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Actividad 2

• Steffany Julieth Guerrero Escobar
• ID: 840062
• Corporación Universitaria Minuto de Dios
• Analisis y diagnostico Organizaciónal
• NRC: 1041

Capitulo 4 - Modelos de gestión

• Modelos deductivos o modelo 1-2
• Este modelo hace seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional, esto quiere decir, mirando su estado de resultados mes a mes y corrigiendo el rumbo
• Este modelo tiene la ventaja aparente de ser Sencillo y rápido, las desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos relacionados con el sector o que son resultantes de la misma forma de operar la organización, quien toma las decisiones puede tener un gran margen de error en sus resultados.

Capitulo 4 - Modelos de gestión

• Modelos Inductivos o modelos tradicional DOFA:
• conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoria de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización.

Procedimiento DOFA

• El procedimiento Utilizado para hacer la Matriz DOFA es:
• Auditoría externa
• 1) Los miembros de la organización hacen una lista de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno, Aquí se analizan las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, culturales, medioambientales, etc.
• 2) De acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organización con respecto a dicho factor
• 3)El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de evaluación de facto- res externos o matriz EFE, también llamada por otros autores análisis PEST

Procedimiento Dofa

• Auditoría interna
• 1) Los participantes suelen realizar un análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, tanto por áreas funcionales (como finanzas, recursos humanos, planificación, etc.) como de manera general en toda la organización.
• 2) Usualmente, según el sector económico al que pertenece la organización, se asigna un peso relativo a cada factor interno, permitiendo evaluarla en función de cada uno de estos factores.
• 3) El resultado de esta evaluación se representa en una Matriz de Evaluación de Factores Internos, conocida como Matriz EFI.

Método de análisis de problemas

• El método de análisis de problemas o método map hoy en día es empleado no sólo como método para el análisis de problemas comunitarios o de base, sino también por organizaciones de pequeña y mediana complejidad de todos los sectores económicos, adquiriendo simplemente la denominación de método de análisis de problemas-MAP, que se describirá más adelante.
• En el análisis DOFA este método es más poderoso, ya que no se limita solo a describir, sino que profundiza en la explicación de los problemas, ofreciendo además una metodología excelente y rigurosa para desarrollar el plan estratégico y construir la estrategia de manera inductiva.

Principios de Método MAP

• 1) En una organización, diferentes personas planifican su trabajo desde distintas perspectivas, lo que implica que ningún actor tiene garantizada la capacidad de controlar todas las variables involucradas en el proceso de dirección.
• 2) Toda explicación es situacional. Es decir, cada uno de los actores se inserta de manera diferente en la realidad, adhiere a distintas ideologías, tiene intereses e intenciones diferentes, cuenta con distintas capacidades, habilidades y competencias y valora las situaciones desde esa perspectiva y según sus propios valores, ideologías e intereses. En consecuencia, la realidad puede ser explicada en forma diferente por cada uno de estos actores sociales y esa explicación particular será el fundamento de su acción.
• 3) Estos actores sociales son creativos, por lo que resulta imposible predecir con certeza sus comportamientos; solo es posible anticiparlos y estar preparados para responder rápidamente a las contingencias que surgen de esa creatividad en un sistema lleno de incertidumbre
• 4) Debe abarcar, necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las resistencias (conscientes e inconscientes) de los otros al plan y al trabajo propio.
• 5) Dirigir, planificar y evaluar son procesos incesantes y continuos en los cuales se repiten constantemente el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de las decisiones y acciones. El plan puede estar siempre listo, pero, al mismo tiempo, debe estar siempre haciéndose.

Pasos Generales Método Map

• 1) Selección de los problemas y definición del actor que declara el problema.
• 2) Precisión del problema (descripción)
• 3) Explicación del problema (análisis de causas que explican los descriptores; arbol explicativo) e identificación de las consecuencias o impacto del problema si no se ataca a tiempo.
• 4) Diseño de la situación objetivo.
• 5) Selección de las causas críticas.
• 6) Selección y diseño de planes de acción (para atacar las causas críticas del problema).
• 7) Definición de responsables.
• 8) Presupuesto.
• 9) Análisis estratégico de viabilidad.
• 10) Análisis de vulnerabilidad.
• 11) Petición y rendición de cuentas.

