INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO Y SUBORDINACIÓN

INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO Y SUBORDINACIÓN

1. DESDE LA TEORÍA DEL VÍNCULO DIÁDICO VERTICAL HASTA LA TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO

   • TEORÍA DEL VÍNCULO DIÁDICO VERTICAL (VDV)
     • SE ENFOCA EN LA NOCIÓN DE QUE EL ESTADO DEL VÍNCULO ENTRE EL LÍDER Y EL SEGUIDOR PUEDE AFECTAR EL PROCESO DEL LIDERAZGO
     • ABORDA EL LIDERAZGO COMO UNA RELACIÓN DE INTERCAMBIO QUE SE DESARROLLA ENTRE UN LÍDER Y UN SEGUIDOR A TRAVÉS DEL TIEMPO DURANTE LAS ACTIVIDADES DE REPRESENTACIÓN DE ROLES
   • TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO (ILM)
     • SE ENFOCA EN LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE INTERCAMBIO QUE SE DESARROLLA ENTRE LOS LÍDERES Y LOS SEGUIDORES.
   • FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS RELACIONES ILM
     • LAS RELACIONES ILM ESTÁN BASADAS EN LOS INTERCAMBIOS SOCIALES, POR ELLO SE NECESITAN POR LO MENOS DOS PARTES PARA FORMAR UNA RELACIÓN
       • ROL DEL LÍDER
         • COMPORTAMIENTO DE CIUDADANÍA ORGANIZACIONAL (DISCRETO)
         • IDENTIDAD SOCIAL
       • ROL DEL SEGUIDOR
         • MANEJO DE LA IMAGEN
         • CONGRACIAMIENTO
         • AUTOPROMOCIÓN
   • BENEFICIOS DE LAS RELACIONES ILM DE ALTA CALIDAD
     • LOS MIEMBROS SON LEALES
     • LOS MIEMBROS ESTÁN COMPROMETIDOS CON LOS OBJETIVOS
     • CREA UN INTERCAMBIO RECÍPROCO
   • CRÍTICA DE LA TEORÍA ILM
     • ¿QUÉ TAN BIEN COMPRENDE SU LÍDER SUS PROBLEMAS Y NECESIDADES LABORALES?
     • ¿QUÉ TAN BIEN RECONOCE SU LÍDER SU POTENCIAL?
     • ¿CÓMO CALIFICARÍA SU RELACIÓN LABORAL CON SU LÍDER?

