Estrategias genéricas parte 2

Las estrategias genéricas...

• Las estrategias genéricas exigen a veces diversos estilos de liderazgo y pueden traducirse en culturas y atmósferas organizacionales muy distintas. Atraerán a individuos de lo más heterogéneos.
• Las tres estrategias genéricas son métodos alternos que nos permiten enfrentar las fuerzas competitivas. Sin embargo, si una compañía no desarrolla su estrategia al menos en una de las tres direcciones, es decir, se queda atorada a la mitad, estará condenada a obtener rendimientos muy bajos. No tiene participación en el mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costos bajos, además no está bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una posición de costos bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una esfera más limitada.

Estancamiento a la mitad

• Una empresa en esta posición estará condenada a rendimientos bajos, pierde compradores de grandes volúmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que tienen costos bajos. Y también pierde negocios de altos márgenes de ganancia ante las empresas que se concentran en un determinado tipo de clientes o ante las que han alcanzado una diferenciación global.

Estancamiento a la mitad...

• Una compañía que se estanque a la mitad debe adoptar una decisión estratégica fundamental. Habrá que tomar las medidas necesarias para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse, y quizá, la necesidad de comprar participación en el mercado .
• Otra opción consiste en centrarse en un segmento en particular (enfoque) o distinguirse en alguna forma de la competencia (diferenciación). Estas opciones terminan en una reducción de participación de mercado e incluso de las ventas totales.
• La elección de estas opciones dependerá necesariamente de las capacidades y limitaciones de la compañía. No se puede implantar bien ninguna de ellas si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizaciones y un estilo gerencial adecuado.
• Se requiere de mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para liberar la compañía de una situación tan poco envidiable como ésta.

Estancamiento a la mitad...

• Estos conceptos implican que existen varias relaciones entre participación de mercado y rentabilidad. En algunas industrias significará que las compañías pequeñas (con una estrategia de enfoque y diferenciación) y las grandes (con una estrategia de liderazgo en costos) son las más redituables, mientras que las de tamaño mediano son las menos redituables.
• Esto se puede ejemplificar en la industria de motores de caballos de fuerza fraccionaria. En ella, GE y Emerson tienen una gran participación y una sólida posición en costos. GE goza, además, de una excelente reputación por su tecnología. Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. Baldor y Gould (Century) adoptaron las estrategias de enfoque: Baldor se centró en el canal de distribución y Gould en algunos segmentos de usuarios. Se considera que la rentabilidad de ambas es buena. Franklin ocupa una posición intermedia: ni adopta la estrategia de bajos costos ni la de concentración. Se piensa que su desempeño en la industria de motores responde a esa posición.

Estancamiento a la mitad...

• Probablemente, la relación de U también se aplique a la industria automotriz cuando la observamos desde una perspectiva global, donde empresas como General Motors (costos bajos) y Mercedes (diferenciación) son los líderes en utilidades. Chrysler, British Leyland y Fiat no tienen una estrategia de costos bajos, diferenciación ni de enfoque, permaneciendo estancadas en la mitad.

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• La relación de U invertida no sucede en todas las industrias, es decir, no existe una relación uniforme entre rentabilidad y participación de mercado. Existiría sólo si definiéramos el mercado para asignarles intencionalmente a las compañías con una estrategia de enfoque o de diferenciación, altas participaciones en algunas industrias demasiado restringidas y si aplicáramos una definición demasiado amplia a las compañías con los costos más bajos.

Riesgos de las estrategias genéricas

• Los riesgos más evidentes que presentan las estrategias genéricas serían
• No obtenerlas o no sostenerlas
• La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria.
• Debemos tener en cuenta que las tres estrategias se fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ahí que no deba sorprendernos que entrañen varias clases de riesgo.

Riesgo del liderazgo en costos globales

• Esta estrategia impone cargas a la compañía para que pueda mantener su posición: reinvertir en un equipo moderno, economizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la línea de productos y estar al día en los adelantos tecnológicos.
• La reducción de costos mediante el volumen acumulativo no se logra automáticamente, como tampoco se obtienen las economías de escala sin prestarle mucha atención.
• El liderazgo en costos está expuesto a los mismos riesgos que las economías de escala o en la experiencia como barreras contra la entrada de competidores.
• Cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior
• Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales mediante la imitación
• Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing porque la atención está concentrada en los costos.
• Inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de diferenciación de la compañía.

Riesgos de la diferenciación

• El diferencial de costos de los competidores de costos bajos y la compañía crece tanto que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el público está dispuesto a sacrificar algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que representa sus productos. Una compañía puede alcanzar la diferenciación y, no obstante, lograr sostener un margen estrecho de diferencial de precios. Por eso, cuando se rezaga en los costos a causa del cambio tecnológico o simplemente por negligencia, un rival de costos bajos está en condiciones de incursionar exitosamente en el mercado.
• Ejemplo riesgo de diferenciación

Riesgos de la diferenciación...

• Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.
• La imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presentarse a medida que las industrias maduran.

Riesgos de la estrategia de enfoque

• El diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella.
• Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratégico y el mercado en general.
• Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y desplazan a la compañía orientada al enfoque.