03 - Análise de Processo

03 - Análise de Processo

1. 1 - Análise de Processo

   • Técnicas de análise de Trabalho desestruturados e colaborativo:
   • Definir Um novo processo ou atualizar o Existente - AS-IS

2. 2 -Análise de Processo de Negócio

   • 1 - Porque fazer Análise de Processo
     • Proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo.
     • • Compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização • O ambiente de negócio e o contexto do processo (porque o processo existe) • Uma visão do processo na perspectiva interfuncional • As entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes • Os papéis e handoffs de cada área funcional no processo • Uma avaliação da escalabilidade, utilização equalificação de recursos • Compreensão das regras de negócio que controlam o processo • Métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo • Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
     • Quando um resulto está diferente do foco
   • 2 - Quando Efeutar Análise?
     • 1 - Estratégica Organizacional
       • Novos planos novas metas
     • 2 - Problemas de Desempenho
       • Processo lento
     • 3 - Novas tecnologias
       • Alterou a tecnologia da organização
     • 4 - Fusão - Aquisição - Cisão
       • Patronização do processo de várias Empresas. Empresas trabalham de forma diferente, para análisar e fazer um processo único
     • 5 - Mudanças de Regulamentações
       • Mudança externa, governo
     • Preciso saber o momento de quando fazer a análise. Necessário fazer o levantamento antes

3. 3 - Iniciando Análise

   • Severidade x Impacto
     • Impacto
       • Qual o nível de influência que o processo possuiu em relação às necessidades dos stakeholders? Processos de maior impacto são aqueles em que eventuais falhas ou resultados negativos influenciaram diretamente a Satisfiação do Cliente e/ou a Remuneração do Acionaista
     • Severidade
       • Qual a extensão de uma falha ou resultados negativos para os stakeholders? Quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização.
   • 1 - Compreendendo o ambiente de Negócio
     • Envolvimento das Partes Interessadas
     • Benchamarking
     • Análise SWOT
       • Pontos Fortes e Pontos fracos
     • Melhores práticas
       • Banco de boas Práticas AFNQ.
     • Compreensão do mercado em que a organização atua, fatores externos que afetam esse mercado, demografia do cliente e suas necessidades, estratégia de negócio, fornecedores e como o trabalho se ajusta para atender às necessidades dos clientes. Quais são os resultados dentro do mercado.
     • Envolvimento das Partes Interessadas
       • Envolver os principais interessados cedo e se comunicar frequentemente em pequenos incrementos tem se revelado um fator-chave de sucesso de qualquer iniciativa significativa de mudança.
   • Técnicas de avaliação de ambiente de negócio:
     • * Matriz GUT
       • avalia gravidade, urgência e tendencia. Dar uma escala de 1 a 5 para das caracteristicas e depois multiplica um pelo outro e o que tiver maior número deverá ser avaliado. Gravidade – se aquele processo continua ruim Urgência – Urgência de alteração do processo Tedencia – Se aquele processo continuar assim o que acontecera
     • Consenso
       • É uma reunião, discusssão dos envolvidos da análise. Qual processo será analisado
     • Básico
       • • Beneficio – beneficios daquela alteraçào • Abrangência – abrangência da análise • Satistação do colaborador - • Investimento – alto, baixo • Cliente - o principal do processo • Oportunidade – oportundiade de negócio
   • 2 - Escopo da Análise
     • Estabelecer o escopo dos processos incluídos na análise é uma das primeiras ações da equipe.A seleção de escopo deve considerar os objetivos e resultados desejados da análise
   • 3 - Escolha das estruturas analíticas de trabalho.
     • Metodologias para análise de processo. O escritório geralmente deve fazer essa definição. Padrão para empresa.Não há um único modo correto para analisar processos de negócio. A equipe de análise deve revisar e selecionar a abordagem analítica e metodológica. Deve-se definir técnicas e ferramentas serão requeridas para prover suporte ao trabalho. Pode-se utilizar o Plan-Do-Check-Act. -
   • 4 - Definição de padrões de coleta de informação.
     • É recomendado que a análise de processos comece com a identificação de padrões que serão usados e a criação de padrões específicos que serão necessários para prover consistência aos produtos gerados por diferentes membros da equipe. A criação de um glossário de termos comuns para uso compartilhado contribuirá positivamente para reduzir esse problema, com as desconexões na terminologia.
   • 5 - Definição da equipe de análise
     • 1 - Gerente do projeto de análise
       • * Decide com as partes interessadsa a profundidade e o escopo da análise e como o processo será analisado. * Gerencia o projeto de análise e facilita o avanço dos trabalhos * Ajuda o grupo na aplicação das técnicas analíticas escolhidas
     • 2 - Analista de processos
       • * Coleta informações, elabora modelos e realiza análise * Providencia documentaçõ e reportes para partes interessadas.
     • 3 - Especialista
       • * Provê insights nos processos de negócio. * Provê insights na infraestrutura técnica e de negócio que provê suporte ao processo.

