ACTIVIDAD 4. GRUPAL FASE UNO

MIEMBROS DEL GRUPO DE ESTUDIO

• JAMES DUVAN CASAS BUILES
• ELIANA ANDREA
• ORREGO COY
• YULIANA MARIA
• VELSQUEZ VASQUEZ
• LINA MARCELA YEPES GÓMEZ
• FUNDACION UNIVERSITARIA CATOLICA DEL NORTE
• TECNOLOGIA EN GESTION DE CALIDAD
• CURSO: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
• SANTA ROSA DE OSOS ANTIOQUIA
• 2016

CONSTRUIR INDICADORES

• Conceptos
• generales acerca de los indicadores de gestión.
• Un indicador de gestión es una
• relación entre variables cualitativas o cuantitativas que permitan al ser
• comparada con relación a un valor esperado conocer el estado de un fenómeno
• Al respecto la NTC ISO
• 9004:2010 Gestión para el éxito sostenido de las organizaciones establece:
• 
• Bildunterschrift: Relación indicadores empresariales

CONSTRUIR INDICADORES

• Al seleccionar los
• indicadores clave de desempeño, la organización debería asegurarse de que
• proporcionan información que es medible, exacta y fiable y que se pueden
• utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el desempeño no sea
• conforme con los objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso.
• Dicha información debería tener en cuenta:
• Las necesidades y expectativas de los clientes
• y de otras partes interesadas.
• La importancia de los productos individuales para
• la organización, tanto en el momento, actual
• como en el futuro.
• La eficacia y eficiencia de los procesos.
• El uso eficaz y eficiente de los recursos.
• La rentabilidad y el rendimiento financiero.
• Los requisitos legales y reglamentarios,
• cuando sean aplicables.
• 
• Bildunterschrift: Metodos de plasmar indicadores

CONSTRUIR INDICADORES

• La práctica común muestra que
• las organizaciones establecen políticas y objetivos derivadas de su visión y
• fundamentadas en su misión. Una metodología que permite identificar
• cuáles son aquellos indicadores claves para las organizaciones, es decir los
• indicadores estratégicos, es la planteada por los autores Kaplan y Norton en su
• concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
• (Balanced Scorecard – BSC)
• La metodología consiste en
• visualizar las organizaciones desde 4 perspectivas básicas:
• PERSPECTIVA FINANCIERA: En esta perspectiva se
• muestra cómo nos desempeñamos ante nuestros accionistas y qué objetivos se
• derivan de las expectativas financieras de los inversionistas.
• PERSPECTIVA CLIENTE: Como nos perciben
• nuestros clientes o el mercado y qué objetivos deben fijarse, teniendo en
• cuenta la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar los
• objetivos financieros.
• PERSPECTIVA DE PROCESOS
• INTERNOS: En que
• debemos crear valor y mejorar para ser excelentes. Establece las prioridades
• estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para
• el cliente y los accionistas.
• PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
• Y CRECIMIENTO: Como
• desarrollamos nuestro personal y las prioridades para crear un clima que
• soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

CONSTRUIR INDICADORES

• Guía para la construcción de Indicadores de Gestión (DAFP)
• 
• Bildunterschrift: Gráfica de indicadores

TIPOS DE INDICADORES

• Indicadores
• financieros: La estrategia de las empresas suele valorar
• conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la
• creación de valor para los accionistas.
• Indicadores del cliente:
• La interacción con los clientes busca comúnmente lograr su
• satisfacción.
• Indicadores de proceso
• interno: Con estos indicadores mediremos como transforma
• la organización las expectativas del cliente en productos terminados.
• Indicadores de
• aprendizaje y crecimiento: Las personas son el mayor
• capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad
• participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa.
• https://www.youtube.com/watch?v=bYTw_T7ftEM (Einbetten)
• Bildunterschrift: https://www.youtube.com/watch?v=bYTw_T7ftEM

