Nuevos modelos de negocio

Nuevos modelos de negocio

1. El cliente en el centro del modelo de negocio

   • La mayoría de las empresas definen su negocio en función de sus productos o de sus competidores; por ejemplo, usted puede considerarse del sector bancario o de la industria automovilística. Pero es difícil definir Amazon de esta manera tradicional. Amazon amplió su alcance en torno a sus clientes.
     • Ejemplo: Las empresas automovilísticas, que solían considerarse estrictamente dedicadas a la fabricación y venta de vehículos, tienen que despertar ante la nueva competencia de empresas de viajes compartidos como Uber, que ofrecen movilidad sin necesidad de poseer o incluso alquilar un coche. Ahora, como medida defensiva, todos los fabricantes de automóviles se están posicionando en el negocio de la "movilidad" y ofrecen sus propios servicios de viajes compartidos, a pesar de que estos servicios tienen el potencial de reducir la demanda de coches, una preocupación compartida por la mayoría de los fabricantes de automóviles.
   • Los datos y los clientes se convierten en activos críticos de una empresa
     • Los dos activos más valiosos de una empresa hoy en día son sus datos y su base de clientes, y sin embargo no aparecen en el balance.
       • Los clientes crean un poderoso efecto de red, y también brindan la oportunidad de introducir servicios complementarios.
         • Ejemplo Amazon, Ejemplo T-Mobil:
           • "Los datos son el nuevo petróleo"
             • diferencia de los activos físicos, los datos no se "gastan". Pueden reproducirse y utilizarse en múltiples aplicaciones sin que disminuya su valor.
               • el valor de los datos aumenta a medida que se recopilan más datos, algo así como un "efecto de red de datos".
                 • L a inteligencia artificial y el internet de las cosas estan creando efectos de red de datos también crean una poderosa ventaja competitiva.
                   • crean productos con la capacidad de aprender y mejorar cuanto más se usan los productos, porque cuanto más se usan, más datos recogen, y cuantos más datos recogen, más refinado se vuelve su funcionamiento.
     • Ampliar el alcance de la empresa exige crear nuevas capacidades
       • una visión centrada en el cliente exige que la empresa siga los cambios en las necesidades del cliente y desarrolle nuevas capacidades para satisfacerlas. Ejemplo: Jeff Bezos

2. Modelos de ingresos tradicionales vs modelos de ingresos digitales

   • Los modelos de ingresos tradicionales se refieren a las formas convencionales en las que las empresas generan ingresos a través de la venta de productos o servicios físicos.
   • Los modelos de ingresos digitales se refieren a las formas en que las empresas generan ingresos a través de productos o servicios digitales. Estos modelos han surgido con la creciente adopción de Internet y la tecnología digital, y se basan en la distribución y venta de productos o servicios a través de plataformas en línea.
   • Diferencias claves entre los dos modelos de ingresos
     • Alcance y accesibilidad
       • Costos y barreras de entrada
         • Personalización y flexibilidad
           • Escalabilidad
             • Mayor capacidad de escalar rápidamente. Una vez que se ha desarrollado un producto o servicio digital, su distribución se puede ampliar fácilmente a una audiencia global sin la necesidad de realizar inversiones significativas adicionales. Esto permite un rápido crecimiento y expansión
             • los modelos de ingresos tradicionales, que a menudo requieren más tiempo y recursos para crecer.
           • modelos de ingresos digitales tienen la capacidad de personalizar las ofertas de productos o servicios según las preferencias y necesidades individuales de los clientes. capacidad de recopilar y analizar datos sobre el comportamiento y las preferencias en línea de los clientes.
           • Los modelos de ingresos tradicionales pueden tener limitaciones en términos de personalización y flexibilidad, ya que no tienen acceso a la misma cantidad de datos y análisis en tiempo real.
         • menudo requieren una inversión significativa para establecer y mantener una operación física. Esto incluye costos como el alquiler de espacios, inventario, logística y personal.
         • los modelos de ingresos digitales pueden tener costos iniciales más bajos, ya que no requieren una infraestructura física costosa. Además, las barreras de entrada son menores en los modelos de ingresos digitales, lo que permite a más personas y empresas ingresar al mercado digital.
       • modelos de ingresos tradicionales generalmente tienen un alcance geográfico limitado y pueden requerir una inversión considerable en infraestructura física, como tiendas o puntos de venta.
       • los modelos de ingresos digitales pueden tener un alcance global, ya que los productos o servicios digitales se pueden distribuir fácilmente a través de Internet, lo que brinda acceso a una audiencia mucho más amplia