4. 4 - Obtendo informações sobre o processo e o ambiente de negócio - Tipos de gatinhos - Onde vai esturar

   • Reunir o máximo de informações sobre o processo e o ambiente de negócio, como por exemplo: • Informações estratégicas sobre organização, tais como planejamento estratégico de longo prazo, mercados, ameaças e oportunidades. • Desempenho da organização em comparação a seus pares ou competidores (benchmarking), ou a outros segmentos de negócio (melhores práticas). • Justificativa para análise de processos e quem solicitou • Pessoas que deveriam estar envolvidas na análise.
     • Buscar compreensão geral da razão para que o processos exista dentro do ambiente de negócio: • Porque foi criado? • Onde o processo se encaixa na cadeia de valor da organização? • O Processo está apoiando objetivos estratégicos da organização? • Prove valor para a organização? • O que o processo está tentando realizar? • Qual é sua criticidade? • Por que esse processo está sendo alvo de uma análise? • Quão bem funciona no ambiente atual de negócios e quão bem poderia se adaptar a um ambiente em mudanças? • Quais são riscos para o processo (ambiente externo e interno)? O processo pode se adaptar para sobreviver a esses riscos? • Quais são os sistemas necessários para apoiar ou habilitar os processos e quão sustentáveis são esses sistemas?
   • Buscar compreensão geral da razão para que o processos exista dentro do ambiente de negócio:
   • 1 - Métodos de levantamento de informações:
     • 8 - Simulação de atividades
     • 2 - Entrevista
     • 3 - Workshop estruturado
     • 5 - Observação direta
     • 1 - Pesquisa
     • 4 - Conferência via web
     • 6 - Fazer em vez de observar
     • 7 - Análise de vídeo
   • 2 - Interações com clientes
     • Geralmente, quanto menos interações forem necessárias entre o cliente e o fornecedor mais o cliente fica satisfeito. Os momentos de interação, também referidos como “momentos da verdade”, tomam o tempo do cliente, demandam esforço e consomem recursos precisos. Abordar a seguintes questões: • Quem é o cliente? Porque os clientes escolhem participar do processos em vez de ir para outro lugar? • Quais sugestões os clientes tem para melhorar o processos? • Quantas vezes o cliente interage no processos? Existem redundâncias nas interações? • Quão coerente é o processos e a utilização das informações dos clientes, a partir da perspectiva do cliente? • Quais são as métricas de satisfação do cliente? Estão dentro do desejado? • Qual é a expectativa do cliente com o processo? • Para o processo de suporte, quais são os impactos ou efeitos indiretos para o cliente?
   • 3 - Desempenho de Processos
     • Problemas de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como o processo está sendo executado e como deveria executar para conectar as estratégias organizacionais ao foco do cliente.
       • • O Processo está alcançando seus objetivos de desempenho? • Qual é o nível de serviço para o processo? Os tempos de resposta estão de acordo com as metas? • Como podemos saber se o processos tem melhorado? Por exemplo, se tempo é uma medida do processo, o custo pode ser ignorado? • Como o monitoramento de processos é gerenciado? Quais são as principais métricas e como os desvios são tratados? • Existem métricas de desempenho ou painéis de indicadores revistos continuamente para que o processos seja monitorado?
   • 4 - Handoff's
     • Qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de uma função para outra é um handoff nesse processos. Handoffs podem resultar em desconexões de processos e devem ser analisados com cuidado.
   • 5 - Regras de Negócios
     • Regras de negócio impõem restrições e direcionam decisões que impactam a natureza e o desempenho do processo.
       • • Por que e quando as regras de negócio foram criadas e como fora, om definidas? • As regras de negócio estão alinhadas com os objetivos da organização? • As regras existentes são cumpridas? • As regras existentes cobrem de foram abrangente cenários e direcionadores de decisão encontrados na execução do processos? • Existem lacunas lógicas, ambiguidades ou contradições nas regras do processos? • Processos dependentes ou inter-relacionados são governados por regras consistentes? Ou contraditórias? • As regras de negócio causa obstáculos ao exigir aprovações desnecessárias, passos ou outras restrições que deveriam ser eliminadas? • Qual seria o resultado de se eliminar certas regras de negócio? • Quais regras de negócio estão faltando para garantir a conformidade legal? • Que processos está em vigor para gerenciar a mudança de regras de negócio?
   • 6 - Capacidade
