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Description
Flashcards by Catharina Praedel, updated more than 1 year ago
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Created by Catharina Praedel
over 5 years ago
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| Question | Answer |
| 1. Frage: Werteorientierte Führung und das Leitbilddilemma (Kaehler eBook) (1) | Werteorientierte Führung (Kaehler)= gehört zu den kulturorientierten Ansätzen, bezieht sich auf die Organisationskultur, also die gemeinsamen Unternehmenswerte, nicht auf die Werte der Führungskraft. |
| 1. Frage: Werteorientierte Führung und das Leitbilddilemma (2) | Viele Unternehmen versuchen, ihre Kultur systematisch zu beeinflussen, indem sie Werte-Statements oder sog. Leitbilder ausarbeiten. => Diese Proklamationen enthalten gemeinsame Werte und/oder normative Verhaltensvorgaben mit kulturprägender Wirkung, z.B. zur Kommunikation. ! Problem! : 1.) Es entstehen hierbei meist nur allgemeine Phrasen, die gut klingen, aber keinerlei Aussagekraft haben. 2.) proklamierte Werte „Integrität“, „Mut“, „Nachhaltigkeit“, „Respekt“, „Verantwortung“& „Vertrauen“, die zwar gut geeignet sind, um sie öffentlich zu bekunden, aber hochabstrakt, was eben gerade nicht zu einer gemeinsamen Werthaltung unter Mitarbeitern führen kann. 3.) Organisationen, die ihren Mitgliedern konkrete persönliche Werte vorschreiben und diese zu beeinflussen versuchen, sind letztlich totalitär. (Werte sind persönlich) |
| 2. Frage: SMART (1) | Ziele nach der SMART-Formel: Spezifisch Messbar Aktiv beeinflussbar Realistisch Terminiert |
| 2. Frage: SMART (2) Beispiele (falsch & richtig) | |
| 2. Frage: SMART (3) Beispiele (falsch & richtig) | |
| 2. Frage: SMART (4) Schwierigkeiten bei der Umsetzung | Komplette Umsetzung aller Kriterien ist nicht immer möglich & sinnvoll. Bsp: Bei komplexen Tätigkeiten kann es schwer fallen, sinnvolle messbare Ziele abzuleiten. Wichtig: immer gegebene Umstände im Auge behalten. |
| 3. Frage Trainingstransfer (1) | Transfer= beschreibt die Anwendung Generalisierung Manifestation von Wissen Fähigkeiten Fertigkeiten im Arbeitskontext, die sich eine Person während einer Intervention angeeignet hat. |
| 3. Frage: Trainingstransfer (2) personale Merkmale | INDIVIDUELLE Merkmale der Interventionsteilnehmer, die Transferwahrscheinlichkeit erhöhen: •kognitive Fähigkeiten •Selbstwirksamkeitserwartung •persönliche Bedeutung der Maßnahme •Leistungsmotivation •Kontrollüberzeugung •Gewissenhaftigkeit •das Alter der Teilnehmer (negativer Einfluss) •Einstellung und Commitment gegenüber dem Arbeitgeber |
| 3. Frage: Trainingstransfer (3) Unternehmensbasierte Merkmale | •Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen •Arbeitsklima |
| 3. Frage: Trainingstransfer (4) Erfolgsfaktoren | |
| 3. Frage: Trainingstransfer (5) Hemmnisse in der Person | •unrealistische Erwartungen an die Intervention •mangelnde Beteiligung, Passivität •der Bedarf wird nicht gesehen, geringe Akzeptanz •Ziel- und Interessenkonflikte führen zu Widerstand und abnehmender Moti-vation •geringe Passung zwischen Zielen des Beraters/Trainers, des Teilnehmers und des Unternehmens |
| 3. Frage: Trainingstransfer (6) Hemmnisse durch Intervention | •methodisch-didaktische Defizite •fehlender Bezug zum Arbeitskontext aufgrund unzureichender Bedarfsanalyse •Theorielastigkeit, fehlende Beispiele und wenig Möglichkeiten, das Gelernte zu üben •keine Transferhilfen wie Ziel- und Umsetzungsvereinbarungen |
