Actividad N°1

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

• REGLAS DE COMPROMISO CLAVE PARA EL MANEJO EFICAZ DE CONFLICTOS
• ❏ Trabajar con más información, en vez de menos.
• ❏ Enfocarse en los hechos.
• ❏ Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.
• ❏ Compartir metas comúnmente acordadas.
• ❏ Inyectar humor al proceso de decisión.
• ❏ Mantener una estructura de poder equilibrado.
• ❏ Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso.
• SE HA DETERMINADO QUE:
• 1) El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable.
• 2) Los conflictos sobre asuntos en particular o hechos mejoran la práctica directiva.
• 3) A pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe una tendencia ampliamente difundida para evitarlo.
• 4) La clave para incrementar el nivel de comodidad de uno mismo con el conflicto es volverse capaz de manejar todas las forma de disputas interpersonales
• conflictos interpersonales (Embed)
• Caption: Ejemplo

FOCO Y FUENTE DEL CONFLICTO

• FOCO DEL CONFLICTO
• Enfocados a las personas
• Amenazan las relaciones.
• Confrontaciones personales.
• Nivel de afectación alto y el calor emocional intenso.
• Difíciles de resolver.
• Enfocados a los asuntos en particular
• Mejoran las relaciones.
• Parecido a negociaciones racionales.
• Directivos negociadores actúan como personas, representando los intereses de su departamento, función o proyecto.
• FUENTES DEL CONFLICTO
• Diferencias personales: - Percepciones
• - Expectativas
• Deficiencias en la información: - Información - Interpretación erróneas
• Incompatibilidad de roles: - Metas - Responsabilidades
• Estrés ambiental: - Escasez de recursos
• - Incertidumbre

MÉTODOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

• La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento para satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades de otro individuo. Esto puede hacerse mediante el uso de autoridad formal, amenazas físicas, tácticas manipuladoras, o haciendo caso omiso de las demandas de la otra parte.
• El método de complacencia (cooperativo, no asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. Por desgracia, como el caso de los consejos de administración de empresas equivocadas que descuidan sus intereses y responsabilidades para complacer los deseos de la dirección, esta estrategia por lo general da como resultado la “pérdida” para ambas partes.
• La respuesta evasiva (no cooperativa, no asertiva) descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solución. Esta es por lo general la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrés asociado con confrontaciones, o puede reflejar el reconocimiento de que una relación no es lo suficientemente fuerte para absorber la descarga de un conflicto intenso.
• La respuesta comprometida es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es un intento de obtener satisfacción parcial para ambas partes, en el sentido de que ambos reciben la proverbial “media tajada”. Para lograr esto, se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia común.
• El método de colaboración (cooperativo, asertivo) es un intento de abordar totalmente las preocupaciones de ambas partes. A menudo se le denomina modo de “solución de problemas.” En este modo, el intento es encontrar las soluciones al conflicto que sean satisfactorias para ambas partes más que encontrar una falta o culpar a alguien. En esta forma, ambas partes pueden sentir que han “ganado”. Es la única estrategia ganar-ganar entre las cinco.

CONFLICTO - ESTRATEGIAS NEGOCIACIÓN

• COMPARACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTO
• Estrategias de negociación: - Distributiva
• - Integrativa
• Estrategias de manejo de conflicto: - Compromiso
• - Coacción
• - Complacencia
• - Evación
• - Colaboración
• LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
• Por lo general se clasifican de acuerdo con dos amplias perspectivas: integradora y distributiva.
• Expresado de manera concisa, las perspectivas de la negociación sirven como un valor o actitud general, apoyada por los adversarios, que circunscriben su conjunto de métodos aceptables para resolver sus diferencias y que dan significado a los resultados del proceso de resolución de conflictos.
• MANEJO DEL CONFLICTO
• Contiene cuatro elementos:
• Diagnóstico de las fuentes del conflicto y de las consideraciones situacionales asociadas.
• Selección de una estrategia apropiada de manejo de conflicto, basada en los resutados del diagnóstico combinado con las preferencias personales.
• Práctica eficaz de la estrategia, en particular el proceso de solución del problema en colaboración.
• Resolución exitosa de la disputa.

