Diseño y administración de las prestaciones sociales. Compensaciones: sistemas directos de retribución

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1. Introducción

• ¿Qué es un salario?

Según el artículo 26.1 del Estatuto de los

Trabajadores: "El salario es la totalidad de las percepciones

económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación

profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan trabajo

en efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los periodos de

descanso computables como de trabajo".

• El salario, aparte de la jornada continuada

de trabajo, se compone además de las

retribuciones percibidas tanto en los

periodos de vacaciones anuales como de descanso semanal o días festivos, así

como en interrupciones de la jornada de trabajo cuando así hayan pactado las

partes.

• Queda excluido

del concepto de salario: Indemnizaciones de la Seguridad Social o

correspondiente a despidos.

2. Modelos de política salarial

• Política Salarial (concepto):

Se define como el conjunto

de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la

organización, y que estudian los asuntos que se relacionan con la remuneración

de sus empleados, es decir, todas las normas y decisiones se orientan a esos

principios.

La política salarial es

dinámica, ya que ha de evolucionar y perfeccionarse en su aplicación frente a

situaciones que cambian con gran rapidez.

• Ventajas de la Política Salarial:

-

Define el pensamiento de la organización sobre el asunto y lo ajusta a su

filosofía global.

-

Expone los principios que rigen las normas concretas sobre la administración

salarial.

-

Establece un sistema coherente y lógico de normas y principios sobre

remuneración.

-

Hace posible la aplicación de fajas y clases salariales a casos concretos

(facilitando así ese tipo de designaciones).

• Contenido de la Política Salarial:

Debe

tener tres puntos bien definidos:

- Previsión de

reajuste de las clases salariales: en función de las alteraciones del mercado.

- Salarios de

admisión: para las diversas

clases salariales.

- Aumentos

salariales: en cuanto a estos,

se deben tener en cuenta varios tipos:

1.

Ajustes colectivos o por costo de vida

2.

Ajustes individuales, que a su vez pueden ser de tres formas diferentes:

ajustes por promoción, ajustes por encuadre, ajustes por mérito.

3.

Elaboración de la curva salarial y fajas salariales.

• Procedimiento que se suele encontrar en las organizaciones:

El trabajador individual

es recompensado por su calidad y cantidad de su servicio (nivel

operativo), mientras que el encargado obtiene recompensa de acuerdo al

desempeño de su sección.

Este sistema, lo único que

hace es reforzar la opinión de que las secciones en la organización están

separadas y desconectadas una de las otras.

Por otra parte un Incentivo: es la

gratificación tangible o intangible a cambio de la cual las personas se hacen

miembros de una organización.

• Alternativas a la política anterior propuesta por teóricos:

- Barnard: expone que no sólo es el sistema de recompensas,

sino también el de castigos (ej: acciones disciplinarias), uno de los pilares

básicos que inducen a trabajar al individuo en beneficio de la organización.

-

Mc.Gregor: las recompensas organizacionales enfatizan la excelencia del servicio y el

grado de responsabilidad del funcionario. Para él, existen dos tipos de recompensas que las empresas utilizan en mayor

o menor medida:

1.

Aquellas que pueden ser directamente vinculadas al criterio de los

objetivos de realización empresarial (como puede ser lucro o perjuicio).

Limitadas a pocos individuos, este criterio encierra un valor motivacional

genuino en potencia (sobre todo cuando la empresa es administrada con criterios

familiares/personales).

2.

Aquellas que son conferidas por la antigüedad de servicios de forma

automática y en ciertos intervalos, desde que el funcionario haya tenido un

buen desempeño. Tales incentivos son generalmente pequeños y buscan mantener el

equilibrio salarial (suponiendo que el tiempo de permanencia en determinado

tipo de servicio conlleve un aumento de competencia del funcionario y una

mejoría de su contribución a la organización).

Mc.Gregor, recomienda incluir dos tipos más de recompensas:

1. Aquellas que alcanzan a una pequeña

proporción de individuos de desempeño claramente excepcional situados en

determinada faja salarial. Las recompensas exigen entonces apenas

diferenciación en el desempeño, donde hay mínimo error de medida probable, lo cual

puede significar amplias mejoras salariales que son el auténtico incentivo.

