Flashcards
Informationsmanagement
Cards in this deck (74)
- 1Was ist IT-ManagementHandelt vom Management der Informationen und der sie verarbeitenden Informationstechnik in Unternehmen.
3 Ebenen nach Krcmar
-Information
-Anwendung
-Technik - 2COBITControl Objectives for Information and Related Technology, ist ein international anerkanntes Framework zur IT-Governance und gliedert die Aufgaben der IT in Prozesse und Control Objectives
- 3Wann ist Outsourcing von IT-Dienstleistungen sinnvoll?Wenn IT nicht das Kerngeschäft ist, übergibt man die IT den Spezialisten (outsourcen). Wichtig ist zum Beispiel die Datensicherheit.
- 4Wie kann man neue Techniken gewinnbringend einsetzen?Bei Cloud-Computing kann man zum Beispiel Amazon Web Service Clouds leihen und kann somit Geld sparen.
- 5Wie organisiert man die Informationssysteme bei Mergers & Aquisitions und bei Carve-Outs?M&A= Unternehmensfusion = Das IT-System des Unternehmens muss in die bestehende IT-Infrastruktur des neuen Unternehmens eingebunden werden (inklusiv aller Business Prozesse).
Carve Out = Unternehmensspaltung = Einzelne Teile eines IT-Systems werden herausgelöst (auf welche Daten aus der Datenbank darf die neue Einheit Zugriff haben?) - 6ECREfficient Consumer-Response Strategisches Konzept in der Konsumgüterindustrie, in dem alle Partner (im Wesentlichen Hersteller und Handel) zur Optimierung der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten.
- 7IT GovernanceLegt Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Information Management fest. (Entscheidung zentrale oder dezentrale IT-Organisation)
- 8Knowledge ManagementUmfasst Managementaufgaben, die zum Ziel haben, die Ressource Wissen möglichst effektiv zu nutzen. -> Wissen denjenigen zugänglich machen, die es benötigen. -> mit IT Wissen im Netzwerk austauschen
- 9OutsourcingOrganisationsform, bei der ein Unternehmen komplette Arbeitsbereiche oder Teile davon einer anderen Firma übergibt, um Kosten zu sparen (Pay per Use -> Man zahlt nur das, was man benutzt). Kosten für den Wechsel zum neuen Anbieter sollten beachtet werden. Aufpassen, dass man die Kontrolle über die Funktion seines IT-Systems nicht verliert.
- 10Gründe für OutsourcingFachkräftemangel
Fehlende Kenntnisse der IT Lösung
Kostenreduzierung
Verringerung der internen Arbeitsbelastung - 11Gründe gegen OutsourcingSkills intern vorhanden
Infrastruktur vorhanden
ROI nicht zwingend zu erwarten
Zu teuer - 12Business Process ReengineeringAnsatz, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens von Grund auf neu zu gestalten. So soll das Unternehmen von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation transformiert werden. Bsp.: Neue Produktentwicklung -> ist ein ganzer Prozess -> viele Abteilungen arbeiten daran und müssen IT unterstützt werden.
- 13Business Process Managementbeschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen (Geschwindigkeit und Flexibilität sehr wichtig). „Wer macht was, wann, wie und womit?“
- 14Business Process Management Ablauf• Soll Prozess entwerfen
• Prozess einführen (Ziel IT einfach und schnell anpassen)
• Prozesse beobachten
• Prozesse analysieren, Schwachstellen finden und verbessern - 15ITILDie IT Infrastructure Library ist eine Sammlung vordefinierter Prozesse, Funktionen und Rollen. Ist eine Methode zum Management von IT-Services.
