, mas é fácil mudar o clima;

- É um processo organizacional que acontece continuamente na organização e que impacta outros processos de gestão de pessoas.

Pesquisa de clima

Uma pesquisa de clima possui várias etapas, elas são:

- Distribuição de instrumento para coleta de dados (resposta confidencial);

- Consolidação dos dados coletados;

- Relatório da pesquisa (ampla divulgação);

- Implementação de melhorias.

Gestão de conflitos

Conceito

Conflito é um desentendimento entre duas ou mais partes. Esse desentendimento se dá por duas causas, elas são:

1) Conflito substantivo:

É um desentendimento sobre objetivos, políticas, recursos, metas etc. entre duas ou mais partes.

2) Conflito emocional:

É um desentendimento sobre sentimentos negativos, como medo, antipatia, raiva etc., entre duas ou mais pates.

Obs.:

- Os conflitos são inerentes das relações interpessoais, ou seja, é normal conflitos acontecerem nas organizações

Tipos de conflitos

1) Conflitos funcionais/construtivos/positivos:

São conflitos que podem gerar maior criatividade, inovação, enfim, algo positivo.

2) Conflitos disfuncionais/destrutivos/negativos:

São conflitos que podem gerar um desgaste para a equipe, já que pode tirar uma energia que era para estar focado no trabalho para estar no conflito.

Visões de conflitos

1) Visão tradicional:

Diz que todo conflito é danoso e deve ser evitado.

2) Visão das relações humanas:

Diz que o conflito é natural e inevitável nos grupos.

3) Visão interacionalista:

Diz que o conflito não é apenas uma força positiva num grupo, como também absolutamente necessário para um desempenho eficaz.

Níveis de gravidade de um conflito

1) Conflito latente:

É aquele conflito que não é declarado e que não é percebido pelas partes, quando é percebido, não é percebido de maneira clara.

2) Conflito percebido:

É aquele conflito que não é declarado mas que é percebido de forma clara pelas partes.

3) Conflito sentido/experienciado/velado:

É aquele conflito que possui emoções no meio, que não é declarado mas que é percebido pelas partes.

4) Conflito manifesto/aberto:

É aquele conflito que é declarado e que é percebido por ambas as partes.

Causas comuns dos conflitos

1) Escassez de recursos:

A fata de recurso, seja materal ou humano, faz com que naturalmente alguém fique insatisfeito e, consequentemente, haja conflitos. Ex.:

- A falta de funcionários faz com que os funcionários da empresa trabalhem dobrados;

- A falta de recursos faz com que os funcionários da empresa não trabalhem direito.

2) Ambiguidade na definição de papéis e relações:

A falta de clareza dos papéis de cada funcionários faz com que possivelmente haja trabalhos conflitantes. Ex.:

- Muito cacique para pouco índio faz com que os índios fiquem provavelmente desorientados, já que diferentes caciques podem dar diferentes ordens para o mesmo índio.

3) Objetivos conflitantes:

Quando os objetivos não são bem definidos, tende a haver conflitos. Ex.:

- Os setores de compras e vendas querem obter um bom volume de produtos, de estoque, já o setor financeiro quer obter o menor estoque possível, já que ele reconhece que capital estagnado é ruim, portanto, tende a criar um conflito entre setores ou conflito departamental.

4) Interdependência de atividades:

Quando as pessoas precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades.

Estilos de gestão de conflitos

A soma de graus de assertividade (vontade de se satisfazer) e cooperação (vontade de satisfazer os outros) geram vários estilos de gestão de conflitos. Os estilos são:

1) Evitação (você perde, eu perco):

O indivíduo não é assertivo nem colaborativo, pois busca fugir do conflito. Ex.: não querer discutir religião.

2) Acomodação (você ganha, eu perco):

O indivíduo é muito colaborativo e nada assertivo. Ex.: mulher deixar o cara assistir ao futebol na TV.

3) Competição/dominação (você perde, eu ganho):

O indivíduo é muito assertivo e nada colaborativo. Ex.: mulher rejeita o cara que quer namorá-la.

4) Compromisso (você ganha, eu ganho, mas nós abrimos mão de algumas coisas):

O indivíduo possui assertividade e colaboração em equilíbrio.

5) Colaboração (você ganha, eu ganho):

O indivíduo possui muita assertividade e colaboração.

Obs.:

- Foto: https://images.app.goo.gl/dYChLoowmV7RAuxw8.

Abordagens na resolução de conflitos

São as maneiras de se resolver determinados conflitos. Existem 3 maneiras:

- Abordagem estrutural;

- Abordagem de processo;

- Abordagem mista.

Abordagem estrutural

1) Resolve quais conflitos?

Resolve conflitos gerados nas estruturas da organização, como falta de recursos escassos, interdependência entre setores etc. Antes do conflito.

2) Como resolve?

Busca-se mudar o contexto ou apresentar objetivos comuns entre os setores, reagrupar, separar e rotacionar pessoas.

Abordagem de processo

1) Resolve quais conflitos?

Resolve conflitos gerados durante o processo.

2) Como resolve?

Pode resolver com uma pessoa envolvida no processo ou fora dele (staff) com a reunião de confrontação e colaboração, desativação ou desescalonização em que duas partes se juntam e reagem a uma parte agressiva da outra para desarmá-la. No conflito.

Abordagem mista

1) Resolve quais conflitos?

Resolve conflitos gerados durante o processo e nas estruturas da organização.