     • Análise de capacidade testa os limites inferior e superior e determina se fatores de execução do processo podem apropriadamente diminuir ou aumentar em escala para atender a demanda.
       • • O processo pode aumentar sua capacidade? Se os volumes aumentam, em que ponto o processos entra em colapso? • Quão bem funciona um processo em baixa capacidade de operação? Qual o custo do processo quando ocioso? • O que acontece ao processo quando insumos chegam atrasados ou estão indisponíveis? • Quando o processo acelera ou desacelera, o que acontece aos processos na sequência?
   • 7 - Gargalo
     • É uma restrição de capacidade que cria uma fila
       • • Quais são os fatores que contribuem para o gargalo: pessoas, sistemas, infraestrutura, fatores organizacionais? • O gargalo ocorre em torno de handoffs? • O gargalo é resultado de uma restrição interna ou externa? Qual é a natureza da restrição? Disponibilidade de recursos? Regras? Dependências de processos?
   • 8 - Variação
     • Embora seja uma realidade em qualquer segmento de negócio, a variação de desempenho não é bom. • Quanta variação é tolerável para o processos? • A variação é necessária ou desejável? • Onde estão os pontos em que é mais provável ocorrer a variação? Podem ser eliminados? Em caso afirmativo, quais são as recomendações? • A automação pode ajudar a eliminar variação?
   • 9 - Custo
     • Compreender o custo de execução do processo ajudar a priorizar quais processos merecem atenção desde cedo.
       • • Qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e circunstâncias de sua execução? • O custo está alinhado com as melhores práticas de mercado? • O custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se sim, como e até que ponto? • Qual seria o impacto no valor e margens operacionais de cada opção para tornar o processo mais eficiente
   • 10 - Envolvimento Humano
     • Atividade realizadas por pessoas são mais complexas, pois envolvem conhecimento, julgamento e habilidade que não podem ser automatizados.
       • • Quanta variabilidade é introduzida pelo executor do processos? A variabilidade é desejável? É tolerável? A ação pode ser automatizada e qual seria o resultado do processos? Qual seria o resultado para o executor e para a cultura da organização? • Qual é a complexidade da tarefa? Quais são as habilidade necessárias? Como os executores são treinados para a tarefa? • Como os executores sabem quando a tarefa é bem realizada? Quais mecanismos de feedback são usados para orientar o executor? O que o executor faz com esse feedback? O que o executor pode mudar com o esse conhecimento? • O executor sabe onde a tarefa se encaixa no processo e quais resultados das ações são levados adiante no fluxo de trabalho? O executor sabe o que acontece antes da tarefa? O que o executor faz com variações nas entradas para a tarefa? • Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar essa tarefa? É suficiente? • Há sinais de que os processos são ad-hoc em vez de visíveis e compreendidos? Por
   • 11 - Controle de Processos
     • São colocados em prática para assegurar aderência a obrigações ou restrições legais, regulatórias ou financeiras
       • • Existem controles legais ou riscos regulatórios que devem ser considerados em relação ao processos? • Quais são os impactos ambientais do processo e quais desses impactos precisam ser controlados? • Quem são as agências reguladoras que regulam o processo e quais precisam ser informadas sobre a mudança de processos? • Que papéis e responsabilidades já existem para executar e supervisionar os controles de processos? • As estruturas de controle de processos e os procedimentos são bem documentadas e compreendidos? Existe treinamento e suporte de certificação para assegurar a compreensão e execução?
   • 12 - Sistema de Informação
     • Análise do fluxo de dados
       • A análise de fluxo de dados procura entender como os dados fluem através de um sistema e como itens de dados interagem através do processo
     • Regras de negócio
       • Essas regras frequentemente são essenciais para as operações de negócio, embora ainda mal compreendidas pelas pessoas cujo trabalho depende delas. Isso é especialmente verdadeiro em organizações que não tenham atingido maturidade na documentação do processo e controle de mudanças
     • Sistemas aplicativos
       • A forma como os sistemas aplicativos (customizável, configurável ou pacote) são utilizados é uma fonte importante para a descoberta de processos
   • 13 - Outros tópicos
     • Estudar outras possibilidades. O ponto-chave é lembrar que a análise deve abranger uma variedade de técnicas e tópicos para alcançar uma compreensão completa e ampla do processo.