| 3. Frage: Trainingstransfer (7) Hemmnisse im Unternehmen | •Es werden keine Ressourcen eingeräumt, um das Gelernte im Alltag anzuwenden (Zeit); wenig Spielraum für Veränderungen •fehlende Unterstützung und Offenheit durch Vorgesetzte und Kollegen •mangelnde Anerkennung und Interesse für Weiterbildung; geringe Transparenz der Intervention •Ziele des Unternehmens sind mit Inhalten der Weiterbildung nicht kompati-bel (Intervention lediglich als „Alibiveranstaltung“). |
| 3. Frage: Trainingstransfer (8) Wie Transfer sichern? | Auf 3 Ebenen muss gesichert werden: 1.) organisationalen Rahmenbedingungen 2.) personale Ebene 3.) Trainingsebene => Differenzierte Bedarfsanalyse zur Bestimmung der relevanten Trainingsinhalte sowie die Herstellung von größtmöglicher Praxisnähe sichern die Qualität der Intervention und erhöhen die Motivation der Teilnehmer. => Im Anschluss an eine Weiterbildungsmaßnahme gewinnen die Unterstützung durch die Organisation und konkrete Transferstrategien sowie selbstgesteuertes Lernen an Bedeutung. |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (1) | - Anforderungsprofil eines Arbeitsplatzes wird mithilfe von Arbeits- und Anforderungsanalyse erstellt. -es ermöglicht die Ableitung konkreter Beurteilungsdimensionen, nach denen die Leistung eines Mitarbeiters fair und einheitlich beurteilt wird - dem Anforderungsprofil ist zu entnehmen, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und welches Wissen ein Mitarbeiter mitbringen muss, um all seine Aufgaben erfolgreich ausführen zu können. - es zeigt ebenso an, welches Entwicklungspotenzial und welche allgemeinen erfolgsrelevanten Merkmale er mitbringen sollte. |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (2) Merkliste zur Durchführung | |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (3) Beurteilungsdimensionen | |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (4) Beurteilungsdimensionen | |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (5) Beurteilungsdimensionen | |
| 4. Frage: Arbeits- und Anforderungsanalyse zur Leistungsbewertung (6) Beurteilungsdimensionen | |
| 5. Frage: 5 Weiterbildungsarten und Beispiele, was eine FK daran lernen kann (1) | |
| 5. Frage: 5 Weiterbildungsarten und Beispiele, was eine FK daran lernen kann (2) | |
| 5. Frage: 5 Weiterbildungsarten und Beispiele, was eine FK daran lernen kann (3) | |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (1) | 1.Situation verstehen: - organisationaler Kontext (Firma und Branche/Produkte/Marktsituation und ggf. Arbeitsmarkt) –Kennzeichen der Abteilung (Wer führt wen?/Anzahl Mitarbeiter/Alter/Qualifi-kationsniveau/Berufserfahrungen/Aufgaben der Beteiligten) –Beteiligte mit Ihrer Einschätzung der Stärken und Schwächen–Beweggründe, warum die Beteiligten sich so verhalten–Qualität der Beziehungen |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (2) | 2.Probleme finden: –bisheriger Verlauf –bisherige Lösungsversuche –Folgen des bisherigen Führungsverhaltens (positiv/negativ) für die Beteiligten und ggf. Kunden –die Situation in Schlüsselfragen ausgedrückt (*) |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (2) | (*) Beispiele Schlüsselfragen: • Warum verhält sich XX so, wie sie sich verhält? • Warum schaltet sich der Vorgesetzte von XX nicht ein? • Was kann XX tun, damit sie ihre Arbeits- und Lebensfreude zurückgewinnt, von ihren Mitarbeiter(inne)n als Führungskraft akzeptiert und geachtet