ANALIZAR LOS DATOS

• Evaluación
• de los diferentes métodos para análisis de datos.
• Con el análisis de datos se busca identificar la causa fundamental de estas variaciones
• y de esta manera incrementar la probabilidad de eliminarla mediante la
• implementación de las acciones correspondientes, dicho análisis de datos
• permite también identificar posibles no conformidades y de esta manera tomar
• acciones tendientes a evitar que estas ocurren.
• Como resultado del análisis de datos es posible entonces encontrar la(s)
• causa(s) de las no conformidades reales o potenciales que afectan o afectarían
• la capacidad de la organización para alcanzar los resultados planificados para los
• productos, procesos o la organización misma.
• El análisis de datos es la base fundamental para realizar las acciones de
• mejoramiento de la calidad. Las herramientas estadísticas básicas permiten
• seleccionar, reunir y presentar los datos de manera que se transformen en
• criterios útiles y sean los apoyos sólidos para la ejecución de proyectos de
• mejora de la calidad mediante la implementación de acciones correctivas y
• preventivas. Las técnicas estadísticas pueden ser benéficas incluso en las
• empresas más pequeñas. Se requiere la utilización de dichas técnicas para
• reunir y analizar datos relacionados con el control o diseño de procesos,
• confirmación de productos o servicios satisfactorios. El uso exitoso de las
• técnicas estadísticas depende de la selección de la técnica adecuada para la
• necesidad específica.
• Las herramientas estadísticas son de naturaleza diversa, unas son de
• carácter cuantitativo y otras de tipo cualitativo.

Herramientas estadísticas cualitativas

• Las herramientas cualitativas son catalogadas según su aptitud para
• identificar problemas u oportunidades y según su flexibilidad para ser
• utilizada en análisis de problemas y oportunidades. Algunas de estas técnicas
• son:
• Tormenta
• de ideas estructurada
• En este
• método, cada persona en el grupo debe dar alguna idea al momento en que le
• toque el turno de exponer. En el caso de no aportar ideas, deberá esperar el
• siguiente turno. Este sistema obliga a que las personas extrovertidas permitan
• la participación de las personas tímidas y a su vez crea presión para
• contribuir con ideas.
• Tormenta
• de ideas sin estructurar
• En este
• método los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la
• mente. Es una atmósfera más relajada, pero se corre el riesgo de que participen
• únicamente los más extrovertidos.
• Técnica de grupo nominal
• Generalmente,
• cuando se escogen los problemas a resolver y el orden en que se trataran, se
• puede llegar a pensar que el problema seleccionado es el de la persona que
• habla mas alto o tiene mas autoridad. Frecuentemente, esto crea en el grupo una
• impresión de que sus problemas nunca serán tratados y puede conducir a la falta
• de compromiso para resolver el problema seleccionado o a una elección del
• problema equivocado.
• La
• técnica de grupo nominal trata de que todos los participantes del grupo, tengan
• la misma oportunidad de manifestar su opinión.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

• DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: OFRECEN UNA VISIÓN SENCILLA Y CONCENTRADA DEL ANÁLISIS DE LA COMPLEJIDAD
• https://www.youtube.com/watch?v=9HZu45cARlo (Einbetten)
• Bildunterschrift: Descripción y tutorial para realizar diagrama causa-efecto

HISTOGRAMAS DE FRECUENCIA

• https://www.youtube.com/watch?v=FWHoxj6Tyq4 (Einbetten)
• Usos:
• Comunicación
• visual del comportamiento del proceso, Muestra patrones, tendencias y
• variaciones y ayuda para la toma de decisiones
• Procedimiento
• Obtener datos de una fuente
• (mayor a 50)
• Determinar el rango de los
• datos (dato mayor menos dato menor)
• Determinar el intervalo de
• clase del histograma(K)
• Determinar la amplitud de cada
• intervalo (A=R/K)
• Determinar los limites de
• clase utilizando la amplitud
• Identificar el dato menor y
• redondearlo a un valor inmediatamente inferior; sumarle la amplitud
• Determinar la frecuencia
• absoluta, elaborando una tabla de frecuencias que contenga: número de
• clases, límite de clases, frecuencia y total.
• Marcar el eje horizontal con
• la escala de valores
• Marcar el eje vertical con
• la escala de frecuencias.
• Dibujar cada barra
• Bildunterschrift: COMO CONSTRUIR UN HISTOGRAMA Y UN POLIGONO DE FRECUENCIA CON DATOS AGRUPADOS

DIAGRAMA DE PARETO

• https://www.youtube.com/watch?v=Iq7KH3Zm-ss (Einbetten)
• Bildunterschrift: Diagramas de pareto
• ¿Qué es el diagrama de pareto?