Balance Scorecard (BSC)

• El balance scorecard o cuadro de mando integral
• Su objetivo principal motivar a todos –directivos y empleados–, para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización. Sin embargo tiene otros objetivos como lo son:
• 1) Mayor énfasis en la visión que en la misión, como direccionador estratégico.
• 2) El análisis por funciones cruzadas en un esquema causa-efecto (mapa estratégico).
• 3) Derivado del anterior, diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la actuación pasada, de los inductores de la actuación o indicadores causa. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados –los resultados de esfuerzos pasados– y los inductores que impulsan la actuación futura.
• 4) Concomitantemente, los indicadores de resultados no se concentran en una sola área de la organización. Se busca que los indicadores representen un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
• 5) Énfasis en los inductores de la actuación referidos a la perspectiva de formación y crecimiento, como causa prima de la productividad y la competitividad.
• 6) Concebir al cliente externo como componente de la organización y no por fuera de ella.

Capitulo 5-Evaluación del entorno

• Proceso de evaluación del entorno
• Comience por la identificación del negocio y sus fundadores, respondiendo los siguientes ítems:
• 1) Presentación de la organización
• 2) Base legal: Razón y objeto social; número de identificación tributaria-NIT, estructura jurídica actual (adjunte certificado de representación y existencia le- gal).
• 3) Reseña Histórica.
• 4) Dirección, barrio, zona.
• 5) Organigrama.
• 6) Directivos con sus direcciones y teléfonos.
• 7) Composición de la junta directiva.
• 8) Sector y subsector económico al que pertenece su actividad.

Proceso de evaluación del entorno

• 9) Subsidiarias asociadas o filiales, oficinas regionales, plantas industriales, etc., y domicilio de las principales oficinas.
• 10) Edad de la empresa (tomando como base el año en el que fue fundada).
• 11) Tamaño de la empresa: grande, mediana o pequeña, teniendo en cuenta los criterios de número de empleados y total de activos entre otros).
• 12) Fase del negocio (crecimiento, sostenimiento, cosecha o salida).
• 13) Número total de empleados que trabajan en la empresa (permanentes, tempo- rales).
• 14) Número de empleados según tipo de contrato (indefinido, a término fijo, a des- tajo).
• 15) Áreas funcionales y personal empleado total y por áreas.
• 16) Antigüedad promedio por niveles jerárquicos.
• 17) Declaración de Visión-Misión-Valores (si los tiene).
• 18) Políticas generales y por áreas (si las tiene).
• 19) Objetivos generales y por áreas (si las tiene).
• 20) Estrategias generales y por áreas (si las tiene).

Fases del negocio

• 1) Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en su fase más temprana del ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este potencial es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución que apoyen las redes globales y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
• 2) Sostenimiento: las empresas siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que tengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota del mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo de año en año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar atascos (cuellos de botella), a ampliar la capacidad y a real- zar la mejora continua, en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana que se hacía en la fase de crecimiento.
• 3) Cosecha: fase madura del ciclo de vida en que la empresa quiere recolectar las inversiones realizadas en las fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades. Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy cortos y definidos.
• 4) Salida: los negocios que ya no encajan en los objetivos estratégicos de la em- presa, o ya no pueden generar unos adecuados rendimientos de dinero o financie- ros, deben mantenerse lo justo para que la estrategia pueda poner en práctica una estrategia de “salida” ya sea a través de la venta o de un cierre ordenado.