5. 5 - Análisando Processo

   • 1 - Análise de Custo
     • objetivo é aumentar produtividade e diminuir custos fazendo mais com o mesmo
   • 2 - Análise de tempo de ciclo
     • O objetivo é examinar o processo em termos do tempo que ele leva para ser concluído com o objetivo de redução de tempo.
   • 3 - Análise de padrão
     • Análise de padrão busca padrões dentro de processos que podem ser racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficiência. É possível identificar que o mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais pontos no processo, também é possível encontrar duplicidades e combinando esses padrões em um processos único ao logo de várias funções é possível obter economia de escala.
   • 4 - Análise de Causa raiz
     • Utilizada para descobrir post mortem o que realmente causou um determinado resultado e prevenir que ocorra novamente. Essa
   • 5 - Análise de sensibilidade (What-if)
     • Conhecida como análise “e-se”(what-if), a análise de sensibilidade busca determinar o resultado de alterações nos parâmetros ou nas atividades de um processos. Auxilia na compreensão das seguintes características do processos: • A capacidade de respostas do processo e • A variabilidade do processo
   • 6 - Análise de riscos
     • Similar à análise de sensibilidade, a análise de riscos examina a eficácia de pontos de controle do processo.
   • 13 - Análise de redes Sociais
     • • Multiplexidade. • Reciprocidade • Transitividade • Centralidade • Distância • Vazio estruturais • Ponte. Caminho fraco por vazios estruturais, porém mais curto para evitar que uma mensagem seja distorcida ou falhe na entrega caso siga o caminho forte, porém mais longo. • Densidade. A proporção de conexões diretas em comparação relativa com o número total de possibilidades. • Coesão estrutural. Número mínimo de atores que, se removidos, desconectam todo o grupo.
   • 7 - Análise de layout do local de trabalho
     • Uma análise física do fluxo de trabalho, movimento de materiais e recursos à medida que o trabalho vai sendo concluído nas estações de trabalho, linha de montagem ou chão de fábrica.
   • 8 - Análise de alocação de recursos.
     • Avalia sobre uma perspectiva as capacidades dos recursos para satisfazer as necessidades de um processo. Geralmente, procura determinar por que uma atividade leva um determinado período de tempo a partir das seguintes perspectivas. • Capacidade do recurso e • Quantidade de recursos
   • 9 - Análise de motivação e recompensa
     • Entender essas motivações e recompensa auxilia a descobrir desconexões e gargalos invisíveis no processo.
   • 10 - Análise da qualidade
     • Realização a partir da perspectiva do cliente(de fora para dentro), focando na forma como o processo atende as necessidade dos clientes, quanto a partir da perspectiva da organização (de dentro para fora), focando em como o processo é executado internamente e na capacidade das pessoas em executar o processo conforme definido e sem erros.
   • 11 -Análise do valor
     • A análise do valor identifica quais as atividade agregam valor e quais são desnecessárias e contribuem para aumentar o tempo, os custos, os erros e a insatisfação de clientes. Os três tipos básicos: • Adiciona valor ao cliente - • Adiciona valor ao negócio - • Não adiciona valor
   • 12 - Analise de conformidade legal.
     • É o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para compreender e gerenciar a cadeia normativa aplicável ao contexto da organização e seus processos de negócio
   • Categorias de melhorias que surgem ao longo da avaliação: • Melhorias imediatas, rápidas e de baixo custo(quick wins) • Melhorias mais invasivas, de longa duração e custo mais alto.
     • Mastriz de Problema