PRESENTACIÓN DE INFORMES

• Para la
• presentación de informes tomaremos como base la información solicitad en la
• norma NTC ISO 9001:2008, en el requisito 5.6.1, que tiene como objetivo
• verificar que un sistema de calidad está funcionando correctamente y que se
• están cumpliendo los objetivos propuestos para que el caso de no ser así, hacer
• ajustes que permitan alcanzar esas metas o mejorar los procesos.
• El
• Representante de la dirección es quien, normalmente, prepara los informes para
• ser revisados por la dirección de la organización resumiendo lo que es el SGC
• en la organización y describiendo las oportunidades de mejora de la
• organización y así como los datos e indicadores.
• El
• Representante debe ser consciente del costo del tiempo de un gerente, así que
• la presentación del informe debe ser concisa, fácil de entender e interpretar y
• suficiente como para poder tomar decisiones ajustadas a la necesidad de la
• organización.

PRESENTACIÓN DE INFORMES

• 
• Bildunterschrift: Presentación de informes
• Para la
• presentación de informes tomaremos como base la información solicitad en la
• norma NTC ISO 9001:2008, en el requisito 5.6.1, que tiene como objetivo
• verificar que un sistema de calidad está funcionando correctamente y que se
• están cumpliendo los objetivos propuestos para que el caso de no ser así, hacer
• ajustes que permitan alcanzar esas metas o mejorar los procesos.
• El
• Representante de la dirección es quien, normalmente, prepara los informes para
• ser revisados por la dirección de la organización resumiendo lo que es el SGC
• en la organización y describiendo las oportunidades de mejora de la
• organización y así como los datos e indicadores.
• El
• Representante debe ser consciente del costo del tiempo de un gerente, así que
• la presentación del informe debe ser concisa, fácil de entender e interpretar y
• suficiente como para poder tomar decisiones ajustadas a la necesidad de la
• organización.

GESTIÓN DE RIESGOS

• Con el
• fin de asegurar dicho manejo es importa la gestión de los riesgos se establezca
• de forma adecuada se propone tener en cuenta las siguientes etapas:
• Contexto Estratégico
• Identificación de riesgos
• Análisis de riesgos
• Valoración de riesgos
• Políticas de Administración
• de Riesgos.
• 
• Bildunterschrift: Esquema Gestión del riesgo

PLANES DE MEJORAMIENTO

• Los planes de
• mejoramiento individual son un elemento modelo del control interno en el cual se estipulan las acciones de
• mejoramiento que debe ejecutar o llevar a cabo cada empleado con el fin de
• mejorar su desempeño y el desempeño del área a la cual pertenece con el fin de
• aumentar la productividad de las actividades o tareas bajo su responsabilidad por
• sus parte Los Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para
• subsanar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada
• proceso y los resultados alcanzados, mientras que El Plan de Mejoramiento
• Institucional recoge las recomendaciones y análisis generados en el desarrollo
• de los Componentes de Auditoria Interna y demás evaluaciones que muestran los
• resultados del desempeño global de la organización y su capacidad para alcanzar
• las metas establecidas en los planes estratégicos de la misma.
• Los planes de
• mejoramiento inician con la identificación de las oportunidades de mejora o las
• situaciones reales o potenciales no deseadas y culminan con la verificación de
• la eficacia y eficiencia del plan y las actividades correspondientes. El plan
• de mejoramiento se realiza basado en el seguimiento y las revisiones
• presentadas con respecto al cumplimiento de los compromisos adquiridos en busca
• de las causas del cumplimiento y las que alternativas a crear una solución
• eficaz; según La NTC ISO 9001 de
• 2008 en los numerales 8.5.1- 8.5.2- y 8.5.3 se establecen las acciones
• pertinentes que se deben llevar a cabo en una organización con el fin de que
• exista una mejora en las actividades y procesos realizados con el fin de alcanzar la calidad deseada.

