unidad 3: El nuevo mundo del trabajo

unidad 3: El nuevo mundo del trabajo

1. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores

   • 3.1 Equipo de Processo
     • En cierto modo, sólo se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.
       • Cuando se vuelven a juntar los llamamos equipos de procesos.
         • Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
     • En otros términos un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo
       • Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.
     • 3.2 Trabajo multidimensional
       • Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
         • Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo.
       • La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
         • La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento del trabajo improductivo existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso se eliminan con la reingeniería,
           • significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
       • 3.3 El papel del trabajador
         • Cambia de controlado a facultado
           • Confianza a los equipos de trabajo
             • Se otorgan responsabilidades
               • Se otorga autoridad para tomar medidas conducentes
         • Los equipos que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos.
           • Límites de sus obligaciones
             • Fechas límite convenidas
               • Metas de productividad
                 • Normas de calidad, etc.
         • 3.4 La preparación para el oficio: de entrenamiento a educación
           • Los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer
             • Las compañías tradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados
               • Enseñarles a realizar determinado oficio o manejar una situación especifica
           • En las que se han rediseñado, el énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena educación.
             • El entrenamiento aumenta las destrezas
               • La competencia
                 • Les enseña a los empleados el "cómo" de un oficio
             • La educación aumenta la perspicacia
               • La comprension
                 • y les enseña el “porque“
           • 3.5 El enfoque de medidas y compensación.
             • La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.
               • Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simpJes, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia
                 • Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las compañías pueden medir su desempeño y pagarles a base del valor que crean.
             • La paga con base en la posición de una persona en la organización - cuanto más alta más dinero gana - es incompatible con los principios de la reingeniería.
               • En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo a ello.
             • 3.6 Criterios de ascenso
               • Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho.
                 • En esta forma, se logra que personas que han obtenido resultados notables reconozcan que necesitan más preparación y más desarrollo.
               • El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad, no de desempeño.
                 • Es un cambio, no una recompensa.
                   • Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente.
               • 3.7 Los valores
                 • Una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como las siguientes:
                   • Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
                     • Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante
                       • Presentarse al trabajo no es una realización: a mí me pagan por el valor que creo.
                         • La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
                 • Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
                   • Exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
                 • La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización
                   • Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos.
                     • Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
                 • 3.8 Estructuras Organizacionales
                   • Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
                     • Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
                       • La unidad basica de la organización tradicional es el departamento funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares
                   • Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido.
                     • Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
                       • Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados.
                       • El trabajo se organiza en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan.
                   • 3.9 Características de los ejecutivos
                     • Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.
                     • En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas.
                     • Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
                     • Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido.
     • Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.