2) Como resolve?

Criando regras para definir como um conflito deve ser resolvido, o gerente do setor, por exemplo, poderá ser um integrador caso o conflito exista entre duas pessoas do setor.

Gerenciamento de conflitos

1) Solução distributiva / solução barganha posicional:

Distribuem-se os recursos (um ganha e outro perde).

2) Solução integrativa:

Integram-se os recursos (ganha-ganha, todos saem ganhando).

Efeitos positivos do conflito

- Podem fazer com que a equipe tenha um novo olhar para novos modos de operar e resolver problemas;

- Aumenta a coesão da equipe de trabalho;

- Possibilita identificar melhor problemas e erros;

- Possibilita que mesmo diante da coesão do grupo, os indivíduos consigam ser profissionais e, se for o caso, dar opiniões contrárias.

Efeitos negativos do conflito

- Desgaste de tempo e energia com conflitos, e não com a produtividade;

- Pode reduzir a cooperação entre os indivíduos;

- Gerar sentimentos ruins de frustração, raiva, hostilidade etc.

Comunicação organizacional

Conceito

É o processo de comunicação que ocorre no contexto de uma organização, seja esta pública ou privada, interna ou externa.

Comunicação administrativa/intraorganizacional

Conceito

É aquela que se dá entre os stakeholders internos, ou seja, com os funcionários.

Tipos

1) Formal:

É aquela que flui dentro dos canais formais de comunicação. Utiliza meios formalmente instituídos.

2) Informal:

É aquela que flui fora dos canais formais de comunicação. Ex.: uma conversa de bar sobre a organização entre o chefe e o seu subordinado, desde que esta comunicação não seja instituída pela organização.

Hierarquia da comunicação formal

1) Comunicação ascendente / comunicação para cima:

- É aquela que flui dos níveis inferiores para os níveis superiores da hierarquia;

- Quanto mais níveis hierárquicos existirem, mais lentamente a informação fluirá;

- Geralmente se trata de levar informações de relatórios de desempenho organizacional e individual, mas pode se tratar também de levar alguns tipos especiais de informação, como pesquisas de atitude, de opinião, sugestões de empregados etc.;

- A barreira de comunicação mais comum é a omissão. Omissão é um dos tipos das barreiras na comunicação que é quando partes da mensagem ou toda ela deixam de ser transmitidas;

- Ex.: comunicação entre o subordinado e o chefe.

2) Comunicação lateral/horizontal/diagonal:

- É aquela que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis diferentes mas que estão em diferentes hierarquia (lateral - diagonal);

- Ex.: comunicação entre chefes de diferentes áreas.

3) Comunicação descendente / comunicação para baixo:

- É aquela que acontece dos níveis superiores para os níveis inferiores da hierarquia;

- Quando mais níveis hierárquicos existirem, mais lentamente a informação fluíra;

- Frequentemente tem caráter diretivo;

- O objetivo é manter os funcionários informados para que posam trabalhar direito;

- Principal barreira é a sobrecarga. Sobrecarga é um dos tipos de barreiras na comunicação, que diz respeito ao excesso de informação, ou seja, é quando o nível ou a complexidade da informação é maior do que uma pessoa possa compreender;

- Ex.: comunicação entre o chefe e o subordinado.

Comunicação extraorganizacional / comunicação fora da organização

Conceito

Aquela que se dá entre os stakeholders externos.

Tipos

1) Comunicação mercadológica:

- É uma comunicação que visa melhorar a imagem dos produtos ou serviços da empresa;

- As principais ferramentas utilizadas são marketing e venda, ou seja, SAC, vendas diretas e indiretas, publicidade, promoções de venda etc.

2) Comunicação institucional:

É uma comunicação que visa melhorar a imagem da empresa perante a sociedade, os consumidores e os investidores com ações, por exemplo, de marketing de boas atitudes perante o meio ambiente, a inclusão de minorias etc.

Obs.:

- Relações interpessoais são relações onde um depende do outro.

Controle

- É uma das funções do processo administrativo da Escola Neoclássica (PODC);

- Consiste em certificar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.

Componentes do processo de controle

São 4:

- Estabelecer padrões (padrões de controle). Ex.: o que você espera?;

- Analisar desempenho (aquisição de informações). Ex.: o que você desempenhou?;

- Comparar desempenho com os padrões e fazer ação corretiva (comparação). Ex.: comparar o desempenhado com o esperado e depois fazer a ação corretiva;

- Recomeçar o ciclo de planejamento (ação corretiva).

Tipos de controle

Os controles são divididos em três níveis, igual a divisão do planejamento. Eles são:

1) Controle estratégico:

É o complemento ao planejamento estratégico, ou seja, inclui:

- O grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos;

- Relacionar as missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente;

- Desempenho global da organização, medido por indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade;

- Concorrência e outros fatores externos;

- Eficiência e outros fatores internos.

2) Controle tático/gerencial:

É aquele controle praticado nas áreas funcionais, como RH, Marketing, Suprimentos etc., ou seja, produz informações especializadas (quantidade e qualidade dos produtos, serviços e produtividade são exemplos dessas informações) e possibilita a tomada de decisões nas áreas específicas.

3) Controle operacional:

É aquele controle que analisa as atividades e o consumo de recursos em áreas funcionais, ou seja, analisa cada tarefa ou operação individualmente. As principais ferramentas são cronograma, orçamentos etc.

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