Flowchart

Cap. 4 Op. Manag.

Alitzyn V English

Flowchart content

Analizando Procesos
Técnicas de apoyo para documentar y evaluar los procesos
Flowcharts
Service Blueprints
Técnicas de Medición del Trabajo
Process Charts
Herramientas de análisis de datos
Checklists
Histogramas y Gráficos de barras
Gráficas de Paretto
Diagramas de Causa-Efecto o Ishikawa
se centra en cómo se hace realmente el trabajo
Enfoque Sistemático
1. Identificar oportunidades. Se pueden identificar oportunidades en procesos involucrados en entregar VALOR a los clientes como; las relaciones con proveedores y/o clientes, desarrollo de nuevos productos y el cumplimiento de pedidos. Y en los problemas estratégicos, brechas entre prioridades competitivas
El análisis de procesos es la documentación y la comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo se puede rediseñar.
Sistema de sugerencias: sistema voluntario mediante el cual los empleados envían sus ideas sobre mejoras de procesos a los mandos medios.
2. Definir el alcance. Es un proceso que se extiende por toda la organización e involucra pasos, empleados y sub procesos.
Proceso pequeño anidado, involucra a 1 empleado.
Procesos principales, se establece 1+ equipos.
Facilitadores int/ext, conocen la metodología de análisis de los procesos, guían y capacitan al design team.
Design team: grupo de personas bien informadas y orientadas al equipo que trabajan en 1+ pasos del proceso, realizan el análisis del proceso y los cambios necesarios.
3. Documentar el proceso. Comprende hacer una lista de las entradas del proceso, proveedores int/ext, salidas y clientes int/ext. La información se plasma en recursos gráficos.
Se divide el proceso en pasos, el analista observa los grados y tipos de contacto con el cliente y la divergencia del proceso a lo largo de los pasos. Señala los pasos visibles para el cliente y en qué parte del proceso se transfiere el trabajo de un departamento a otro.
4. Evaluar el desempeño. Las métricas son medidas de rendimiento para el proceso y los pasos dentro de él. Se deben identificar y luego recolectar los datos.
Ejemplos: medidas de calidad, satisfacción del cliente, tiempo, costo, errores, seguridad; etc.
5. Rediseñar el proceso. Posterior al análisis se identifican las brechas en el rendimiento actual y el deseado, el analista y/o el design team buscan las causas para generar propuestas de mejora.
El rediseño surge a partir de dichas propuestas analizadas y se debe documentar, se detalla cómo funcionará el nuevo proceso y el rendimiento esperado para las métricas utilizadas.
Analista
6. Implementación de cambios. La implementación da vida a los pasos necesarios para poner en línea el proceso rediseñado. Se requiere de expertise, de nuevas habilidades, capacitación, posible inversión y hasta nuevos trabajos para trabajar resistencia al cambio que se llegue a tener en la organización.
Rastrea el flujo de información, clientes, equipos o materiales a través de los diversos pasos de un proceso. Muestra la conexión entre unos elementos y otros.
Permite dar la vista general de un proceso o bien a detalle con procesos anidados.
Swim Lane Flowcharts
Se agrupan la áreas funcionales que corresponden a sub procesos en carriles o columnas. Cada depto. o área funcional está separada por líneas paralelas similares a los carriles en una piscina.
Puede mostrar las transferencias de un depto. a otro.
Los flowcharts permiten ver la organización de forma horizontal, muestran cómo las organizaciones producen sus resultados a través de procesos de trabajo inter funcionales, así como visibiliza las interfaces críticas entre funciones y departamentos.
Muestra en qué paso del proceso se tiene un mayor contacto con el cliente. Se usa una línea de visibilidad para identificar los pasos in/visibles para el cliente. (front/back office process)
Las estimaciones del tiempo promedio son necesarios para los esfuerzos de mejora de procesos, planificación de la capacidad, gestión de restricciones,evaluación del rendimiento y la programación.
Existen diferentes técnicas para la medición del trabajo, el método elegido depende del propósito de los datos, el tipo de proceso (trabajo o línea) y el grado de personalización del producto.
Time Study Method, el analista realiza 4 pasos básicos para establecer un estándar de tiempo para un trabajo o proceso. 1.Selecciona los elementos de trabajo (o procesos anidados) dentro del proceso a estudiar. 2. Cronometra los elementos. 3. Determina el tamaño de la muestra. 4. Establece el estándar final.