ACCIONES PREVENTIVAS

• La organización
• debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
• potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser
• apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un
• procedimiento documentado para definir los requisitos para:
• a) determinar las no conformidades potenciales
• y sus causas,
• b) evaluar la necesidad de actuar para
• prevenir la ocurrencia de no conformidades,
• c) determinar
• e implementar las acciones necesarias,
• d) registrar
• los resultados de las acciones tomadas
• e) revisar la
• eficacia de las acciones preventivas tomadas.
• Casos en los
• cuales podemos emprender una acción preventiva: identificación de falencias o
• debilidades reportadas en revisiones hechas por la alta dirección o por
• informes independientes internos y externos, observaciones realizadas mediante
• una auditoria, planes de tratamientos de riesgos.
• https://www.youtube.com/watch?v=HGlrKRTgAOA (Einbetten)
• Bildunterschrift: Acción correctiva y preventiva en ISO 9001

MEJORA CONTINUA

• la
• organización debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de su sistema
• de gestión de la calidad mediante el uso
• de una política de calidad, los objetivos propuestos en cuanto a
• calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones
• correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
• Las acciones
• de mejora continua se pueden llevar a cabo en casos como por ejemplo: cuando
• existen sugerencias de mejoramiento por parte de los usuarios o clientes de los
• bienes o servicios que ofrece la empresa, propuestas de mejoramiento
• resultantes mediante un autocontrol y autoevaluación.
• https://www.youtube.com/watch?v=t5xBdtm24os (Einbetten)
• Bildunterschrift: PLAN DE MEJORA CONTINUA

ACCIONES CORRECTIVAS

• La
• organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
• conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
• correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
• encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
• requisitos para:
• a) revisar las no conformidades (incluyendo
• las quejas de los clientes),
• b) determinar
• las causas de las no conformidades,
• c) evaluar la necesidad de adoptar acciones
• para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir,
• d) determinar
• e implementar las acciones necesarias,
• e) registrar los resultados de las acciones
• tomadas
• f) revisar la
• eficacia de las acciones correctivas tomadas.
• Algunos de los
• casos en los cuales se puede presentar una acción correctiva son: una no
• conformidad que haya sido detectada mediante una auditoria, quejas o reclamos
• frecuentes por parte de los clientes o usuarios, indicadores de procesos con
• resultados no satisfactorios, resultados insatisfactorios en las revisiones
• realizadas por la alta dirección, fallas en la prestación del servicio etc.

PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA

• 1.
• Identificar
• el problema, la situación real o
• potencial no deseada o la oportunidad de mejora
• 2.
• Asignar
• los responsables de cada área o etapa de la acción correctiva, preventiva o de
• mejora
• 3.
• Realizar
• un detallado análisis de cuáles son las causas
• 4.
• Definir
• el plan de acción
• 5.
• Aprobar
• el plan de acción
• 6.
• Ejecutar
• y hacer seguimiento al plan de acción
• 7.
• Verificar
• la eficacia y eficiencia del plan de acción y cerrar la acción correctiva,
• preventiva o de mejora
• Algunas de las
• fuentes para identificar las no conformidades las posibles observaciones o las
• oportunidades de mejora son: las auditorias tanto internas como externas, la
• autogestión y autoevaluación, revisiones realizadas por la dirección
• seguimiento y medición de procesos, productos, bienes o servicios quejas o reclamos presentadas por los
• clientes o servidores de la organización etc.
• https://www.youtube.com/watch?v=MZxRd_jQfco (Einbetten)
• Bildunterschrift: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA

BIBLIOGRAFIA

• Elaborado en
• base a la información encontrada en los siguientes enlaces:
• https://aulavirtualbb.ucn.edu.co
• http://unal.edu.co/fileadmin/user_upload/U-PR-15.001.005_Procedimiento_Acciones_Correctivas_Preventivas_y_Oportunidades_de_Mejora.pdf
• http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/oci/Documents/normograma/Norma%20ISO-9001%20Version%202008.pdf