- 16Ziele von ITILIT-Management, Flexible Prozesse in der IT-Organisation, Kostengünstige und qualitativ hochwertige IT-Services, Frühzeitige Erkennung von Risiken
- 17ITIL ProzesseService Strategie
• IT Financial Management
• Service Portfolio Management
Service Design
• Service Level Management
• Service Catalogue Management
• Capacity Management
• Continuity Management
• Availability Management
• Information Security Management
• Supplier Management
Service Transition
• Change-Management
• Release Management
• Service Asset & Configuration Management
• Transition Planning Support
Service Operation
Fortdauernde Verbesserung der Services
-> Kein Prozess, sondern Funktion
Continual Service Improvement - 18Service DeskNach ITIL eine Funktion, die an mehreren Prozessen beteiligt ist. (Verschiedene Managements)
- 19SPOCSingle Point of Contact ist eine zentrale Anlaufstelle für ein bestimmtes Thema oder Problem oder eine festgelegte Tätigkeit
- 20Incident Managementumfasst den gesamten organisatorischen und technischen Prozess der Reaktion auf erkannte oder vermutete Sicherheitsvorfälle bzw. Störungen in IT-Bereichen. Zu den Aufgaben gehören Störungen und Anfragen aufnehmen, Störungen weiterverfolgen, Störungsbeseitigung und Wiederaufnahme des Betriebs. Service Desk löst einfache Fälle (PW zurücksetzen etc.) selbst und leitet schwierige Fälle an Spezialisten weiter.
- 21Incident Management Ablauf• Aufnahme der Störungsmeldung
• Priorisierung
• Störung beseitigen, falls Lösung bekannt, wenn nicht weiterleiten an 2nd Level
• Problem anlegen, wenn keins vorliegt
• Problem im Prozess Problem Management weiterverfolgt
• Wenn Behebung einer Störung einen Service kurzfristig ausfallen lässt, muss Kontakt mit Kunden und Anwender aufgenommen werden. - 22Problem Managementunbekannte Ursachen für tatsächliche und potentielle Störungen (Incidents) werden innerhalb der IT-Services untersucht und die Behebung gesteuert. Quellen hierzu sind das Incident Management, Change-Management, Configuration Management.
- 23Problem Management Ablauf• Öffnen des Problems
• Ursachenforschung, Lösungsfindung + Test
• Request for Change
• Change-Management prüft
• Dokumentation
Verantwortlicher für Problem Management = Problem Manager
Da Problem Management und Incident Management parallel arbeiten können gibt es Incident + Problem Manager - 24Service TransitionBesteht aus 4 Prozessen mit Schnittstellen für
Change Management, Release Management, Service Asses + Configuration Management, Transition Planning and Support - 25Change-ManagementPrüft Auswirkungen und Seiteneffekte und entscheidet über die Veränderung. Dokumentiert außerdem den Change, koordiniert die Zeiten der Durchführung von Changes, führt am Ende ein Review durch
- 26Change-Request-Inhalt• Beschreibung des Changes
• Begründung der Notwendigkeit
• Abschätzung der Effekte
• Vorschlag, wann Change durchgeführt werden soll
• Entscheidung über den Change - 27Release ManagementPlant Versionen des IT-Systems und beschafft, entwickelt und installiert neue Versionen. Auch die Dokumentation der Versionen der Systeme gehört zu den Aufgaben. Vor Einsatz auf ein Produktivsystem wird der vorherige Stand getestet und anschließend der zu installierende Stand getestet. Es gibt verschiedene Arten von Releases wie zum Beispiel Full Release (komplettes System), Delta Release (nur seit dem letzten Stand geänderte Daten) etc.
- 28Configuration ManagementVerwaltet Informationen über alle Soft und Hardwaresysteme und pflegt die Configuration Management Database als Bestandteil des Configuration Management Systems.
- 29CMDBConfiguration Management Database = eine Datenbank, welche dem Zugriff und der Verwaltung von Configuration Items dient.
- 30CMSConfiguration Management System
- 31CIConfiguration Items = an den führenden Geschäftsprozessen beteiligten Betriebsmittel. Beispiele hierfür sind PCs, Peripheriegeräte, Telefone,
- 32UCUnderpinning Contract = In diesem wird vereinbart, wenn der Dienstleister Services zukauft.
- 33SLAService Level Agreement = Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Dienstleister für wiederkehrende Dienstleistungen.
- 34OLAOperation Level Agreement = hier wird die Beziehung zu einem unternehmensinternen Zulieferer geregelt
- 35Capacity ManagementLangfristige Planung von Hard und Software, sowie von Personal, die zur Erfüllung der SLAs notwendig sind. Alle wichtigen Daten werden in der Capacity Management Database gesammelt. Die Erstellung von Statistiken über erfasste Daten gehört ebenfalls zu den Aufgaben des Capacity Managements.
