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Diagnóstico organizacional.

• Diagnóstico organizacional.
• Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital.
• Bogotá D.C.: CEP. Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
• Capítulo 4. Los modelos de gestión
• Capítulo 5. Evaluación del entorno
• Diana Álvarez Chia
• ID 823135

CAPÍTULO 4.

• Los modelos de gestión.
• es un modelo conceptual que identifica los componentes necesarios para el logro de un objetivo, producto o servicio y los articula mediante interrelaciones y dependencias para que, de forma coordinada, identifiquen herramientas para la gestión.
• 

Modelos de gestión

• Modelos deductivos
• Tradicional: modelo 1-2
• Modelos inductivos
• Planeación tradicional: DOFA
• Método de análisis de
• problemas-MAP
• Modelo Intermedio
• Balanced Scorecard

Pautas de acción gerencial

• Modelos deductivos
• Plan (1)
• Establecimiento de la Misión-Visión,
• Estrategias
• objetivos, indicadores, metas.
• Modelos inductivos
• Establecimiento de la Misión-Visión
• Análisis de problemas
• Definición de acciones, objetivos y metas
• para enfrentar

LOS MODELOS DEDUCTIVOS

• EL MODELO 1-2
• comienza por definir las metas u
• objetivos organizacionales en el corto plazo (regularmente a un año) y, los hacen
• sinónimos de estrategia. A partir de este patrón, que le podemos denominar Modelo
• 1-2, hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional, esto
• es, mirando su estado de resultados mes a mes y corrigiendo el rumbo, si en particular
• la facturación cae.
• Esquema tradicional de gestión
• 1. Metas, objetivos o
• estrategias
• 2. Evaluación periódica de
• pérdidas y ganancias
• Fijar el rumbo de una organización con base exclusivamente por ejemplo, en el
• resultado de sus ventas, no sólo hace tomar decisiones equivocadas sino que limita
• la posibilidad operacional de la empresa. Un decisor, requiere de información pertinente,
• adecuada y oportuna que le dé mayor grado de certeza a su acción y menor margen de error.

LOS MODELOS INDUCTIVOS

• MODELO TRADICIONAL DOFA
• La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA
• identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos
• (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoria de la organización,
• para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los
• problemas propios de la organización. En ambos casos, plantea un procedimiento
• inductivo de gestión como lo veremos más adelante.

El procedimiento matriz DOFA

• Auditoría externa
• Auditoría interna
• Diseño de acciones estratégicas
• 

EL MÉTODO DE ANÁLISIS MAP

• Este método, bastante desconocido en nuestro medio, fue creado y desarrollado
• por el chileno Carlos Matus Romo a mediados de los ochenta y ha sido difundido
• bajo el nombre de Método Altadir de Planificación Popular o método MAPP.
• Sin embargo, su uso se ha venido generalizando y hoy en día es empleado no sólo
• como método para el análisis de problemas comunitarios o de base, sino también
• por organizaciones de pequeña y mediana complejidad de todos los sectores económicos,
• adquiriendo simplemente la denominación de método de análisis de problemas-
• MAP.
• 

Principios de la planeación MAP

• PRIMERO: en una organización existe un número de personas que organizan
• su trabajo y lo planifican desde distintas perspectivas, de allí que ningún actor
• tenga asegurada la capacidad de controlar todas las variables envueltas en el
• proceso de dirección.
• SEGUNDO: toda explicación es situacional. Es decir, cada uno de los actores
• se inserta de manera diferente en la realidad, adhiere a distintas ideologías,
• tiene intereses e intenciones diferentes, cuenta con distintas capacidades, habilidades
• y competencias y valora las situaciones desde esa perspectiva y según sus propios valores.
• TERCERO: estos actores sociales son creativos y, por tanto, nadie puede predecir sus comportamientos sino, apenas, preverlos y prepararse para reaccionar velozmente ante las contingencias que se originan en esa creatividad de los actores sociales que interactúan en un sistema plagado de incertidumbre.
• CUARTO: debe abarcar, necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las resistencias (conscientes e inconscientes) de los otros al plan y al trabajo propio.
• QUINTO: dirigir, planificar y evaluar son procesos incesantes y continuos en los cuales se repiten constantemente el cálculo, la acción, la evaluación deresultados y la corrección de las decisiones y acciones. El plan puede estar siempre listo, pero, al mismo tiempo, debe estar siempre haciéndose.

