CAMBIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS

CAMBIO ORG. Y ADM. DEL ESTRÉS

• Fuerzas para el cambio
• En la actualidad,
• ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Aun las
• industrias estables por tradición, las de la energía y aparatos han
• experimentado –y continuarán experimentando– un cambio turbulento. Las
• compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias
• deben cambiar, a veces radicalmente. Al mismo tiempo que Microsoft lucha con el
• lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan controvertido –Vista– también
• trata de vencer a las compañías más pequeñas como Google que ofrecen cada vez
• más paquetes de software gratuitos basados en Web.

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• La tecnología está cambiando los puestos y las
• organizaciones. Apenas en el tiempo que le toma a una organización adaptarse a
• un cambio tecnológico llegan otros desafíos y oportunidades tecnológicas.
• Los
• choques económicos han seguido imponiendo cambios a las organizaciones. Por
• ejemplo, en años recientes en empresas.com, hicieron a decenas de miles de inversionistas
• millonarios de la noche a la mañana, después colapsaron y arrastraron a otras
• en su caída.
• La competencia está cambiando. La economía global significa
• que es probable que los competidores
• lleguen del otro lado del océano o del otro lado de la ciudad. La mayor
• competencia significa que las empresas exitosas serán aquellas que cambien como
• respuesta a la competencia.
• Las tendencias sociales no permanecen
• estáticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 15 años, las
• personas encuentran y comparten información en los grupos de conversación
• (chats) de Internet.

Cambio planeado

• Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.
• cambio planeado Actividades para el cambio
• que son intencionales y están orientadas a alguna meta
• agente del cambio Persona que actúa como
• catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el
• cambio.

Resistencia al cambio

• La resistencia al
• cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si
• no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las
• características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una
• fuente de conflicto funcional.
• La resistencia al
• cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada,
• puede ser abierta,
• implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con
• la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio
• y los empleados responden rápido expresando sus quejas, disminuyendo el ritmo
• de trabajo, amenazando con ir a la huelga, etc. El mayor desafío es administrar
• la resistencia que es implícita o diferida.

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• Vencer la resistencia al cambio
• Se han sugerido siete
• tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar
• contra la resistencia al cambio.
• Educación y
• comunicación La
• resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de
• ayudarlos a que vean la lógica de un cambio. La comunicación reduce la
• resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala
• información y la comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los
• hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera
• disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda para “vender” la necesidad
• de un cambio.
• Participación Es difícil que los
• individuos resistan la decisión de un cambio en el que hayan
• participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieran ser
• llamados al proceso de decisión.
• Obtener el apoyo y
• compromiso Los
• agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de
• reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los empleados son
• grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas
• aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.
• Implementar los
• cambios con justicia Si
• trata que los gerentes hagan que los empleados vean el cambio positivamente, la
• mayor parte de éstos reaccionarán en forma negativa. A la mayoría de las
• personas simplemente no les gusta el cambio.

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• Manipulación y
• cooptación La
• manipulación se
• refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar
• los hechos para hacer que parezcan más Atractivos, esparcir
• información indeseable y crear falsos rumores para hacer que Los empleados acepten
• un cambio, son ejemplos de manipulación.
• Seleccionar a las
• personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la aptitud
• de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la
• personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia
• el cambio que otras.
• Coerción La última táctica de
• la lista es la coerción, es decir la aplicación de amenazas o fuerza directa
• sobre quienes resisten. Si la dirección corporativa mencionada en el análisis
• anterior realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si
• los empleados no acceden al recorte de salarios, entonces la coerción sería el
• acto implícito a esta táctica para el cambio.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• El cambio: el modelo
• de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho
• etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo
• organizacional.
• Modelo de tres etapas de Lewin
• Kurt Lewin afirmaba
• que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una
• ruta de tres etapas:
• descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el
• congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.
• Descongelamiento:
• Cambiar para superar las presiones de la resistencia Individual y de la
• conformidad grupal.
• Movimiento: Proceso
• del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que
• se desea.
• Congelamiento: Estabilizar
• la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y
• restringen.

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• El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio –superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal– es necesario que haya un descongelamiento. Este puede lograrse en una de tres formas: fuerzas impulsoras Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo.
• fuerzas restrictivas Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.
• Una tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques. Las compañías que han tenido éxito en el pasado es probable que encuentren fuerzas
• restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar.

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• Investigación de la acción
• La investigación de
• la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos
• para después seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el
• análisis de los datos.21 Su importancia estriba en que brinda una metodología
• científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en
• cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Observará
• que estas etapas siguen de cerca al método científico.
• Consultoría del
• proceso
• El propósito de la consultoría
• del proceso (CP) es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por
• lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los eventos
• de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente. Esto incluye el flujo del
• trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los
• canales formales de comunicación.
• incluye el flujo del
• trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los
• canales formales de comunicación.