- 36Continuity ManagementsDas Continuity Management ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen auf den Katastrophenfall vorbereitet ist. Es muss Risiken einschätzen und eindämmen. Falls es nicht gelingt, müssen die IT-Services schnellstmöglich zur Verfügung gestellt werden. Ablauf wie folgt:
• Welche Geschäftsprozesse sind im Notfall für das Unternehmen unverzichtbar?
• Risikoanalyse
• Entscheidung über Vorsorge
• Maßnahmen zur Risikoverminderung
• Planung Maßnahmen für den Katastrophenfall
• Übungen für den Notfall - 37Availability ManagementStellt die Verfügbarkeit von IT-Services gemäß den Anforderungen aus den SLAs sicher und misst außerdem ihre tatsächliche Verfügbarkeit.
Verfügbarkeit in %=(Servicezeit-Ausfallzeit)/Servicezeit*100
Verfügbarkeit bei parallelen Systemen=
1-(Produkt der Differenzen zu 1,00)
Beispiel: System 1 = 95%, System 2 = 97% => Verfügbarkeit = 1 – (1-0,95)(1-0,97) = 99,8% - 38MTBFMean Time Between Failure = Zeit, die vom Beheben einer Störung bis zum Auftreten der nächsten Störung vergeht.
- 39Service ZeitVereinbarte Zeit, in der ein IT-Service Verfügbar ist (ohne geplante und vereinbarte Wartungsintervalle)
- 40Verfügbarkeit paralleler SystemeUm die Verfügbarkeit zu erhöhen, werden mehrere gleichartige Komponenten parallel betrieben. Bei Ausfall von einem = andere verfügbar
- 41Information Security ManagementAufgabe des Information Security Managements ist der Datenschutz, sowohl vor Schreib, als auch vor Lesezugriffen. Auch gehört der Schutz der Anlagen zu ihren Aufgaben, also der Schutz der Umgebung, damit Anlagen nicht gestohlen werden können -> Ständige Suche nach Sicherheitslücken
- 42DDoSDistributed Denial of Service = Ein Server wird solange mit Anfragen bombardiert, bis er nicht mehr antworten kann und somit die Verfügbarkeit nicht mehr da ist.
- 43PCI DSSPayment Card Industry Data Security Standard = ein Regelwerk im Zahlungsverkehr, das sich auf die Abwicklung von Kreditkartentransaktionen bezieht und von allen wichtigen Kreditkartenorganisationen unterstützt wird.
- 44IT Financial ManagementIst für die Festlegung der Höhe und Verteilung der IT-Ausgaben zuständig (Budgetierung). Auch werden die Kosten von IT-Services vom Financial Management berechnet (Accounting). Kosten innerhalb der Organisation werden hier weiterverrechnet (Charging).
- 45Cost-by-ServiceWelche Kosten verursacht ein IT-Service unter Berücksichtigung aller Nebenkosten?
- 46TCOTotal Cost of Ownership: Welche Kosten verursacht ein Produkt, zum Beispiel ein bestimmter Rechner, unter Berücksichtigung aller Nebenkosten
- 47DMLDie Data Manipulation Language: Ist die Datenverarbeitungssprache einer Datenbank und schließt die Formulierung von Abfragen ein.
- 48ITIL V3Aktuelle Version, jedoch ist V2 häufiger im Einsatz. V3 ist abwärtskompatibel die Kernpunkte sind zum einen die Ausrichtung aller Services am betriebswirtschaftlichen Nutzen und zum anderen rückt der Lebenszyklus von Services in den Mittelpunkt. Unterschiede zu V2 sind:
• CMDB wird zum CMS -> CMDB ist zentral CMS ist dezentral pro Standort auf mehrere Systeme verteilt.
• DML hieß bis V2 Definitive Software Library (DSL)
• Neue Prozesse, zum Beispiel Knowledge Management, Supplier Management - 49IT-ProjektEin IT-Projekt ist eine umfangreiche IT-Aufgabe, die einen definierten Abschlusstermin hat und höhere Risiken als im Tagesgeschäft mit sich bringt.