3. Desarrollo de ecosistemas como factor clave

   • ¿QUÉ? Creación de una red de empresas, organizaciones y otros actores que interactúan y colaboran para ofrecer productos y servicios a los clientes.
     • ¿CÓMO? Esta red puede incluir proveedores, distribuidores, desarrolladores de software, empresas de marketing y otros actores que trabajan juntos para crear soluciones innovadoras y satisfacer las necesidades de los clientes.
   • Es un factor clave para el éxito de las empresas porque :
     • Fomenta la innovación
       • Reduce los costos
         • Mejora la calidad de los productos y servicios
           • Crea nuevas oportunidades de negocio
             • Al trabajar en colaboración con otros actores del ecosistema, las empresas pueden identificar nuevas oportunidades de negocio y expandir su alcance
           • Al colaborar con otros actores del ecosistema, las empresas pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios al integrar diferentes componentes y soluciones.
         • Al trabajar en colaboración con otros actores, las empresas pueden compartir costos y recursos, lo que les permite reducir los costos y mejorar la eficiencia
       • Al colaborar con otros actores del ecosistema, las empresas pueden generar nuevas ideas y soluciones innovadoras que de otra manera serían difíciles de alcanzar.
     • El desarrollo de ecosistemas empresariales es esencial para mantener la competitividad en un mercado cada vez más globalizado y complejo.

4. Sostenibilidad en los diferentes sectores económicos

   • ¿Qué es?
     • Repensar fundamentalmente la forma en que hacemos negocios en los sistemas industrializados, teniendo en cuenta el agotamiento de recursos naturales y el cambio climático.
   • ¿Qué ejemplos hay?
     • Modelo de economía circular
       • ¿Cómo funciona? En lugar de desenterrar materiales, usarlos una vez y luego tirarlos, las empresas en una CE recuperan el enorme volumen de recursos en su cadena de valor para usarlos nuevamente. y otra vez
         • ¿Cuál es el paso a paso?
           • Paso 1. Cerrar el ciclo
             • De la cadena valor lineal Tomar-Fabricar-Usar-Disponer a una cadena de valor circular Tomar-Fabricar-Usar-Recuperar.
               • El ciclo puede cerrarse mediante la reutilización directa de los productos, mediante medidas de reutilización parcial, como la restauración o el reciclaje tradicional, o mediante la biodegradabilidad.
                 • Se necesita enfocar en dos puntos
                   • Utilice un diseño de producto inteligente
                   • Colaborar estrechamente con los socios
           • Paso 2. Mejora el bucle
             • Asegura que la oferta circular contribuya a resolver problemas ambientales, reduciendo así la cantidad de recursos y ralentizando el flujo de recursos en el circuito. Esto incluye patrones como la reparabilidad, la producción local y el uso de energías renovables.
               • profundizar en sus propios procesos de producción y actividades de los clientes, así como en los de sus socios, para comprender la huella ecológica a lo largo de todo el ciclo.
           • Paso 3. Monetizar el bucle
             • Desafíos: Primero, debe romper la lógica dominante en su industria y desarrollar un modelo de ingresos radicalmente nuevo.
               • En segundo lugar, debe invertir suficiente tiempo en la creación del modelo de ingresos. Muchas empresas con las que hemos trabajado ponen mucho esfuerzo en el desarrollo de tecnologías, productos y procesos de primera clase, pero a menudo olvidar el desarrollo del modelo de ingresos adecuado. Recuerde: incluso el mejor producto circular no tiene valor si el modelo de ingresos no es atractivo para los clientes.
             • capturar el valor del producto circular
               • Uno de esos modelos de ingresos es la contratación basada en el desempeño, lo que esencialmente significa que los clientes solo pagan por el desempeño de un producto, pero no por el producto en sí.
           • Paso 4. Excitar el bucle
             • ¿CÓMO? Creando propuestas de valor atractivas que vayan más allá del hecho de que el producto sea circular.
               • Un ejemplo es: La venta de experiencia, como por ejemplo la marca Patagonia
                 • ¿Cómo lo hace? crear valor adicional para sus clientes al ofrecer no solo el producto sino una experiencia completa con su producto, lo que puede conducir a una mayor demanda de los clientes.
                   • servicio de reparación de prendas defectuosas y una reventa coordinada de segunda mano.
                   • Cabildea abiertamente en nombre de sus clientes para la legislación ambiental y la protección de las tierras públicas
                 • ¿Cuál es el resultado?
                   • Los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto por los productos de Patagonia, solo para demostrar que son parte del propósito más grande que persigue la empresa.