Capítulo 5.

• Evaluación del entorno
• la organización en su interacción con el medio.
• Incluye el análisis de factores externos (oportunidades y amenazas), la evaluación
• de la posición estratégica y de la acción y la valoración de la posición competitiva.
• Comience por identificar la organización, utilizando recursos creativos que le
• garanticen entender su evolución histórica y tener una memoria institucional. Puede
• grabar las entrevistas en audio o en video y conformar un archivo multimedial
• para conservar la información para futuras generaciones en el negocio.
• 

Entorno:

• Conceptos:
• Entorno: se denomina entorno el conjunto de personas, organizaciones, instituciones, objetos o elementos de cualquier naturaleza que, siendo exteriores a la empresa, tengan alguna significación para ella.
• Factores críticos para el éxito: consisten en la identificación de amenazas y oportunidades más importantes que enfrenta la empresa. Se puede hacer una lista de estos factores por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados de 1 a 4 (o la escala que se prefiera), desde (1) para la oportunidad/amenaza más importante hasta 4 para la oportunidad amenaza menos importante.
• Freund citado por Davis (1997), dice que los factores críticos para el éxito
• deben ser:
• • Importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo.
• • Mensurables.
• • Relativamente pocos.
• • Aplicables a todas las empresas de la competencia.
• • Desagregados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y
• otros se enfocarán más concretamente a las áreas o divisiones funcionales.
• La lista de factores críticos para el éxito se debe comunicar y distribuir a toda
• la organización.

Presentación de la organización

• • Base legal: Razón y objeto social; número de identificación tributaria-NIT, estructura
• jurídica actual (adjunte certificado de representación y existencia legal).
• • Reseña Histórica.
• • Dirección, barrio, zona.
• • Organigrama.
• • Directivos con sus direcciones y teléfonos.
• • Composición de la junta directiva.
• • Sector y subsector económico al que pertenece su actividad. Consulte en la
• página del DANE www.dane.gov.co, si no tiene claridad en este ítem, igual que
• su código internacional industrial unificado-CIIU.
• • Subsidiarias asociadas o filiales, oficinas regionales, plantas industriales, etc., y
• domicilio de las principales oficinas.
• • Edad de la empresa (tomando como base el año en el que fue fundada).
• • Tamaño de la empresa: grande, mediana o pequeña, teniendo en cuenta los
• criterios de número de empleados y total de activos entre otros).
• • Fase del negocio (crecimiento, sostenimiento, cosecha o salida).
• • Número total de empleados que trabajan en la empresa (permanentes, temporales).
• • Número de empleados según tipo de contrato (indefinido, a término fijo, a destajo).
• • Áreas funcionales y personal empleado total y por áreas.
• • Antigüedad promedio por niveles jerárquicos.
• • Declaración de Visión-Misión-Valores (si los tiene).
• • Políticas generales y por áreas (si las tiene).
• • Objetivos generales y por áreas (si las tiene).
• • Estrategias generales y por áreas (si las tiene).

Identificación de los fundadores

• • Nombres y apellidos, sexo, edad, lugar de nacimiento, nivel educativo, vínculo
• con la empresa (propietario único, propietario con cargo directivo, socio, socio
• con cargo laboral, empleado, externo).
• • ¿Cuántos miembros de la familia de los socios o del propietario trabajan en la
• empresa?
• • ¿Qué funciones o qué cargo desempeñan los miembros de dicha familia?
• • ¿Cuántos de ellos son remunerados, no remunerados?

FASE DEL NEGOCIO

• Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en su fase más temprana del ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este otencial es posible que tengan que dedicar
• unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios.
• Sostenimiento: las empresas siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que tengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota del mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo de año en año.
• Cosecha: fase madura del ciclo de vida en que la empresa quiere recolectar las inversiones realizadas en las fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades.
• Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy cortos y definidos.
• Salida: los negocios que ya no encajan en los objetivos estratégicos de la empresa, o ya no pueden generar unos adecuados rendimientos de dinero o financieros, deben mantenerse lo justo para que la estrategia pueda poner en práctica una estrategia de “salida” ya sea a través de la venta o de un cierre ordenado.