2. Aquellas que contemplan resultados

departamentales, divisionales y aún globales, objetivamente cuantificables.

Tales recompensas podrían ser compartidas, en el grupo, en igual proporción con

relación a la base salarial de cada uno.

- Método de Retribución por Resultados de Graham (1982): consiste

en que el empleado recibe una retribución base a la cual se añade un pago extra

basado en la producción.

La cantidad producida se expresa

en unidad de tiempo o el tiempo que el trabajador tarda en efectuar una tarea.

El costo por llevar a cabo

este método es bastante elevado, ya que para poner en marcha este plan, se debe

hacer un estudio minucioso del entorno laboral, así como considerar el trabajo

administrativo y los posibles conflictos que pueden surgir del mismo.

- Ventajas del método:

Si está bien diseñado y

llevado a cabo, la productividad de la empresa se verá aumentada.

Además, el estudio de los puestos conlleva la implantación de métodos más

eficientes de producción, siendo innecesario el excesivo control de un

supervisor, ya que las recompensas que cada empleado va a recibir por su

trabajo, son suficientes para que no necesite la presencia continua de un

supervisor.

- Inconvenientes del método:

Este método de retribución

tiende a decaer debido a la implantación de nuevos métodos y materiales,

que poco a poco se van introduciendo en las empresas y que proporcionan, de

forma gradual, una manera más asequible de lograr unos objetivos y conseguir

unas primas más elevadas de una forma más sencilla.

La puesta en marcha

de este método es laboriosa, además de surgir conflictos cuando

se fija una nueva retribución y se pide al trabajador que se traslade desde un

puesto, cuya retribución es flexible, a otro en el que es más rígida.

En ocasiones resulta difícil

remunerar a los empleados de mantenimiento, siendo su papel fundamental

pero cuya producción pasa desapercibida debido a su trabajo intangible.

Según Graham: "se descubren frecuentemente normas de

producción": un grupo de empleados, decide que otro grupo, que se

ocupa de tareas distintas, no sobrepasará cierto nivel de producción, bajo

amenazas de penalización no oficial (ej: le esconden las herramientas), a

continuación se exponen algunos métodos de retribución por resultados:

1.

Retribución por resultados para toda la plantilla: La prima se extiende a toda la plantilla de trabajadores.

Se pagan cuando la producción de la empresa, supera un cierto nivel estipulado

con anterioridad.

2.

Medición del día de trabajo:Surge como alternativa a los planes de retribución por

resultados. Según Graham "ofrece un salario semanal fijo al trabajador

como contrapartida a la producción de determinado nivel acordado" Así

pues, la empresa se compromete a pagar salarios elevados asegurándose ésta, que

sus empleados desempeñen siempre un trabajo constante.

• Retribuciones por competencias:

Según Maggio

(2001), este modelo, liga directamente el plan de retribuciones de la

organización con su posicionamiento estratégico en el mercado y, además, va

de la mano del cambio de rol que se está dando en la retribución y de las

nuevas metas que esto conlleva.

Según la autora, las metas

tradicionales de la retribución son:

- Atraer, retener y motivar a los

empleados.

- Utilizar el capital de retribución

eficazmente.

- Minimizar la insatisfacción del empleado.

En la actualidad, a estos

objetivos tradicionales, se añaden otros:

- Vincular los sistemas de recompensa a las

necesidades organizacionales.

- Centrar a los empleados en los resultados

del equipo y la organización.

- Integrar calidad y servicio como medidas

principales.

- Eliminar la competencia interna.

- Incluir feedback del empleado y del

cliente en el diseño del plan.

3. Estructura salarial y diseño de una

estrategia salarial

4. Tipos de compensaciones

5. Análisis, diseño e implementación de

estructuras retributivas

5.1. Equidad interna. Valoración de puestos

5.2. Competitividad externa. Encuesta salarial y benchmarking

5.3. Estructuras retributivas para diferentes grupos dentro

de la empresa

6. Herramientas para la administración de

compensaciones

7. Diseño de planes de pensiones

8. Executive benefits