2. SUBORDINACIÓN

   • DEFINICIÓN
     • SE REFIERE A LA CONDUCTA DE LOS SEGUIDORES QUE RESULTA DE LA RELACIÓN DE INFLUENCIA MUTUA ENTRE EL LÍDER Y EL SEGUIDOR
   • TIPOS DE SEGUIDORES
     • EFECTIVO
       • ES ALGUIEN CUYO NIVEL DE PARTICIPACIÓN Y DE PENSAMIENTO CRÍTICO ES ALTO
     • CONFORMISTA
       • ES ALGUIEN CUYO NIVEL DE PARTICIPACIÓN ES ALTO, PERO SU PENSAMIENTO CRÍTICO ES BAJO
     • PASIVO
       • SU NIVEL DE PARTICIPACIÓN Y DE PENSAMIENTO CRÍTICO ES BAJO
     • ENAJENADO
       • SU NIVEL DE PARTICIPACIÓN ES BAJO, PERO SU PENSAMIENTO CRÍTICO ES ALTO
     • PRAGMÁTICO
       • PRESENTA UN POCO DE LOS 4 ESTILOS MENCIONADOS, SE ADECUA A LA SITUACIÓN PREDOMINANTE
   • TRANSFORMACIÓN EN UN SEGUIDOR EFECTIVO
     • EL SEGUIDOR EFECTIVO TIENE UNA AUTOEFICIENCIA ALTA. LA AUTOEFICIENCIA ES LA CREENCIA PERSONAL EN LAS CAPACIDADES PARA PRODUCIR CIERTO NIVEL DE DESEMPEÑO
   • LINEAMIENTOS PARA CONVERTIRSE EN UN SEGUIDOR EFECTIVO
     • OFRECER APOYO AL LÍDER
     • TOMAR LA INICIATIVA
     • REPRESENTAR PAPELES DE CONSEJERO Y COAH PARA EL LÍDER CUANDO SEA ADECUADO
     • SACAR A FLOTE LOS PROBLEMAS Y/O PREOCUPACIONES CUANDO SEA NECESARIO
     • BUSCAR Y FOMENTAR UNA RETROALIMENTACIÓN HONESTA DEL LÍDER
     • ACLARAR NUESTRO PAPEL Y EXPECTATIVAS
     • MOSTRAR APRECIO
     • MANTENER INFORMADO AL LÍDER
     • RESISTIRSE A LA INFLUENCIA INAPROPIADA AL LÍDER
   • FACTORES QUE PUEDEN AUMENTAR LA INFLUENCIA DEL SEGUIDOR
     • POSICIÓN DE PODER
     • LOCUS DE CONTROL
     • EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA
   • DOBLE ROL DE SER UN LÍDER Y UN SEGUIDOR
     • INDEPENDIENTEMENTE DE NUESTRA POSICIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN, TODOS DESEMPEÑAMOS EL PAPEL DE SEGUIDOR ANTE ALGUIEN MÁS

3. DELEGAR

   • DELEGACIÓN
     • LA DELEGACIÓN EFICAZ REQUIERE QUE UN LÍDER CONSIDERE CUIDADOSAMENTE LOS DIFERENTES FACTORES RELACIONADOS CON LA TAREA, REQUISITO DEL TIEMPO Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR ANTES DE LA DELEGACIÓN
     • LA DELEGACIÓN EFICAZ PERMITE A LAS PERSONAS PROSPERAR EN SU SINGULARIDAD
   • DECISIONES DE DELEGACIÓN
     • QUÉ DELEGAR
       • TRABAJO ADMINISTRATIVO, TAREAS RUTINARIAS, ASUNTOS TÉCNICOS
     • QUÉ NO DELEGAR
       • ASUNTOS PERSONALES, ACTIVIDADES CONFIDENCIALES, CRISIS.
     • A QUIÉN DELEGAR
       • ALGUIEN QUE TENGA LA CAPACIDAD PARA HACER BIEN EL TRABAJO ANTES DE LA FECHA LÍMITE
   • DELEGACIÓN MEDIANTE EL USO DE UN MODELO
     • MODELOS DE DELEGACIÓN
       • EXPLICAR LA NECESIDAD DE DELEGACIÓN Y LAS RAZONES PARA SELECCIONAR AL EMPLEADO
       • ESTABLECER OBJETIVOS QUE DEFINAN LA RESPONSABILIDAD, EL NIVEL DE AUTORIDAD Y EL PLAZO DE ENTREGA
       • DESARROLLAR UN PLAN
       • ESTABLECER PUNTOS DE VERIFICACIÓN DEL CONTROL Y MANTENER LA RESPONSABILIDAD DE LOS EMPLEADOS
   • EVALUACIÓN DE LOS SEGUIDORES: LINEAMIENTOS PARA EL ÉXITO
     • UNA EVALUACIÓN EFICAZ DEBE CUMPLIR TRES ASPECTOS
       • DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO, EL DESEMPEÑO Y LOS RESULTADOS QUE EL LÍDER HA OBSERVADO
       • EXPLICAR, ILUSTRAR Y APOYAR LAS CONCLUSIONES DE LÍDER
       • DECIR CLARAMENTE A LOS EMPLEADOS LO QUE HACEN BIEN Y DESCRIBIR LO QUE NECESITAN MEJORAR