Projektphasen

Projektphasen

1. Grundlagen

   • Vorteile
     • Verbindungsglied zwischen Grob- & Feinplanung sowie Ordnungsraster für die Feinstrukturierung (z.B. als Gliederungsprinzip für den Phasenstrukturplan)
     • hilfreich in der Projektplanung & -steuerung durch phasenbezogene Zuordnung & Controlling von z.B. Liefergegenständen, Ressourcen, Budget & Kosten
     • phasenbezogene Planung & Anpassung der Projektorganisation sowie der Klärung der Zuständigkeiten, Verantwortungen & Befugnisse für folgende Phasen
     • Meilensteine reduzieren das Risiko der Fehlentwicklung mit Instrumenten des Projektcontrollings kann der Entwickluungsfortschrtitt & -stand überprüft, der Business Case aktualisiert & somit das Projekt frühzeitig kalibriert/abgebrochen werden
     • Meilensteine ermöglichen die kontinuierliche Einbindung des Projektauftraggebers bzw. Lenkungsausschusses
     • Meilensteine sind ein Instrument der Führung & Motivation, da sie die fortlaufende Zielorientierung für die Mitarbeiter, Erfolgserlebnisse & eine Synchronisation der Zusammenarbeit ermöglichen
   • Nachteile
     • frühzeitige Planung von Phasen & Meilensteine schränkt die notwendige Flexibilität im Projektverlauf ein
     • Planung als Vorwegnahme zukünftigen Handels stößt auf Grenzen, wenn die Projektbeteiligten nicht über die notwendige Erfahrung verfügen, um Aktivitäten & Ereignisse realistisch einzuschätzen
     • zeigt Grenzen, wenn die Anforderungen instabil sind & sich im Projektverlauf ändern (z.B. bei innovativen Vorhaben)
       • Projekt in Phasen gliedern, ohne Detailplanung vorzunehmen, um Felxibilisierung zu erreichen, Detailplanung erfolgt dann jeweils am Ende der Phase
       • Schleusenprinzip: am Phasenende Nachweis der geforderten Ergebnisse, Gewährleistung des Business Case & Planung der nächsten Phase liegt vor, dann gibt der LA grünes Licht für die nächste Phase (schränkt Flexibilität am Phasenübergang ein)
       • Agiles Projektmanagement: Zeitabstand zwischen Detailplanung & Ausführung wird verkürzt, da sie auf täglichen Teamtreffen erfolgt
       • Timeboxen: festgelegter Zeitrahmen, an dessen Ende eine Menge von Ergebnissen in einer bestimmten Detaillierung & Vollständigkeit nachprüfbar & formal dokumentiert vorliegen soll (bei Nichtvorliegen automatische Verschiebung in die nächste Timebox)
   • Phasen, Meilensteine & die Gestaltung der Übergänge sind ein notwendiges PM-Instrument, auch wenn diese Modellierung die Realität niemals 1:1 erfasst & abbildet
   • Phasen gliedern ein Projekt in zeitliche und/oder sachliche Abschnitte, schaffen eine erste Grobstruktur, ermöglichen Orientierung & reduzieren die Projektkomplexität. Jede Phase erfüllt konkrete Ziele & generiert einen Output im Projekt.
   • Meilensteine sind definierte Ereignisse von besonderer Bedeutung, liegen meist zu Beginn/am Ende einer Phase & markieren die Phasenübergänge.

2. PM- & Projekt-Phasen

   • PM-Phasen sind in allen Projekten vorhanden, da sie grundsätzliche Anforderungen der Projektarbeit abbilden (Projektlebenszyklus)
     • Initialisierung: (Zuständigkeiten klären, Projektziele skizzieren)
     • Definition (Zieldefinition, Aufwandsschätzung & Machbarkeitsstudie)
     • Planung (Vorgänge & Arbeitspakete planen, Kosten- & Finanzmittel- plan erstellen, Risiken analysieren, Ressourcenplan erstellen)
     • Steuerung (Termine, Ressourcen, Kosten & Finanzmittel, Risiken, Qualität, Ziele)
     • Abschluss (Projektabschlussbericht erstellen, Nachkal- kulation, Erfahrungssicherung, Vertragsbeendigung)
   • Projektphasen sind produkt- bzw. gegenstands- spezifisch & kontextbezogen, unterscheiden sich je nach Projektart, Branche & Organisation
   • Die Anzahl der Meilensteine bemisst sich nach der Gesamtdauer des Projektes & kann ebenso von Risiko, Qualität und/oder Projektorganisationsform abhängen. Sie sind insbesondere aus den Projektzielen anzuleiten und damit operationalisiert bzw. messbar gemacht, wofür Indikatoren bzw. Kriterien erforderlich sind.
   • Stage-Gate-Prinzip: Gates liegen am Ende einer Phase, bilden Mess- & Entscheidungspunkte zur Überprüfung des ordnungsgemäßen Abschluss aller Aktivitäten der Phase
     • Betrachtung von Projekt & Umfeld
     • Überlappungen von Phasen erlaubt: Beginn Folgephasen bei Erreichung eines Mindest- standards mit Nacharbeitungsmöglichkeit innerhalb eines definierten Zeitraums
     • Sicherung der Qualität von Lieferanten & Produkt spielt eine große Rolle sowie Synchroni- sierung von Prozessen von Beginn an

