Componentes del MGEE

Componentes del MGEE

• El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, es un modelo que desde su origen fue auspiciado en un programa federal denominado Escuelas de Calidad y fue integrado con base en el contexto del Sistema Educativo Nacional en el año 2001, tomando en cuenta las tendencias y recomendaciones del ámbito nacional e internacional.
• Se han desarrollado diferentes modelos de intervención y mejora de la
• gestión escolar, basados en plataformas teóricas y metodológicas. En el caso
• del MGEE se ha enfatizado en la transformación de las formas tradicionales
• para transitar del actuar normativo burocrático a un enfoque estratégico. Surge con el propósito de apoyar a los centros escolares en la mejora de la calidad de los servicios que ofrecen a partir del desarrollo de las competencias de todos los actores escolares para la práctica del liderazgo compartido, trabajo colaborativo, participación social responsable, planeación estratégica y evaluación para la mejora continua.

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• De acuerdo con el IPE-Buenos Aires, el enfoque estratégico comienza con la reflexión y la observación del proceso a desarrollar, partiendo del análisis de lo esencial y de las estrategias a usar para lograr los objetivos.
• Senge pensaba que "el aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en saber que debe suceder", pero no es suficiente con idear, es también prioritario tener una percepción de la realidad como "un todo", para poder comprender su complejidad, analizar sus interrelaciones y actuar en consecuencia, por lo tanto quien hace la reflexión y la observación no puede desprenderse de esa realidad porque se volvió parte de ella.
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1: Liderazgo compartido

• Es indispensable para este modelo el no pensar en el liderazgo como una característica unipersonal ya que si hacemos esto estaríamos insitando a pensar que solo el director puede ser líder dentro de una institución, la realidad es que al descentralizar la estructura jerárquica de una institución se promueve la agilidad, la proactividad y la autonomía de ésta.
• Si, trabajar juntos es necesario para aprender más, hemos de entender el liderazgo de forma compartida, reconociendo la diversidad que a todas las personas nos define y fomentando la horizontalidad en las relaciones, condición clave que facilita que nuestras escuelas se vayan transformando, poco a poco, en organizaciones que aprenden y que ayudan a nuestro alumnado a aprender más y mejor.
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• "Buen líder"
• Implica desarrollar una serie de capacidades y habilidades, como analizar las interrelaciones existentes dentro de un sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo; trabajar en equipo y desarrollar procesos para elaborar visiones compartidas; aprender de la experiencia y de los errores, desarrollar la creatividad y mecanismos para la transferencia y difusión del conocimiento entre otras.
• También requiere de una serie de atributos y cualidades como la anticipación, la proyección, la concertación, la animación, la empatía y la asertividad, aunque para ello no existe una formación específica establecida, son cualidades que se conforman con la experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos personales y de desarrollo profesional.
• Practicas que segun Morán (2088) son decisivas para lograr un liderazgo efectivo:
• 1. Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y a intervenir en los procesos establecidos.
• 2. Inspirar una visión compartida, donde el beneficio colectivo trascienda más allá del conocimiento y potencial individual.
• 3. Habilitar a otros para que actúen, entendiendo que el poder de decisión debe ser un ejercicio desconcentrado y compartido, para que “otros” sean también líderes y desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de promover la relación líder-liderados.
• 4. Modelar el camino, lo cual significa que cada líder tiene como una de sus más finas funciones la liberación permanente, desde sus posibilidades, de aquellos obstáculos que puedan inhibir el desarrollo del liderazgo de otros. IV 63
• 5. Dar aliento al corazón, es decir, que debe haber una fuerte carga anímica y motivacional generada desde la posición del líder hacia todos y cada uno de los colaboradores.

2: Trabajo colaborativo.

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• En las instituciones educativas implica procesos que faciliten
• la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer
• y cómo hacerlo. Establecer un sistema de colaboración contribuye a la generación de un clima
• organizacional que posibilite la
• libre expresión, la comunicación bidireccional, el diálogo en el tratamiento y la resolución
• de conflictos, confianza, armonía y respeto en las relaciones interpersonales, donde se
• establezcan acuerdos y se cumplan.

3: Prácticas docentes flexibles

• Son la propuesta que el MGEE hace a los maestros,
• respecto a las formas y los fines de su práctica cotidiana que, más allá de conformarse con
• lograr un conjunto de contenidos curriculares, debe asegurar que los alumnos desarrollen
• competencias que les permitan integrarse y desenvolverse con plenitud en los niveles
• educativos posteriores y en la vida misma.
• Es indispensable reflexionar en las formas de organizar grupos, en el aprovechamiento
• de espacios, en la creación de ambientes de aprendizaje, en el uso de las
• Tecnologías de la Comunicación y la Información (tic), en la creación de estrategias y
• secuencias didácticas que impliquen a los alumnos el ejercicio de sus múltiples inteligencias
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• Un docente, antes de enseñar, debe tener la disposición
• a aprender; aprender de los demás y de su propia práctica, a fin de que pueda acumular
• el “saber” y desarrollar el “saber hacer”.
• El mayor reto del equipo docente es alinear la planeación estratégica escolar con
• la planeación didáctica, de tal modo que los principios filosóficos que se proponen en el
• MGEE se consoliden en la gestión de los aprendizajes; por ejemplo, al plantearse unos valores
• que enmarcan la relación de los distintos sectores de la comunidad escolar en el plan
• general, éstos deben “vivirse” cotidianamente en los espacios de aprendizaje, principalmente
• en el aula, sólo así puede constituirse los grupos escolares como organizaciones
• que aprenden de lo que hacen.
• 
• Caption: "Antes de enseñar hay que aprender"

4: Planeación estratégica.