Elemental Standard Data Approach, base de datos de estándares compilada por el análisis de una empresa para elementos básicos que pueden utilizar más tarde para estimar el tiempo requerido para un trabajo en particular.
Pre determined Data Approach, cada elemento del trabajo se divide en micromovimeintos, el analista consulta una BD que contiene los tiempos normales para la gama completa de micromovimientos posibles.
Tiempo normal de un proceso = Σ tiempos dados en la BD para los elementos realizados en el proceso
uso, cuando los elementos de trabajo dentro de ciertos trabajos son similares a los de otros trabajos.
uso, para procesos altamente repetitivos con poca divergencia de procesos y flujos de línea.
Work Sampling Method, estima la proporción de tiempo que las personas o las máquinas dedican a diferentes actividades, basándose en observaciones aleatorias a lo largo del tiempo.
Sirve para evaluar la productividad de un proceso, estimar las asignaciones necesarias para establecer estándares para otros métodos de medición de trabajo y detectar áreas para la mejora del proceso.
uso, cuando los procesos son altamente divergentes con flujos flexibles.
Learning Curve Analysis, el aprendizaje que se llega a dar en los empleados y las mejoras en los procesos se puede anticipar con esta herramienta, una línea que muestra la relación entre el tiempo de procesamiento y la cantidad acumulativa de un producto o servicio producido. La curva de aprendizaje para un proceso depende de la tasa de aprendizaje y el tiempo real o estimado para la primera unidad procesada.
A diferencia de las técnicas de estimación de tiempo considera que el aprendizaje se lleva a cabo de manera continua, como cuando se introducen nuevos productos o servicios con frecuencia.
Se documentan las actividades realizadas por una persona o un grupo en una estación de trabajo, con un cliente o trabajando con ciertos materiales. Analiza un proceso utilizando una tabla y proporciona información sobre cada paso del proceso.
Profundiza en el nivel de trabajo de una persona, un equipo o un proceso anidado enfocado.
Los tipos de actividades son:
Operación, cambia, crea o agrega algo.
Transporte, traslado de una persona, un material, una herramienta o un equipo.
Inspección, checa o verifica algo pero no lo cambia.
Retraso, cuando el objeto o sujeto se detiene en espera de nuevas acciones.
Almacenamiento, espacio donde algo se guarda para su uso posterior.
El analista realiza lo siguiente, para:
-Procesos existentes, se categorizan los pasos.
-Nuevo proceso, identifica cada paso que conlleva el proceso.
Registra la distancia recorrida y el tiempo necesario para realizar cada paso. Después de registrar todas las actividades y pasos, el analista resume los datos de pasos, tiempos y distancias.
Costo Anual del Proceso =
Cto Anual de M.O
= (tiempo en hrs. para realizar el proceso) x ( C.V. x hr.) x (no. de veces que se realiza el proceso por año)
Registra la frecuencia de las fallas del proceso.
Fallas del proceso, déficit de rendimiento, como error, demora, desperdicio ambiental, re trabajo, entre otros.
Histograma, resume los datos medidos en una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de algunas fallas del proceso. La media suele mostrarse en el gráfico.
Gráfico de barras, serie de barras que representan la frecuencia de ocurrencia de características de datos medidas en una base de sí o no. La altura de la barra indica el número de veces que se observó una falla de proceso en particular.
Gráfico de barras en el que los factores se trazan a lo largo del eje horizontal en orden decreciente de frecuencia. Basado en la regla 80-20 es que el 80% de la actividad es causada por el 20% de los factores.
Diagramas de Dispersión
Se grafican dos variables y se muestra su relación entre sí, cada punto representa una observación de datos.
Relaciona un problema clave de rendimiento con sus posibles causas. ayuda a la gerencia a rastrear desconexiones directamente a las operaciones involucradas.
Cabeza del pez: principal brecha de rendimiento
Huesos: principales categorías de causas potenciales
Costillas: causas específicas
Gráficos
Representaciones de datos en una variedad de formas pictóricas, como gráficos de líneas y gráficos circulares.
Gráficos lineales, para gráficos de control y pronósticos.
Gráficos circulares, muestra datos de un grupo de factores
Modelo de Simulación, muestra como el proceso cambia dinámicamente con el tiempo.
Simulación de Procesos
Reproduce el comportamiento de un proceso utilizando un modelo que describe cada paso. El analista puede hacer cambios en el modelo para medir el impacto en ciertas métricas, como el tiempo de respuesta, las líneas de espera, la utilización de recursos, entre otros.