3. Phasenplan

   • wird früh erstellt, um schnell Orientierung über das anstehende Projekt zu gewinnen & wird mit fortschreitendem Planungsprozess weiter konkretisiert
   • im ersten Anlauf phasenbezogene Benennung von Hauptaktivitäten, erste grobe Aufwandsschätzung möglich (phasenweise top-down)
   • dient zum gemeinsamen Verständnis, was in einer Phase geleistet & was zu einem Meilenstein erreicht werden soll
   • Meilensteine sind zumeist nur grob gesetzt, Hauptaktivitäten & Aufwände den Phasen nur grob zugeordnet
   • Phasenmodelle
     • für Organisationsprojekte (Einführung eines PM-Systems)
     • für F&E-Projekte (verlaufen oft in Schleifen)
     • für Investitionsprojekte

4. Vorgehensmodelle

   • Vorteile
     • standardisieren die PM-Arbeit, da Begriffe & Verfahren definiert & vorgegeben werden
     • erleichtern die PM-Arbeit, da Lösungsmuster vorgegeben werden
     • verbessern die PM-Arbeit, da Vollständigkeit & Güte überprüfbar werden
     • machen Projekte in einer Projektlandschaft vergleichbar, da diese aufgrund einheitlicher Muster im Projektportfolio abbildbar werden
   • Spezifische Vorgehensmodelle sind für bestimmte Branchen, Projekt- arten, -gegenstände & -größen entwickelt (V-Modell XT, HERMES)
   • Übergreifende Vorgehensmodelle sind für unterschiedlliche Projekte geeignet, unabhän- gig von Branchen oder Projektparametern (DIN 69901-2:2009, PRINCE2, PMBOK)
   • Entwicklung unternehmensspezifisches Modell
     • 1. Kategorisierung der Projektlandschaft auf Basis von Erfahrungswerten (Projektart & -größe)
     • 2. Definition Standardphasenmodell mit Meilensteinen (Einplanung von Schleifen zur Flexibilisierung)
     • 3. Definition PM-Prozesse je Phase (das richtige Granularitäsmaß finden)
     • 4. Definition Methoden & Werkzeuge je PM-Prozess sowie Entwicklung von Arbeitsmitteln (Minimalstandard)
     • 5. Definition Rollenprofile mit Pflichten, Verantwortungen, Rechten & Befugnissen
     • 6. Sammlung von Daten, Entwicklung von Kennzahlen sowie schrittweise Optimierung

5. Lebenszyklusmodelle

   • nach dem klassischen Projektende, dem Projektabschluss, der Inbetriebnahme, eine/mehrere weitere Phasen folgt noch die Nutzungsphase, die keinerlei Bezug mehr zum ursprünglichen Projektverantwortlichen hat
   • die Nutzungsphase ist mehrjährig & mündet am Ende der Laufzeit in eine Entscheidung über eine neue Projektierung, sie leitet den Prozess der Außerbetriebnahme noch ein
   • mit der Realisierung muss das spätere Projekt "Außerbetriebnahme/ Stilllegung" bereits angemessen dokumentiert sein

6. Flexibilisierung

   • Phasenübergänge & Meilensteine
     • Überlappung von Phasenübergängen kann sinnvoll sein
     • Bei Projekterstauftrag besteht die Möglllichkeit zusammen mit dem Auftraggeber zu planen, wann Entscheidungen zur Fortführung/Beendigung des Projektes getroffen werden können.
     • Flexibilisierungspotential von Meilensteinen
       • 1. Klärung Meilensteinfunktion (Operationalisierung, Leistungskriterien & Ausprägung definieren)
       • 2. Mindeststandards definieren
       • 3. Nacharbeitungsfristen festlegen
       • 4. Automatisierung Phasenübergänge prüfen
       • 5. Errechnete & gewünshcte Meilensteine unterscheiden
   • Phasenmodelle weisen eine sequenzielle Struktur auf, die oftmals zu zeitlichen Verzögerungen führt
   • Modellfamilien
     • sequentiell
       • machen den Phasenübergang von der vollständigen Erledigung aller Aktivitäten abhängig
       • Phasenrückschritte stellen Ausnahmen dar, sind jedoch notwendig um Fehler zu korrigieren oder geänderte Anforderungen zu berücksichtigen
       • Vorteile: Anforderungen stabil & wenig Erfahrungshorizont notwendig, kein umfangreiches Konfigurations- management notwendig
       • Nachteile: zeitliche Verzögerungen an Phasenübergängen möglich, fertige Produkte entstehen erst recht spät
     • wiederholend
       • Projekt wird in Inkrementen (Teilmenge der Gesamtanforderung) abgearbeitet, wobei das Produkt mit jedem Inkrement wächst
       • Vorteil: Erfahrung wird schrittweise aufgebaut, Komplexität reduziert, frühe Entstehung eines Teilprodukts, unscharfe Anforderungen
       • Anforderungen werden in Teilmengen untergliedert, die mögllichst wenig voneinander abhängig sind
       • Priorisierung der abzuarbeitenden Inkremente zusammen mit dem Auftraggeber
       • Nachteil: gutes Versions- & Konfigurationsmanagement notwendig, da von Inkrement zu Inkrement neue Versionen aber auch im Inkrement selbst durch Rückschritte unterschiedliche Versionen entstehen können
     • wiederverwendend
       • Ergebnisse aus abgeschlossenen Projekten wiederverwenden & darauf hinarbeiten, dass eigene Ergebnisse wiederverwendet werden können
       • Vorteile: auf Erfahrungen zurückgreifen, Prototypen schneller entwickeln
       • Nachteile: wiederverwendete Ergebnisse können die Komplexität erhöhen, umfangreiches Versions- & Konfigurationsmanagement im Projekt & übergreifend notwendig, erhöhter Verwaltungsaufwand, erfordern entsprechende Unternehmensstrategie sowie unterstützende, projektübergreifende Unternehmensprozesse

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