FUERZAS EXTERNAS CLAVE

• Fuerzas económicas La inflación y el elevado desempleo han producido en nuestros países cambios importantes en los patrones de compra de los consumidores. La situación compromete la seguridad del futuro.
• Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Las tendencias demográficas están dando forma a la manera como viven, trabajan, producen y consumen los trabajadores en todas partes del mundo. Ahora hay mayor cantidad de hogares con un sólo hijo y de hogares unipersonales.
• Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas Los niveles de gobierno de nivel nacional, regional, departamental o municipal son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones.
• Las fuerzas tecnológicas Los avances tecnológicos y el creciente desarrollo de la bio-tecnología y la ingeniería genética, pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

CADENA PRODUCTIVA y CLUSTER

• LA CADENA PRODUCTIVA
• Podemos definir una cadena productiva como un proceso sistémico, en el que
• los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta
• el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
• sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores
• niveles de competitividad de dicha actividad.
• Encadenamientos productivos
• encadenamientos horizontales
• se realizan con los competidores, es decir
• con empresas de similar tamaño, sector, localización y etapa del proceso productivo.
• encadenamientos vertical
• pertenecen los proveedores, los subcontratistas,
• los canales de distribución y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de
• diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo.

Identificación cadena productiva

• 1. Los proveedores
• Selección de los proveedores
• 2. Los subcontratistas
• 3. Canales de distribución
• Transporte
• Tecnologías de comunicación
• 4. Competidores directos
• Barreras del sector
• 5. Clientes

LOS CLUSTERS

• Características de un cluster
• • Los límites de un cluster están determinados por la complementariedad de
• empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo. Geográficamente
• pueden coincidir con las divisiones políticas y administrativas pero no
• necesariamente.
• • Un cluster raramente coincide con una clasificación industrial o económica
• tradicional. De hecho, lo que un cluster está promoviendo es una nueva forma
• de agrupación, distinta de la tradicional, que desde luego, no es capaz de capturar
• muchos de los agentes y aspectos de la competitividad.
• Metodología para la identificación de un cluster4
• La primera parte de la evaluación del cluster es, por supuesto, la cadena productiva con sus eslabonamientos hacia delante y hacia atrás.
• La segunda parte consiste en evaluar las empresas relacionadas y de apoyo y las instituciones que de una u otra manera contribuyen a la actividad de la organización y de las otras organización que comparten, cooperan y compiten con ella. El
• analista debe por tanto, en el caso de la cadena productiva evaluar la ubicación de cada uno de sus eslabones y si hay cooperación o no con éstos. Para el caso de las industrias relacionadas y de apoyo y las instituciones públicas y privadas, debe
• evaluar si la organización tiene acceso a ellas, a cuántas y si se beneficia con tal acceso.

La evaluación el cluster

• Primer nivel
• • Características de las empresas.
• • Exportadores.
• • Líneas de productos.
• • Composición de la producción.
• • Grado de integración de las empresas.
• Segundo nivel
• • Proveedores de maquinaria, equipo e insumos.
• • Distribuidores.
• • Comercializadores.
• • Outsourcing.
• • Subcontratación.
• Tercer nivel
• • Entrenamiento especializado.
• • Investigación y desarrollo.
• • Intermediarios financieros.
• • Universidades relacionadas con las empresas
• • Gremios a los cuales pertenecen las empresas
• • Institutos técnicos ligados con las empresas
• • Sindicatos de las empresas del primer nivel.
• • Gobierno como apoyo a las empresas de primer nivel, nivel nacional, regional y local.
• Cuarto nivel
• • Transporte, puertos, vías terrestres, ferrocarril, aeropuertos.
• • Telecomunicaciones, telefonía, radio, televisión, redes de datos.
• • Energía, generación, transmisión, distribución.
• • Agua, fuentes, potabilización, distribución.
• • Impacto ambiental, alcantarillado, sólidos, rellenos.