MyOmLab
Extend
SIMPROCESS
ProModel
Witness
Las ideas para la re ingeniería o la mejora de un proceso se hacen evidentes después de documentar el proceso y examinar cuidadosamente las áreas de desempeño deficiente, traspasos entre departamentos y pasos donde el contacto con el cliente es alto.
Generación de Ideas
Benchmarking
Cuestionarse, preguntas relacionadas a los pasos en el proceso:
1. ¿Qué se está haciendo?
2. ¿Cuándo se está haciendo?
3. ¿Quién lo está haciendo?
4. ¿Dónde se está haciendo?
5. ¿Cómo se está haciendo?
6. ¿Qué tan bien funciona en las diversas métricas de importancia?
Brainstorming, permitir que un grupo de personas, conocedores del proceso, proponga ideas para el cambio diciendo lo que se les ocurra.
Identificación de los cambios que dan los mejores resultados para el rediseño del proceso
Se documenta como como la vista "posterior" del proceso.
Se estiman los resultados
esperados y los riesgos.
Es un procedimiento sistemático que mide los procesos, servicios y productos de una empresa contra los de los líderes de la industria.
Se usa para para comprender mejor cómo las empresas destacadas hacen las cosas para que puedan mejorar sus propios procesos.
Se centra en establecer objetivos cuantitativos para la mejora.
Competitive benchmarking, basado en comparaciones con un competidor directo de la industria.
Functional benchmarking, compara áreas tales como administración, servicio al cliente y operaciones de ventas con las de firmas sobresalientes en cualquier industria.
Internal benchmarking, implica el uso de una unidad organizativa con un rendimiento superior como punto de referencia para otras unidades.
Métricas: costo por unidad, alteraciones del servicio (desgloses) por cliente, tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retención de clientes, ingresos por unidad, ROI y niveles de satisfacción del cliente.
Pasos:
1. Planear. Identificar el proceso, servicio o producto que se comparará, determinar las métricas de rendimiento y recopilar los datos.
2. Análisis. Determinar la brecha entre el desempeño actual de la empresa y la empresa de referencia, identificar las causas de las brechas de rendimiento significativas.
3. Integración. Establecer objetivos y obtener el apoyo de gerentes que deben proporcionar los recursos para lograr los objetivos.
4. Acción. Desarrollar equipos inter funcionales de los más afectados por los cambios, desarrollar planes de acción y asignaciones de equipo. Implementar los planes, monitorear el progreso y recalibrar los puntos de referencia a medida que se realicen mejoras.
La implementación de un proceso rediseñado es el comienzo para monitorear y mejorar continuamente los procesos.
Los objetivos de las métricas deben evaluarse y restablecerse continuamente para adaptarse a los requisitos cambiantes.
Evitar los sig. 7 errores al gestionar los procesos:
No conectar con cuestiones estratégicas
Presta especial atención a los procesos centrales, las prioridades competitivas, el impacto del contacto y el volumen del cliente y el ajuste estratégico durante el análisis del proceso.
No involucrar a las personas adecuadas de la manera correcta
El análisis del proceso involucra de cerca a las personas que realizan el proceso, o a aquellos estrechamente relacionados con él como clientes y proveedores internos.
No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una carta clara, y luego responsabilizarlos
La gerencia establece expectativas de cambio y mantiene la presión por los resultados, permite la parálisis en los esfuerzos de mejora de procesos al requerir un análisis excesivo.
No estar satisfecho a menos que se realicen cambios fundamentales de "reingeniería"
Los esfuerzos de gestión de procesos no deben limitarse a la reducción de personal o la reorganización solamente, a pesar de que los trabajos pueden eliminarse o la estructura cambia. No debe limitarse a grandes proyectos de innovación tecnológica, a pesar de que a menudo se producen cambios tecnológicos.
No considerar el impacto en las personas
No prestar atención a la implementación
No crear una infraestructura para la mejora continua de procesos
Es crucial comprender y lidiar con el lado humano de los cambios en el proceso.
Se requieren prácticas sólidas de gestión de proyectos. Implementar realmente el rediseño de procesos.
Crear un sistema de medición para monitorear las métricas clave a lo largo del tiempo. Asignar a un responsable que verifique si los beneficios anticipados de un proceso rediseñado se está logrando realmente.
Los gerentes deben asegurarse de que su organización detecte nuevas brechas de rendimiento en el continuo
buscar mejoras en el proceso
Los esfuerzos de rediseño de procesos deben ser parte de revisiones periódicas e incluso planes anuales
Identificando claves para la gestión efectiva de los procesos