6. 6 - Gerenciando a Informação Coleta

   • À medida que a informação é coletada e anlista, a equipe de análise deve organizar e consolidar uma significativa quantidade de dados. Os dados coletados, a forma como os dados são manipulados e o nível de detalhe capturado serão influenciados pela ferramenta utilizada para apoiar a equipe.

7. 7- Documentação da Análise

   • Serve como um acordo formal entre os que contribuíram para a precisão da análise. Essa documentação pode conter: • Visão geral do ambiente de negócio atual • Proposito do processo (por que existe?) • Processos mostrando subprocessos e suas interações • Fluxo de trabalho dentro da área funcional mostrando as atividades que são executadas – pode ser subdividido em modelos de níveis mais baixos para exibir as tarefas que são executadas dentro das atividades • Requisitos de medição de desempenho • Métricas (equipe, volumes, taxas de erro) • Lacunas no desempenho do processo • Razões e causas para as lacunas de desempenho do processo • Redundâncias no processo que poderiam ser eliminadas e economias esperadas • Regras documentadas e não documentadas que controlam o trabalho • Problemas e seus e seus impactos em um ou mais subprocessos, funções de negócio, atividades ou tarefas. • Aplicações de tecnologia da informação utilizadas e onde são usadas no negócio.
   • • Funcionalidade básica provida por sistemas aplicativos • Dado que é coletado, onde é armazenado, como é editado e como é usado • Política e requisitos de auditoria interna • Oportunidades para melhoria e benefícios esperados • Riscos e seus impactos nos processos.

8. 8 - Considerações para o sucesso da análise

   • 1 - Liderença Executiva
     • o suporte e encorajamento direto pela liderança executiva
   • 2 - Maturidade em processos de negócios
     • É importante entender a maturidade da organização em relação a uma escala de maturidade em processos
   • 3 - Evitar o desenho de soluções durante a análise
     • Evitar o TO-BE no meio da análise. Primeiro todo o AS-IS, depois a análise do processo.
   • 4 - Paralisia por análise
     • Paralisia por análise é quando a equipe fica parada na fase de análise e a análise se torna uma atividade sem fim.
   • 5 - Alocação apropriada de recursos e tempo
     • É fundamental que aqueles que estão alocando os recursos permitam que esses recursos, no momento apropriado, estejam liberados das responsabilidades diárias para se dedicarem à análise. Gerenciar os recursos.
   • 6 - Foco do cliente
     • O que ele espera da agente O que ele vai dar valor na entrega.
   • 7 - Entendimento da cultura organizacional
     • O entendimento da cultura é chave para o sucesso da análise, seguida do desenho e implementação de um novo processo. Elementos-chave que devem se tratados quando se considera a cultura organizacional. • Análise baseada em fatos. Análise evita quaisquer acusações individuais de problemas que existam nos processos. • Resistencia potencial. O gestor da área funcional também pode ver a análise como uma crítica sobre a forma como seu processo está sendo gerenciado.