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• Se denomina así al “conjunto de procesos anticipados, sistemáticos y generalizados para concretar los planes nacionales y estatales de desarrollo educativo, mediante la determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación.
• Para establecer propósitos, objetivos, políticas y estrategias rectoras que guíen su actuación y respondan a las demandas y necesidades.

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• La planeación estratégica es el conjunto de procesos de diseño,
• desarrollo y operación de proyectos de intervención que relacionan las metas y las
• competencias institucionales con las demandas y las oportunidades. Es un cálculo que a
• partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos con una clara visión,
• resguardando los aspectos de implementación y su respectiva evaluación.
• 
• Caption: Requerimientos de las instituciones para realizar una planificación estratégica efectiva.

5: Evaluacion para la mejora continua

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• Proceso sistemático, diseñado intencional y técnicamente de recogida de información que ha de ser valorada mediante la aplicación de criterios y referencias como base para la posterior toma de decisiones de mejora, tanto del personal como del propio programa, es decir, no solo se debe evaluar a los alumnos, en este caso la evaluación continua al programa expuesto traería consigo mejoras y ajustes para cada situación.

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• La evaluación como medio para la revisión de los procesos permite la formulación
• de estrategias de intervención propias para cada situación, mismas que deben discutirse,
• acordarse y consensarse para potenciar la satisfacción colectiva en función de mejoras
• sustanciales. Para tal efecto, se requiere de una evaluación inicial que sirva como punto
• de partida y comparación respecto de las posibles mejoras, de procesos de seguimiento y de
• metas finales claras como punto de llegada.

6: Participación responsable

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• Con la colaboración de la comunidad se origina una nueva actitud ante las autoridades
• escolares y municipales, la población, a través de su participación colectiva procura
• resolver aquellos problemas que están dentro de sus posibilidades en corresponsabilidad
• con el fin de asegurar el bienestar general.
• No es posible concebir una escuela que busca incrementar su calidad que no incluya
• la valiosa colaboración del sector padres de familia, porque en el paradigma de una nueva
• escuela pública la calidad se concibe como un asunto que no sólo le corresponde al docente sino que tanto las autoridades como los padres de familia y la comunidad misma deben estar involucrados.

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• La participación de los padres no se da por sí sola, se requiere crear condiciones
• desde la escuela y por cada docente con su grupo, en un claro afán de perfilar una relación
• que vaya más allá de la cooperación económica o la presentación de calificaciones parciales.
• Se requiere generar dentro del propio plan de aula, una serie de acciones intencionadas con el
• fin de lograr que los padres de familia apoyen a sus hijos en las tareas escolares con conocimiento
• pleno de propósitos, procedimientos y alcances, que den sentido al interés compartido
• por lograr un mejor desarrollo de las competencias de los alumnos..
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• Caption: La participación social está presente en todos los ámbitos de la gestión educativa, ya que les corresponde tanto a los tomadores de decisiones como a las meso estructuras negociar o convenir la participación de los diversos organismos de la sociedad,

7: Rendición de cuentas

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• Se refiere a los procesos que establece la escuela para informar a la comunidad educativa
• de las actividades y resultados de su gestión; comprende el clima organizacional y el áulico,
• el proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos y la administración de los recursos.
• Es una denominación compuesta usada como traducción del término anglosajón
• accountability, aunque su aplicación no es precisamente transferible a nuestra cultura.
• Tiene sus orígenes en el sector privado pero ha proliferado en el sector público para dar
• a conocer los resultados del ejercicio en dependencias, organismos, instituciones, programas
• y proyectos financiados con recursos del erario público

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• La escuela debe tener previstos canales específicos para recibir y escuchar las preocupaciones,
• quejas y demandas de los padres. Debe asumirse como normal que éstos
• no comprendan el sentido de ciertas normas o decisiones y prever un modo específico
• para escucharlos. De lo contrario, los descontentos se expresan y amplifican afuera de la
• escuela en forma especulativa.
• La transparencia y rendición de cuentas implica un cambio cultural basado en la
• confianza y en el convencimiento de que lo realizado es por el bien común sobre intereses
• personales; consiste en formar y/o recuperar el capital social al interior de las comunidades
• con la escuela como su promotora
• 
• Caption: Cuando se mantiene una estrecha comunicación con la comunidad y con los padres de familia como los directos beneficiarios de la labor educativa

8: Libertad en la toma de decisiones

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• Tanto la investigación como las políticas educativas han sido orientadas
• en las últimas décadas a recuperar la capacidad interna de las escuelas para tomar sus propias
• decisiones respecto a la resolución de asuntos internos que les competen.
• Así, la
• promoción del desarrollo de ciclos de mejora en los centros escolares, donde los actores
• presentan un frente común para optimizar sus procesos y resultados, privilegia las decisiones
• internas que consideran la opinión y la voluntad de agentes externos, independientemente
• de la jerarquía institucional, quienes a partir de una visión y misión compartidas promueven
• la innovación de estrategias y acciones desde su propia concepción y realidad

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• El primer gran cambio que los actores escolares experimentan al implementar el
• MGEE es que, a partir de la identificación del estado de su gestión escolar, formulan ciclos
• de mejora en los cuales tienen el poder de tomar decisiones de carácter local o específico
• ante una situación dada, sin que su decisión sea supeditada a la autorización de otras instancias,
• como ocurría con el modelo predominante en la escuela del siglo pasado.
• Se busca que los centros educativos puedan tener mayor libertad de operación e
• innovación de sus planes y proyectos pero eso implica que la estructura de la autoridad
• educativa no sólo fomente sino que favorezca y apoye con información y demás herramientas
• para que la escuela no sólo tome decisiones sino buenas decisiones en función
• de la mejora continua.