Flashcards

FICHAS CAPITULO 14 Y 15

Antonia Tejeda Spanish 30 cards

CAPÍTULO 14 Conflicto y negociación Que nunca negociemos por miedo. Pero que nunca tengamos miedo de negociar. —John F…

Cards in this deck (30)

1CAPÍTULO 14 Conflicto y negociación Que nunca negociemos por miedo. Pero que nunca tengamos miedo de negociar. —John F. KennedyConflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo a que a la primera le preocupa.
2Transiciones en el concepto de conflicto Perspectiva tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.Perspectiva interaccionista del conflicto:
Creencia de que el conflicto no solo es una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que también es absolutamente necesario para que el grupo tenga un desempeño eficaz.
Conflicto funcional: aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
3Conflicto disfuncional: Aquel que dificulta el desempeño del grupo. Conflicto de tarea: Conflicto sobre el contenido y las metas del trabajo. Conflicto de relación: Conflicto basado en las relaciones interpersonales. Conflicto de proceso: Conflicto sobre cómo se debe realizar el trabajo.Perspectiva del manejo del conflicto: reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayoría de las organizaciones, y se enfoca más en la resolución productiva de los conflictos.
4Proceso de conflicto: Un proceso que tiene cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Dichas condiciones se agrupan en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
5Etapa II: Cognición y personalización Si las condiciones mencionadas en la etapa I afectan negativamente algo que es importante para una de las partes, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa.
6Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma.Es posible identificar cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (asertividad y escasa cooperación), colaborar (asertividad y cooperación), evitar (escasa asertividad y escasa cooperación), ceder (escasa asertividad y cooperación), y transigir (punto medio entre la asertividad y la cooperación).
7Etapa IV: Comportamiento Cuando la mayoría de las personas piensan en situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV porque es cuando los conflictos se hacen visibles.La etapa de comportamiento incluye las aseveraciones, las acciones y las reacciones de las partes en conflicto, por lo general como intentos explícitos de implementar sus propias intenciones.
8—Etapa V: Resultados
El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra el modelo estos resultados podrían ser funcionales si el conflicto mejora el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
9Negociación: Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios, y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. Estrategias para llegar a acuerdos.Existen dos enfoques generales de la negociación: Acuerdo distributivo y Acuerdo integrador
10El proceso de negociación: Presenta un modelo simplificado del proceso de negociación, el cual consta de cinco etapas:1. preparación y planeación
2. definición de reglas básicas
3. aclaración y justificación
4. acuerdos y solución de problemas,
5. cierre e implementación.
11Diferencias individuales en la eficacia de la negociación ¿Algunas personas son mejores negociadoras que otras? La respuesta a esta pregunta es más compleja de lo que podría pensarse.Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:
la personalidad, el estado de ánimo y las emociones, la cultura y el género.
12Negociaciones con terceros: En ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas.En tales casos, pueden recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solución. Hay tres roles básicos de las terceras partes:
• Mediador
• Árbitro
• conciliador.
13Mediador Tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas.
14Árbitro Tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo.
15Conciliador Tercero confiable que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el negociador y su oponente.
16CAPITULO 15 Fundamentos de la estructura organizacional Cualquier revolución se evapora y tras de sí solo deja el cieno de una nueva burocracia. —Franz KafkaEstructura organizacional: Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente, consta de seis elementos.
171.- Especialización en el trabajo: Grado en que las tareas de una organización se subdividen en puestos separados.2.- Departamentalización: Base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una organización
3.- Cadena de mando: Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores, y aclara quién debe reportar a quién.
184.- Extensión del control: Número de subalternos que puede dirigir un con eficiencia y eficacia.5.- Centralización: Nivel en que la toma de gerente decisiones se aglutina en un solo punto de la organización.
6.- Formalización: Nivel de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización.
19Diseños organizacionales comunes Estructura simple: Estructura organizacional que se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, extensiones del control extensas, centralización de la autoridad en una sola persona y escasa formalización.Burocracia: Estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual se logra a través de especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
20Estructura matricial: Estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización funcional y por producto.Nuevas opciones de diseño
1.- Organización virtual: pequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales.
212.- Organización sin fronteras: Aquella que trata de eliminar la cadena de mando, tiene extensiones del control ¡limitadas y sustituye los departamentos con equipos facultados
22La organización más eficiente: La reestructuración La finalidad de las nuevas formas organizacionales descritas es aumentar la agilidad mediante la creación de una organización eficiente, concentrada y flexible.La reestructuración es un esfuerzo sistemático por hacer eficiente a una organización mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del personal o la venta de unidades empresariales que no agreguen valor.e
23A continuación se presentan algunas estrategias eficaces para la reestructuración. La mayoría de ellas tiene una relación estrecha con los principios de justicia organizacional que vimos antes:• Inversión.
• Comunicación.
• Participación.
• Ayuda
24¿Por qué difieren las estructuras? Modelo mecanicista: Estructura caracterizada por una extensa departamentalización, alta formalización, red de información limitada y centralización.Modelo orgánico:
Estructura que es plana, emplea equipos multidisciplinarios de diversas jerarquías, tiene escasa formalización, posee una amplia red de información y confía en la toma de decisiones participativa.
25Estrategia organizacional Estrategia de innovación: Estrategia que enfatiza la introducción de productos y servicios nuevos e importantes.Estrategia de minimización de costos: Estrategia que hace hincapié en control estricto de los costos, evitación de innovaciones o gastos de comercialización innecesarios, y reducción de precios.
Estrategia de imitación: Estrategia que busca moverse hacia nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, tan solo después de que se haya demostrado su viabilidad.
26Tamaño de la organización El tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura. Las organizaciones que emplean a 2,000 personas o más suelen tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales, y más reglas y directrices que las organizaciones pequeñas.
27—Tecnología:
La manera en que una organización convierte sus inversiones en producción.
Diversos estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura. Lo que distingue a las tecnologías es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas
28Ambiente: Instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desempeño. Los ambientes dinámicos crean mucho más incertidumbre para los gerentes que los estáticos.Los gerentes pueden ampliar su estructura para detectar y responder a las amenazas, como forma de minimizar la incertidumbre.
El ambiente de cualquier empresa tiene tres dimensiones: capacidad, volatilidad y complejidad.
29Diseños organizacionales y conducta de los empleados La especialización en el trabajo contribuye a una mayor productividad, pero a costa de una menor satisfacción laboral. Sin embargo, la especialización en el trabajo no es una fuente inagotable de alta productividad.
30Para maximizar el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, los gerentes deben tomar en cuenta las diferencias individuales, como la experiencia, personalidad y las tareas laborales. También debería considerarse la cultura.Al determinar una forma organizacional adecuada, los gerentes tienen que considerar la escasez, el dinamismo y la complejidad del ambiente, así como equilibrar los elementos orgánicos y mecanicistas adecuados para el ambiente de su organización.