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• Creación de una cultura para el cambio
• Definición de innovación
• Dijimos
• que el cambio se refiere a hacer las cosas en
• una forma diferente. Innovación
• es un tipo de cambio más especializado. La innovación es una nueva idea que se aplica
• para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
• Fuentes de innovación
• Las
• variables estructurales han sido la fuente de innovación potencial más
• estudiada.35 La revisión exhaustiva de la relación entre la estructura y la
• innovación lleva a las conclusiones siguientes.36 En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de manera
• positiva en la innovación, debido a que tienen menos diferenciación vertical,
• formalización y centralización, las organizaciones orgánicas facilitan la
• flexibilidad, adaptación y el intercambio de ideas fértiles que hacen más fácil
• la adopción de innovaciones. En segundo lugar, tener mucha antigüedad en la
• administración se asocia con la innovación. Aparentemente la antigüedad en la
• dirección da legitimidad y conocimiento de cómo hacer las tareas y obtener los
• resultados deseados. En tercer lugar la innovación se nutre cuando hay recursos
• abundantes. Ya que éstos permiten que una organización enfrente a la compra de
• innovaciones, recupere el costo de instituirlas, y absorba las fallas.

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• Una organización
• que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. Así como
• los individuos aprenden, también las organizaciones lo hacen. “Todas las organizaciones
• aprenden, sean conscientes de ello o no: es un requerimiento fundamental para
• la continuación de su existencia”.
• aprendizaje de un
• solo lazo Proceso
• de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes.
• aprendizaje de doble
• lazo Proceso
• de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, políticas y
• rutinas estándar de la organización.
• El estrés en el trabajo y cómo manejarlo
• El estrés es
• una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado con una
• oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se
• percibe como incierto e importante.

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• Fuentes potenciales del estrés Factores ambientales Así como la incertidumbre ambiental influye en el diseño de la estructura de una organización, también influye en los niveles de estrés entre los empleados de ésta. Hay tres tipos de incertidumbre ambiental: económica, política y tecnológica.
• Los cambios en el ciclo de los
• negocios generan incertidumbres económicas. Cuando la economía
• está en contracción, por ejemplo, la gente siente ansiedad con respecto de la
• seguridad en su empleo.
• Las incertidumbres
• políticas no tienden a crear estrés entre los norteamericanos como sí lo
• producen en los empleados en países como Haití o Venezuela.
• El cambio tecnológico
• es el tercer tipo de factor ambiental que genera estrés. Debido a que las
• innovaciones hacen que las aptitudes y experiencia de los empleados queden obsoletas
• en corto tiempo, las computadoras, robótica, automatización y otras formas similares
• de innovaciones tecnológicas son una amenaza para muchas personas y les
• ocasionan estrés.

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• Factores
• organizacionales En
• una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello son
• las presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado,
• un jefe demandante e insensible, y compañeros desagradables. Hemos clasificado
• esos factores alrededor de las demandas de la tarea, de los roles e interpersonales.
• Las demandas de la
• tarea son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el
• diseño del trabajo del individuo (autonomía, variedad de la tarea, grado de
• automatización, etc.), condiciones de trabajo, y distribución física del sitio.
• Las demandas del
• rol se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del
• rol particular que desempeña en la organización. Los conflictos de roles
• generan expectativas difíciles de reconciliar o satisfacer.
• Las demandas interpersonales
• son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo social de los
• colegas y las malas relaciones interpersonales ocasionan estrés, en especial
• entre los empleados con una gran necesidad social.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS

• El estrés se
• manifiesta de varias maneras.
• Síntomas fisiológicos
• La
• mayor parte de la atención que se prestó en un principio al estrés estaba
• dirigida a los síntomas fisiológicos. Esto se debía sobre todo al hecho de que
• el tema era investigado por especialistas en la salud y las ciencias médicas.
• Síntomas psicológicos
• El
• estrés ocasiona insatisfacción, y aquel relacionado con el trabajo produce
• insatisfacción relacionada con el empleo, que en realidad es “el efecto psicológico
• más simple y obvio” del estrés.
• Síntomas en el
• comportamiento Los
• síntomas del estrés relacionados con el Comportamiento
• incluyen cambios en la productividad, ausentismo y rotación, así Como cambios en los hábitos
• alimenticios, más tabaquismo y consumo de alcohol, habla rápida,
• inquietud y desórdenes del sueño.
• Manejo del estrés :Desde el
• punto de vista de una organización, a la administración no debe preocuparle si
• los empleados experimentan niveles de estrés de bajos a moderados.

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• Enfoques individuales Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducirsus niveles de estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado eficaces
• incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo, más ejercicio
• físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de apoyo.
• Enfoques organizacionales Algunos de los factores que causan estrés –en particular las demandas de la tarea y el rol– están controlados por la administración, por lo que pueden ser modificados o cambiados. Las estrategias que la administración puede considerar incluyen una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento realista de metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional, oferta de periodos sabáticos a los empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.