Fuerzas externas

• - Fuerzas económicas La inflación y el elevado desempleo han producido en nuestros países cambios importantes en los patrones de compra de los consumidores. La situación compro- mete la seguridad del futuro, porque hay poca o ninguna capacidad de ahorro nacional, lo que indica que sólo hay consumo presente.
• -Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Las tendencias demográficas están dando forma a la manera como viven, trabajan, producen y consumen los trabajadores en todas partes del mundo. Ahora hay mayor cantidad de hogares con un sólo hijo y de hogares unipersonales. Para el futuro se prevé que la cantidad de personas con más de 50 años aumentará, lo cual puede significar una buena noticia para el sector servicios, en particular para restaurantes, hoteles, líneas aéreas, químicos farmacéuticos y servicios funerarios.
• - Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas Los niveles de gobierno de nivel nacional, regional, departamental o municipal son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. En el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronósticos políticos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa. Los cambios en las leyes de patentes, aranceles, monopolios y parafiscales, pueden afectar mucho a las empresas.
• - Las fuerzas tecnológicas Los avances tecnológicos y el creciente desarrollo de la bio-tecnología y la ingeniería genética, pueden afectar enormemente los productos, servicios, merca- dos, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. Así mismo, pueden crear mercados y productos nuevos, cambiar la posición competitiva relativa de los costos de una industria y hacer que los productos y servicios se vuelvan obsoletos.

La cadena productiva

• Podemos definir una cadena productiva como un proceso sistémico, en el que los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha actividad.

Identificación cadena productiva

• 1) Los proveedores
• 2) Los subcontratistas
• 3) Canales de distribución
• 4) Transporte
• 5) Tecnologías de comunicación
• 6) Competidores directos
• 7) Barreras del sector
• 8) Clientes

Los clusters

• Significa cúmulo o conglomerado. Se define como concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que se organizan alrededor de usos finales comunes. Incluyen, por ejemplo, proveedores especializados, servicios, infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología, sectores relacionados etc.
• Los límites de un cluster están determinados por la complementariedad de empresas, sectores e instituciones respecto a un determinado campo. Geográficamente pueden coincidir con las divisiones políticas y administrativas pero no necesariamente. • Un cluster raramente coincide con una clasificación industrial o económica tradicional. De hecho, lo que un cluster está promoviendo es una nueva forma de agrupación, distinta de la tradicional, que desde luego, no es capaz de captu- rar muchos de los agentes y aspectos de la competitividad.

Los clusters

• Primer nivel
• • Características de las empresas.
• • Exportadores. • Líneas de productos.
• • Composición de la producción.
• • Grado de integración de las empresas.
• Segundo nivel
• • Proveedores de maquinaria, equipo e insumos.
• • Distribuidores.
• • Comercializadores.
• • Outsourcing.
• • Subcontratación.

Los clusters

• Tercer nivel
• .Entrenamiento especializado.
• • Investigación y desarrollo. • Intermediarios financieros.
• • Universidades relacionadas con las empresas del primer nivel.
• • Gremios a los cuales pertenecen las empresas del primer nivel.
• • Institutos técnicos ligados con las empresas de primer nivel.
• • Sindicatos de las empresas del primer nivel.
• • Gobierno como apoyo a las empresas de primer nivel, nivel nacional, regional y local.
• Cuarto nivel
• . Transporte, puertos, vías terrestres, ferrocarril, aeropuertos.
• • Telecomunicaciones, telefonía, radio, televisión, redes de datos.
• • Energía, generación, transmisión, distribución.
• • Agua, fuentes, potabilización, distribución.
• • Impacto ambiental, alcantarillado, sólidos, rellenos etc.

Matriz de perfil competitivo

• El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la em- presa así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
• Paso 1: identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que está evaluando. Si es posible, entreviste a varias personas que estén conscientes de las fortalezas y debilidades particulares de los competidores identificados y registre dicha información.
• Paso 2: prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores críticos de éxito para ese sector.
• Paso 3: asigne un peso relativo a cada uno de los factores, de lo menos importante a lo más importante sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1, según la relevancia que cada uno tiene para la posición competitiva de la organización. Como el peso asignado revela la importancia del factor, éste debe ser común a las empresas en estudio. El peso se asigna con base en la industria y la calificación con base en la organización.
• Paso 4: asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:
• 1 = mayor debilidad
• 2 = menor debilidad
• 3 = menor fortaleza
• 4 = mayor fortaleza
• Paso 5: multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponde- rada y sume esta columna para obtener el total ponderado de la organización.

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• Bibliogafia
• Arizabaleta, E. V. (2004). Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital: ( ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/69005?page=124.