wird, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten sachgerecht erfüllt und die vereinbarten Ziele erreicht? • Was muss getan werden, damit...? |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (3) | 3.Fall interpretieren (Theoriebezüge): –psychologische Theorien, die für das Verstehen und Lösen des Falls relevant sein können –weitere Ideen zur Interpretation des Falls (*) |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (3) | (*) Beispiele Theoriebezüge: - Rollenverständnis und -klärung als Führungskraft - Selbstmanagement und Selbstführung, Coaching von Führungskräften - Kommunikation - Konfliktmanagement - Führen durch Zielvereinbarungen; Führen von Zielvereinbarungsgesprächen - Personalentwicklung on the job or off the job |
| 6. Frage: Fallanalyse Leitfragen (4) | 4.Handlungsalternativen und -optionen finden: –Zielklärung: Was soll erreicht werden? –Vorgehen in konkreten Schritten beschreiben –bei klärenden Gesprächen Botschaften skizzieren, die die Führungskraft trans-portieren soll (ggf. mithilfe des Kommunikationsquadrats) –mögliche Widerstände bei der Umsetzung der Lösung und Umgang damit –Begründung des Lösungsvorschlags und ggf. alternative Lösungen |
| 7. Frage: Zitat von Weibler "Ethikmythos: Führung dient dem Wahren, Schönen und Guten" (1) | Platon: Bestimmung der drei im Verbund zu denkenden Ideale des Wahren, des Schönen und des Guten. => diese drei Ideale gelten als feststehende Formel für einen Charakter und werden als Idealbild von Führung gerne so verstanden. Seit 1990 eher seit den 1990er Jahren transformationalen Führung (durch Transformieren von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele). Transformationale Führungskräfte handeln auf Wertebasis und sind auch moralisch Vorbilder für ihre Mi-arbeiter, ethische Aspekte bilden hier also ein Kernmerkmal des Konzepts. |
| 7. Frage: Zitat von Weibler "Ethikmythos: Führung dient dem Wahren, Schönen und Guten" (2) Ethische Führung 4 Aspekte | Skala zur Messung ethischer Führung: 1.) Diskutieren Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter über ethische Fragen im Unternehmen? 2.) Denken Führungskräfte über die Richtigkeit ihres Handelns nach und spre-chen diese auch an? 3.) Gehen Führungskräfte konsequent gegen Mitarbeiter vor, die ethische Stan-dards verletzen? 4.) Dulden Führungskräfte unethisches Verhalten bei ihren Mitarbeitern und ig-norieren dieses? |
| 7. Frage: Zitat von Weibler "Ethikmythos: Führung dient dem Wahren, Schönen und Guten" Authentische Führung 4 Aspekte | |
| 7. Frage: Zitat von Weibler "Ethikmythos: Führung dient dem Wahren, Schönen und Guten" Authentische Führung | |
| 7. Frage: Zitat von Weibler "Ethikmythos: Führung dient dem Wahren, Schönen und Guten" Abgrenzung Authentische & ethische Führung | Die Ansätze der authentischen Führung greifen auf Elemente der positiven Psychologie zurück und betonen ausnahmslos die Wichtigkeit der Kongruenz und Konsistenz von Werten, Aussagen und Handeln, sodass sich eine gewisse inhaltliche Überschneidung mit Konzepten der ethischen Führung ergibt. |
| Beispielfälle, die bis jetzt schon dran kamen aus Ebook "Führung lernen" (Nr. 4) | |
| Beispielfälle, die bis jetzt schon dran kamen aus Ebook "Führung lernen" (Nr. 6) | |
| Beispielfälle, die bis jetzt schon dran kamen aus Ebook "Führung lernen" (Nr. 26) | |
| Beispielfälle, die bis jetzt schon dran kamen aus Ebook "Führung lernen" (Nr. 40) |
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