- 50IT-ProjektmanagementIst die Steuerung und Organisation in Hinblick auf die Erreichung der Projektziele. Man kann unterscheiden zwischen Softwareprojekten und Hardwareprojekten.
- 51Typische Phase eines IT-Projektes• Anforderungsanalyse
• Design
• Implementierung
• Test
• Go-live - 52Projektstart• Grobe Aufwandsschätzung
• Grobe Zeiteinschätzung
• Grobe Schätzung der Teamgröße
• Analyse der Projektsituation (SWOT)
• Business Case - 53Business CaseFasst alle entscheidungsrelevanten Informationen zusammen und stellt diese einander gegenüber
Der Inhalt des Business Cases sieht wie folgt aus:
• Projektziele
• Annahmen, die den Berechnungen zugrunde liegen
• Kosten
• Nutzen
• Investitionsrechnung
• Risiken und Maßnahmen
• Handlungsempfehlung - 54Erstellung Business Case• Vorgehen festlegen
o Wen soll der BC überzeugen
o Welche alternativen Szenarien soll er berücksichtigen
• Annahmen treffen
o Wichtig, da nicht alle Zahlen bekannt sind, die für Investitionsrechnung notwendig sind
• Nutzen ermitteln
• Kosten ermitteln
• Investitionsrechnung
• Risiken analysieren - 55Initiierung des Projekts• Erste Go/Nogo-Entscheidung durch das Management
• Abteilung stellt Projektmitarbeiter für das Projektteam zur Verfügung
• Management erteilt Projektauftrag -> Kick-off-Meetings
• Projektteam + Lenkungsausschuss werden zusammengesetzt
Mögliche Fehler bei der Initiierung können unrealistische oder unklare Ziele sein. Auch mangelnde Informationen wichtiger Stakeholder oder Missverständnisse können zu Fehlern führen. - 56Anforderungsanalyse des Projekts (Requirements Specification)• Funktionale Anforderungen meistens mit Use Cases + Diagrammen
• Out-of-Scopes werden definiert (was denkbar ist, aber weggelassen wurde), um Missverständnisse zu vermeiden
• Nicht Funktionale Anforderungen wie zum Beispiel Systemvoraussetzungen auf Client Systemen oder Benutzerzahlen
• Use Cases werden vom Projektleiter + Abteilungsleiter verabschiedet
Mögliche Fehler hier können Widersprüche in den Anforderungen sein, oder aber auch, dass Anforderungen nur mit unverhältnismäßigem Aufwand realisierbar sind. - 57Aufwandsschätzung des Projekts• Go/Nogo-Entscheidung durch Lenkungsausschuss
• Externe Dienstleister auswählen
• Zwischen Werkvertrag und Dienstvertrag entscheiden - 58ProjektplanungIst die Planung in die Zukunft mit abnehmendem Detaillierungsgrad. Im Ergebnis der Planung ergeben sich Gesamtgrößen für Kosten, Dauer und Personalbedarf. Die Planung wird im Gantt-Diagramm dargestellt.
