PROCESSOS

PROCESSOS

1. conjunto de atividades interligadas entre si, dependentes do tempo,de pessoas e espaço, que recebendo inputs (dados) devem gerar outcomes(resultados) de valor agregado, seja para o cliente interno ou externo

2. O desenho de um processo chama-se workflow

   • são sistemas que gerenciam processos

3. order fulfillment

   • vários departamentos se comunicam nesse único processo, preenchimento de ordem

4. á outro problema

   • em lugar de repensar os processos produtivos que têm, simplesmente os automatizam,automatizando o caos

5. Como se sabe que um processo não está funcionando bem?

   • para cada processo, indicadores são criados de modo a aferirmos a situação decada um.

6. Por que processos são tão importantes para a vantagem competitiva das empresas (mais do queTI)?

   • o que devemos esperar é que a TI forneça às empresas, no máximo, paridade competitiva

7. redesenho

   • chamada de abrangente, por visar abarcar todas as facetasinerentes ao redesenho de um processo de negócios e não apenas aquelas relacionadas com a tecnologia da informação
     • Etapa 1: Visualizar o novo processo
       • A visualização deve se seguir à estratégia de negócios, que deve se seguir à visão do negócio
       • Garantir o apoio da direção
       • Identificar oportunidades de reengenharia de processos
       • Identificar as tecnologias necessárias
       • Alinhar com a estratégia corporativa
     • Etapa 2: Iniciar o redesenho do processo
       • Um mínimo de planejamento deve ser feito antes do lançamento da empreitada, com adefinição clara das metas a serem atingidas e uma análise dos custos envolvidos.
       • Definindo o time
       • Definição de metas
     • Etapa 3: Diagnosticar o processo escolhido
       • á necessidade do mapeamento domesmo, a fim de que ele se torne claro para todos os participantes do grupo e de que suas patologias possam ser detectadas
       • Documentação do processo existente
     • Etapa 4: Reprojetar o processo
       • A tecnologia da informação deve ser utilizada não para automatizar o velho processo, mas para alavancar o novo.
       • Analisando diferentes alternativas
       • Projetando novos processos
       • Projetando a nova arquitetura humana
       • Prototipando
       • Selecionando a plataforma computacional
     • Etapa 5: Reconstruir o processo
       • Instalando a plataforma computacional
       • Reorganizando as atividades
     • Etapa 6: Monitorar os novos processos
       • Medindo a performance
       • Qualidade e inovação de processos
     • Precondições para o sucesso
       • Envolvimento e engajamento da direção geral
       • Expectativas realistas
       • Socialização do poder e trabalho colaborativo
       • Visão estratégica da inovação de processos
       • Visão compartilhada
       • Time correto alocado full-time
       • Orçamento suficiente
     • Precondições para o fracasso
       • Gerenciamento por consenso
       • Situação financeira precária
       • Vários projetos simultâneos
       • Medo e falta de otimismo
       • Animosidade
     • Estratégias para diminuir o risco
       • projetar a inovação de processos em torno de crescimento e oportunidade, e não de redução de custos
       • conduzir treinamento em: conceitos de inovação de processo para gerentes
       • metodologias para inovação de processos para os membros do time
       • técnicas de trabalho em grupo
       • novas funções para aqueles profissionais que serão atingidos pela inovação
       • comunicar, constantemente, as possibilidades de melhoria advindas da inovação dos processos
       • começar com o redesenho de pequenos processos para ganhar a confiança da direção
       • envolver ativamente, e desde o começo, as áreas de TI e de RH

8. Sistema de gestão e estrutura organizacional

   • capacidade dos profissionais de pensar em processos e não em tarefas segmentadas
   • clareza na visão da empresa que se quer ter
   • hierarquia flexível
   • definição clara de índices de performance e mecanismos de recompensa
   • conhecimento das necessidades dos clientes e do mercado
   • envolvimento e poder dados aos funcionários

9. Capacidade organizacional para mudança

   • engajamento do patrocinador da alta direção com a mudança
   • alinhamento cultural da empresa com a mudança
   • baixo nível de resistência da organização a mudanças
   • eficácia dos agentes de mudança escolhidos
   • experiência da organização com mudanças, no passado

10. Resistência a sistemas de informação

    • O modelo de Markus de resistência a sistemas de informação
      • O primeiro vetor pressupõe que pessoas ou grupos resistem a sistemas deinformação por fatores de ordem pessoal. Exemplos desse vetor são a ausência detreinamento, o medo de computadores e a não percepção, pelo usuário, da utilidade do sistema.
      • O segundo vetor assume que pessoas ou grupos resistem por questões relacionadasao design do sistema. Sistemas sem flexibilidade, com interface gráfica e usabilidadespercebidas como fracas, demasiadamente complexos e projetados inadequadamentetendem a ser rejeitados ou subutilizados pelos usuários.
      • terceiro vetor, as pessoas ou grupos resistem aos sistemas devido à interação entre características relacionadas ao sistema e características relacionadas ao contextoorganizacional. Exemplos desse vetor interação poderiam ser: sistemas que centralizamo controle de dados sofrem resistência em organizações com estruturas de autoridadedescentralizada; sistemas que equilibram a distribuição de poder nas organizações são resistidos por aqueles que o detêm.
    • Outros modelos de resistência a sistemas de informação
      • modelo teórico de Joshi
      • Marakas e Hornik
      • Martinko,Henry e Zmud