9. 9 - Conceitos chave

   • A análise de processos serve para criar um entendimento comum do estado atual do processo e se este está atendendo aos objetivos da organização dentro do ambiente atual de negócio. Não deve se limitar em gerar documentos meramente ilustrativos, mas entregar um diagnóstico dos processos para prover suporte a futuras transformações e justificar investimentos em transformação de processo. A Análise de processo pode ser realizada sempre que a organização a considere necessária mas esta deve ter como objetivo revisar continuamente seus processos em vez de aguardar a ocorrência de eventos isolados que disparem uma análise de processos.
   • A análise de processo deve primeiro focar processos de alto valor ou de alto impacto. Esses são definidos como: • Processo de contrato direto com o cliente • Alto impacto na receita • Alinhamento a outros processo que são de alto valor para o negócio • Criticidade no impacto interfuncional. A análise deve encontrar uma explicação para interação do processo dentro do negócio e identificar desconexões, tais como: • Objetivos de desempenho que não estão sendo atingidos • Falha em interações com o cliente • Handoffs que criam desconexões • Variações no processo • Gargalos
   • Várias técnicas de análise podem ser utilizadas para obter o tipo de informação necessária para o processo que está sendo analisado. As técnicas utilizadas devem considerar desempenho humano, sistemas, tecnologias, ferramentas de modelagem, ambiente de negócio e avaliações da estratégia. Abordagens e estruturas de trabalho de processos asseguram que a análise de processos siga um caminho comumente aceito para atingir os melhores resultados. A análise de processos pode seguir metodologias analíticas formais ou uma revisão pragmática dos padrões para as melhores práticas de execução. Aqueles que interagem com o processo devem estar de acordo com as informações obtidas pela análise e necessitam alcançar uma perspectiva objetiva e imparcial, independentemente de eventuais de eventuais ineficiência existentes. Fatores-chave de sucesso para uma análise de processo bem-sucedida incluem: liderança executiva, consideração de métricas, benchmarks, interações com clientes e considerações culturai
   • Desenho de Processos Abordagens de processos: - Processo de negócio pré-modelado - Processo influenciado pela interface - Processo de negócio desestruturado Uma representação de processo real ou planejado propicia o contexto para o trabalho realizado, políticas em uso, contexto de execução, dados e informações, padrões, recursos necessários, objetivos e indicadores de desempenho. O desenho de processo é mais do que um simples modelo de fluxos de trabalho, contudo não representa o fluxo de conhecimento aplicado ao trabalho em um modelo estático ou dinâmico. O desenho de processo pode ser simples e estático, mas tende a evoluir para envolver uma natureza inteligente e dinâmica à medida que o contexto de negócio fica mais complexo e diferenciado.
   • Processo de negócio pré-modelado É uma abordagem que pressupõe planejamento, análise e desenho antes da implementação, monitoramento & controle e refinamento. Nessa abordagem, modelos de processo são criados antes da execução e mudanças ocorrem quando novos caminhos, exceções e passos são descobertos, adicionados, alterados ou excluídos.
   • Processo influenciado pela interface Apesar de a modelagem de forma colaborativa ser recomenda, algumas organizações preferem prototipar uma interface de utilização e incorporar o fluxo do processo na interface. E uma maneira de modelar processo e incorporar a realidade dentro de uma abordagem pré-modelada que se aproxime da abordagem experimental.
   • Processo de negócio desestruturado É baseada em atividade real observada. Um uso comum é criar um modelo de processo a partir de múltiplos padrões de sucesso. Um uso comum é criar um modelo de processo a partir de múltiplos registros é códigos para produzir um processo completo. Enxergamos essa abordagem amplificando o gerenciamento adaptativo de caso (Adaptive Case Managment) em que o processo ou porção do processo é desestruturado de forma geral, exceto pelo desejo de cumprir as etapas a tempo e gerar resultados.

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