TIPOS Y CAUSAS DE CONFLICTOS LABORALES

• Los conflictos laborales pueden ser de poca o gran importancia, individuales o colectivos, limitarse a un lugar de trabajo o extenderse a lo largo de varias empresas. Las causas de dichos conflictos son muchas y diversas y van desde una simple queja de un empleado sobre derechos de pago, una queja de un grupo de empleados respecto de condiciones laborales peligrosas o insalubres, hasta el paro de todos los empleados de un sitio de trabajo objetando que se les impide crear un sindicato para promover sus intereses
• Algunos conflictos se resuelven muy rápido. El problema se resuelve en el acto y se pone fin al conflicto.
• No obstante, algunos conflictos necesitarán más tiempo para ser resueltos. Probablemente sea necesario que el empleador recurra a los servicios de un especialista en seguridad y salud en busca de asesoramiento pero, mientras tanto, el problema persiste, el conflicto está presente y existe la posibilidad de paro o de cualquier otro tipo de acción colectiva.
• Protestas sindicales en la inauguración del Salón del Automóvil de París (Embed)
• Caption: Esto puede pasar en las empresas cuando no se actúa a tiempo con estrategias de negociación.

TIPOS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

• TIPOS DE CONFLICTOS
• De naturaleza individual, colectivo, relativos a derechos y relativos a intereses.
• Un conflicto individual tiene lugar entre un empleado y su empleador. También se considera como individual el conflicto entre un número de empleados y su empleador, siempre que los empleados actúen de forma individual y no como grupo.
• Un conflicto colectivo tiene lugar entre un número de empleados que actúan en conjunto contra su empleador.
• Un conflicto sobre derechos es aquel referido a derechos existentes fijados por ley, por un acuerdo de convenio colectivo o por un contrato de trabajo individual.
• Los conflictos sobre derechos pueden ser individuales o colectivos.
• Un conflicto sobre intereses es aquel concerniente a la creación de nuevos derechos y obligaciones. En la práctica, la mayoría de estos conflictos son una manifestación del fracaso del proceso de negociación, en el cual las partes no han logrado llegar a un acuerdo acerca de las condiciones de empleo que aplicarán en el futuro.
• Los conflictos sobre intereses son por lo general de naturaleza colectiva.
• RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Por lo general, existen cuatro enfoques sobre la resolución de conflictos, a saber:
• La elusión, cuando una parte simplemente no es capaz de abordar un conflicto.
• El poder, cuando una parte emplea la coacción para forzar a la otra a hacer lo que ella desea.
• Los derechos, cuando una parte usa una norma de derecho o equidad para resolver el conflicto.
• El consenso, cuando una parte se empeña en conciliar, transigir o adoptar posturas o necesidades subyacentes.

CONSIDERACIONES SOBRE CONFLICTO

• Para hablar de conflicto organizacional, es imprescindible comenzar desde un marco general sobre cómo conceptualizamos el conflicto, así como los procesos tradicionales que se han venido utilizando para su resolución, temas presentados a continuación:
• 1. Consideraciones iniciales acerca del conflicto
• 1.1 Las diferencias y los conflictos.
• 1.2 Concepto de conflicto.
• 1.3 El conflicto desde una visión apreciativa.
• 1.4 Procesos tradicionales y alternativos de resolución de conflicto.
• 1.4.1 Las decisiones del juez, el arbitraje y la conciliación.
• 1.4.2 La mediación y la negociación.
• 2. Origen y fuentes del conflicto.
• 2.1 Las percepciones como base donde se asientan los conflictos.
• 2.1.1 Factores que influyen en la percepción.
• 2.1.2 La percepción de personas y situaciones.
• 2.1.3 Las percepciones de escasez.
• 2.2 Los valores y las creencias.
• 2.2.1 ¿Qué son los valores?
• 2.2.2 Las creencias y actitudes. ¿Es posible el cambio?
• 2.2.3 Los valores en las organizaciones.
• 2.3 Las posiciones, intereses y necesidades
• 2.4 La gestión de las emociones.
• 2.5 Modos de comunicación y afrontamiento al conflicto.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

• LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO PUNTO DE PARTIDA
• Se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno.
• Está compuesta por cinco dimensiones.
• Conciencia: Estar al tanto de lo que uno siente. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la capacidad de reírse de sí mismo.
• Administración personal: Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. Ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio.
• Motivación: Capacidad de persistir ante reveses y fracasos. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso sólido con la organización.
• Empatía: Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores.
• Habilidades sociales: Capacidad de manejar las emociones de los demás. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para formar y dirigir equipos.
• Inteligencia emocional-Daniel Goleman-Resumen animado (Embed)
• Caption: Sin IE, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analítica, una visión a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas, y aún así no lograr ser un gran líder.