Tema 2

Funciones Directivas

• Diagnóstico: es el punto de partida de todo acto directivo, permite conocer la situación en que se halla para determinar el punto de llegada. Implica la evaluación de las circunstancias externas de la situación, pero también de las capacidades para aprovechar las oportunidades o para esquivar las amenazas.
• Decisión: éste es el acto directivo por antonomasia. Hecho una vez el diagnóstico, el directivo debe señalar el sentido hacia el que deben orientarse las acciones para lograr las metas.
• Mando: Tiene una doble dimensión, externa, cuando se trata de mandar a otros; e interna, que tiene que ver con mandarse a sí mismo.

Ejercicio de Síntesis de un directivo

• Dimensiones funcionales de la empresa: El director deberá ser capaz de orientarlas hacia un objetivo común.
• Aspectos diversos del objetivo genérico de la empresa: los objetivos específicos de una empresa pueden parecer contradictorios en apariencia.
• Proporcionar un servicio a la sociedad.
• Generar valor económico añadido suficiente.
• Propiciar una realización en el trabajo para las personas.
• Lograr una capacidad de continuidad.
• Elementos estructurales de la organización: Estos son la inversión, la dirección y la operación. El director deberá desarrollar objetivos integrales específicos, conectados con el objetivo genérico de la organización.
• Actividad directiva y operaria: El directivo tiene, entonces, el reto de hacer que el trabajo de todas las personas en la organización sea tan directivo como lo permitan las limitaciones de capacidad y coordinación.
• Autoridad formal y autoridad de hecho: El directivo debe hacer uso de otros recursos para lograr que las cosas se hagan; recursos como: persuasión, motivación y participación en la dirección.

Administración con objetivos

• El trabajar con objetivos significa aprovechar los sistemas organizacionales como producción, información, marketing, etcétera, para alinear los esfuerzos de todos en la dirección de las metas
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Características de dirección

La empresa Familiar

• La mayoría de las empresas que hoy se fundan en México son familiares. Las razones para esto son diversas:
• En función de la familia. Para proteger a la familia, conservar su patrimonio, distribuir los beneficios entre ellos, entre otros.
• En función de la empresa. Se cuenta ya con el equipo familiar, hay más confianza, más comunicación y control; existen intereses comunes y puede haber más unidad en las decisiones.
• Razones personales. Deseo de independencia, autorrealización, deseo dominante del padre de familia o de prolongar la obra personal.
• Razones derivadas de las características de la empresa familiar. Puede empezar pequeña, no requiere grandes capitales, se aprovechan los tiempos libres, no exige gran preparación inicial de los fundadores, es atendida directamente por el dueño.
• Razones derivadas del entorno. Medio poco propicio, no hay mercado de inversión, no hay verdadero espíritu ni capacidad de asociación, explotación y rivalidades internas en otras empresas.

Ventajas de una empresa Familiar

• Como célula básica de la sociedad, la familia tiene una pujanza natural que puede ser aprovechada en terrenos de diversa índole que no son puramente familiares. Por otra parte, en la familia se cultivan los valores fundamentales que todo trabajo en equipo necesita:
• Buena comunicación
• Conocimiento mutuo
• Intereses elementales comunes
• Confianza entre sí
• Compenetración
• Autoridad reconocida y aceptada

Conflictos en empresas familiares

• Confundir los fines con los medios: es decir, la cordialidad y la dedicación no son más que fuerzas poderosas que deben obrar para el logro de los objetivos de la empresa, no de la familia.
• diferencia entre propiedad y dirección. Esto deriva en conflictos de remuneración e inversión, de autofinanciación vs diversificación de inversiones, de estados financieros secretos (para ocultar a otros empleados los ingresos de los miembros de la familia), desánimo de los colaboradores por inequidad de ingresos, autocracia del patriarca, limitaciones de la sucesión (al insistir en que sea un miembro de la familia quien dirija la empresa, sin considerar su capacidad o interés para ello).

Gersick, Davis, McCollom y Lansberg

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• El modelo representa a la empresa familiar como tres subsistemas independientes, pero sobrepuestos: familia, propiedad y empresa. Todas las personas que ahí laboran caen en uno de los siete sectores resultantes:
• Los miembros de la familia se encuentran dentro del círculo 1, los propietarios se encontrarán en el interior del círculo 2 y todos los empleados estarán dentro del círculo 3.
• Las personas que sólo tengan una conexión con la compañía estarán en uno de los sectores externos: 1, 2 o 3. El accionista que no pertenezca a la familia ni labore en la empresa, estará ubicado en el círculo 2, dentro de la propiedad, pero fuera de la intersección con los otros dos círculos; un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado irá en el sector 1, fuera de las zonas sobrepuestas.
• Las personas que tengan más de un nexo con la empresa se hallarán en uno de los sectores sobrepuestos, que caen dentro de dos o tres de los círculos al mismo tiempo. un propietario que además sea miembro de la familia, pero que no sea empleado, estará en el sector 4, dentro de los círculos de propiedad y de familia; un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia se ubicará en el sector 5 y un miembro de la familia que además labore en la empresa, pero que no sea de los propietarios, estará en el sector 6.
• Finalmente, una persona que sea accionista de la empresa, que labore en ella y además sea miembro de la familia, estará en el sector 7 central.

Planes para salvar la empresa familiar