Mögliche Fehler bei der Projektplanung sind, dass sie meist zu pessimistisch sind und die Kosten zu hochgeschätzt werden, was zur Folge hat, dass das Projekt nicht realisiert wird. Auch optimistische Planungen können dafür sorgen, dass die Projekte nicht realisiert werden. - 59CPCritical Path: Enthält Vorgänge, die die Gesamtdauer determinieren -> Verzögerung der Vorgänge führt zur Verschiebung des Endtermins
- 60Aufwandsschätzung der Projektplanung• Schätzungen auf Basis alter Projekte oder Use Cases
• Best-case und worst-case für den besten und schlimmsten Fall
• Schätzungen mit Risikofaktor zwischen 0 und 50% - 61COCOMOConstructive Cost Model: algorithmisches Kostenmodell, das in der Softwareentwicklung zur Kosten- bzw. Aufwandsschätzung verwendet wird -> Kosten wird mithilfe von Quellcodezeilen geschätzt
- 62KDSI1000 Delivered Source Instructions: Einheit im COCOMO
- 63Designphase der ProjektleitungNach der Implementierung erfolgt das technische Design, in deren Dokumenten Datenstrukturen festgelegt, Klassen definiert und die Schnittstellen spezifiziert werden. Nach der Anforderungsanalyse wird die Make or Buy Entscheidung getroffen -> Standardsoftware oder Individualsoftware
- 64Testphase der ProjektleitungTestcases werden aus den Usecases abgeleitet und getestet. Dabei dokumentieren Tester ihre Testergebnisse. Das Ganze wird mehrmals wiederholt und Fehler werden behoben. Mithilfe von Unit Tests wird die Funktionsfähigkeit von Programmteilen getestet. Beim Integrationstest werden alle Komponenten gemeinsam auf einem Rechner getestet und die Fehler im Zusammenspiel mit anderen Komponenten analysiert und beseitigt. Der User acceptance test ist ähnlich wie der Integrationstest, jedoch wird hier mehr auf die Benutzerfreundlichkeit geachtet.
- 65Aufgaben des Projektleiters nach Projektstart• Überwachung des Projektstatus (Gegenüberstellung der geplanten und echten Kosten)
• Kommunikation nach innen und außen (regelmäßige Reports ans Topmanagement)
• Personalführung
• Change-Management
• Qualitätsmanagement
• Risikomanagement
Bei Abweichungen vom Projektplan muss Projektleiter eingreifen -> Bei Kostenüberschreitungen muss zusätzliches Budget vom Lenkungsausschuss genehmigt werden und die Ursachen für die Kostenüberschreitung müssen dokumentiert werden. Bei Qualitätsproblemen muss er zusätzliche Experten einstellen und zusätzliche Tests durchführen lassen. - 66TeammeetingsEntwickler, Teilprojektleiter und Projektleiter sammeln sich wöchentlich und besprechen Probleme, die einzelne Vorgänge betreffen und auch Fortschritte des Projektes sind Gegenstand der Sitzungen.
- 67ProjektstatusmeetingsProjektleiter und Mittelmanagement treffen sich wöchentlich, um über den Fortschritt des Projektes zu sprechen.
- 68Anwender-Jour-fixeProjektleiter und Vertreter der Anwender treffen sich wöchentlich oder alle 2 Wochen, um offene Fragen mit der Anwenderseite zu klären. Auch Change Requests sind Teil der Sitzungen
- 69Quality AuditsProjektleiter, Management, Anwender und Qualitätsmanagement treffen sich nach einem Meilenstein, um über die Zielerfüllungen nach den Meilensteinen zu reden.
- 70LenkungsausschussManagement und Projektleiter treffen sich regelmäßig, bei dem der Projektleiter den Projektfortschritt präsentiert und die wichtigsten offenen Punkte zeigt. Wichtige Entscheidungen (Change Requests) werden dem Lenkungsausschuss vorgelegt.
- 71OffshoringIst die Verlagerung betrieblicher Aktivitäten ins Ausland. Dies kann zur Folge haben, dass man extrem niedrige Personalkosten bei der Entwicklung in Billiglohnländern hat. Offshoring ist jedoch nicht geeignet bei kleinen und komplexen Projekten, da hierbei der Kommunikationsbedarf zum Problem werden kann.
- 72Issue-ListEine Liste, in der Punkte aufgelistet werden, die noch geklärt und gelöst werden müssen. Ähnlich wie bei einer Todo-Liste werden hier Punkte als erledigt markiert, die erledigt wurden. Auch werden diese Punkte in den jeweiligen Meetings besprochen.
- 73Risk-ListEine Liste, in der Risiken, die noch nicht eingetreten sind, aber eintreten können aufgelistet werden. Sie werden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit gelistet und können Termine oder Qualität gefährden. Die Risiken werden in den jeweiligen Meetings besprochen.
- 74Lessons-learnt-workshopWorkshop, bei dem alle Beteiligten über Sachen reden wie: Was lief gut? Was hätte besser laufen können? Was wird man beim nächsten Projekt ändern?