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Description
Mind Map by anna cobos, updated more than 1 year ago
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Created by anna cobos
about 10 years ago
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Estrategias de manufactura:
Metodología y una ilustración
- • Una estrategia de manufactura es un componente crítico de la empresa corporativa y
estrategias de negocio, que comprende un conjunto de objetivos y bien coordinados programas de
acción destinados a conseguir el largo plazo, la ventaja sostenible sobre los competidores de la
empresa.
- • Una estrategia de manufactura debe ser coherente con estrategias corporativas y de negocio de
la empresa, así como con las otras estrategias funcionales de gestión.
- • Se presenta un proceso y una estructurada metodología para el diseño de una estrategia de
este tipo de manufactura. Esta metodología ha sido probado con éxito en entornos de fabricación
reales. Una ilustración se da en base al trabajo en Packard Electric.
- • Este documento proporciona un proceso y una metodología estructurada para conceptualizar y
la formulación de una estrategia de producción. La estrategia de fabricación no se puede formar en
un vacío; afecta y se ve afectada por muchas organizaciones dentro y fuera de la empresa. Debido a
la interrelaciones entre la unidad de fabricación de la empresa, las divisiones de la empresa.
- • La figura ilustra la extensión de estas interrelaciones y hace hincapié en los dos tipos básicos de
interacciones que deben tenerse en cuenta para el diseño de la estrategia de fabricación: Primero,
en el desarrollo y la implementación de la estrategia de producción, la fabricación función debe
trabajar en conjunto con el finanzas, marketing, ingeniería y Funciones de investigación y desarrollo,
de personal y de compra. La cooperación y la coherencia del conjunto objetivos son las claves del
éxito en este tipo de interacciones. Segundo, diseño de la estrategia de fabricación requiere un
control cuidadoso de los mercados externos a la empresa en conjunción con los grupos funcionales
citados, dentro de la firma.
- • La figura ilustra la extensión de estas interrelaciones y hace hincapié en los dos tipos básicos de
interacciones que deben tenerse en cuenta para el diseño de la estrategia de fabricación: Primero,
en el desarrollo y la implementación de la estrategia de producción, la fabricación función debe
trabajar en conjunto con el finanzas, marketing, ingeniería y Funciones de investigación y desarrollo,
de personal y de compra. La cooperación y la coherencia del conjunto objetivos son las claves del
éxito en este tipo de interacciones. Segundo, diseño de la estrategia de fabricación requiere un
control cuidadoso de los mercados externos a la empresa en conjunción con los grupos funcionales
citados, dentro de la firma.
- • Este documento proporciona un proceso y una metodología estructurada para conceptualizar y
la formulación de una estrategia de producción. La estrategia de fabricación no se puede formar en
un vacío; afecta y se ve afectada por muchas organizaciones dentro y fuera de la empresa. Debido a
la interrelaciones entre la unidad de fabricación de la empresa, las divisiones de la empresa.
- • Se presenta un proceso y una estructurada metodología para el diseño de una estrategia de
este tipo de manufactura. Esta metodología ha sido probado con éxito en entornos de fabricación
reales. Una ilustración se da en base al trabajo en Packard Electric.
- • Una estrategia de manufactura debe ser coherente con estrategias corporativas y de negocio de
la empresa, así como con las otras estrategias funcionales de gestión.
- EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
- • La esencia de la estrategia es lograr una sostenible a largo plazo ventaja sobre los competidores
de la empresa en todos los negocios en los que la firma decide participar. • Se identifican las
principales tareas que deben abordarse en la creación de la empresa estrategia y la secuencia en la
que deben ser completados. • Cada nivel jerárquico de la empresa tiene un papel específico e
importante de desempeñar en los esfuerzos para lograr una ventaja competitiva. En el contexto de
este trabajo es apropiado hacer la pregunta: ¿a qué nivel lo hace la empresa diseñar su estrategia de
fabricación? La respuesta, obviamente, es en los tres niveles jerárquicos.
- • El nivel corporativo, en sus estados pertenecientes a la visión de la firma y sus ejes estratégicos,
identifica el papel que debe fabricar desempeñar en la búsqueda de la superioridad competitiva.
- • El nivel empresarial responde a los objetivos de la empresa, asegurando que todas las funciones de
gestión, incluyendo la fabricación, tener planes que sean coherente con la visión corporativa Che y
mover el negocio hacia la deseada posición competitiva.
- • El nivel funcional, que podrían haber participado activamente en el desarrollo de las diversas
estrategias de negocio, tiene que formular los correspondientes programas estratégicos funcionales.
- • El nivel funcional, que podrían haber participado activamente en el desarrollo de las diversas
estrategias de negocio, tiene que formular los correspondientes programas estratégicos funcionales.
- • El nivel empresarial responde a los objetivos de la empresa, asegurando que todas las funciones de
gestión, incluyendo la fabricación, tener planes que sean coherente con la visión corporativa Che y
mover el negocio hacia la deseada posición competitiva.
- • El nivel corporativo, en sus estados pertenecientes a la visión de la firma y sus ejes estratégicos,
identifica el papel que debe fabricar desempeñar en la búsqueda de la superioridad competitiva.
- • La esencia de la estrategia es lograr una sostenible a largo plazo ventaja sobre los competidores
de la empresa en todos los negocios en los que la firma decide participar. • Se identifican las
principales tareas que deben abordarse en la creación de la empresa estrategia y la secuencia en la
que deben ser completados. • Cada nivel jerárquico de la empresa tiene un papel específico e
importante de desempeñar en los esfuerzos para lograr una ventaja competitiva. En el contexto de
este trabajo es apropiado hacer la pregunta: ¿a qué nivel lo hace la empresa diseñar su estrategia de
fabricación? La respuesta, obviamente, es en los tres niveles jerárquicos.
- LAS CATEGORÍAS DE DECISIÓN ESTRATÉGICA EN MANUFACTURA
- • Instalaciones: Instalaciones decisiones son el ejemplo clásico de largo plazo ", moldeado en
concreto" las decisiones de fabricación. Un paso clave en las instalaciones de la formulación de
políticas para una instalación multi organización es la elección de la forma de especializarse o
concentrarse cada instalación. Las instalaciones pueden ser enfocadas por geografía, grupos de
productos, tipos de proceso, volúmenes, o etapa de la vida del producto ciclo.
- • Capacidad Decisiones de capacidad están altamente interconectadas con las decisiones de las
instalaciones. La capacidad es determinada por la planta, equipo y capital humano que se encuentra
actualmente bajo la administración de la firma. Decisiones de capacidad importantes incluyen cómo
tratar con la demanda cíclica (por ejemplo, mediante la celebración de temporada inventarios, por la
fijación de precios de carga máxima, por subcontratación, etc.), ya sea para añadir la capacidad de
previsión de la demanda futura (enfoque agresivo y flexible) o en respuesta a la demanda existente
(enfoque conservador y de bajo costo), y cómo utilizar decisiones de capacidad para afectar las
decisiones de capacidad de los competidores de uno.
- • Integración vertical Los gerentes de operaciones se ven directamente afectados por las
decisiones de integración vertical porque son responsables de la tarea, de la coordinación de la
mayor y más sistema integrado complejo, que suele ser resultado de la integración vertical. La
decisión de integrar verticalmente implica la sustitución de un mecanismo de mercado sobre el cual
los gerentes de las operaciones tienen un control limitado por una, no de mercado interno
mecanismo que es la única responsabilidad de los gestores de la empresa. Antes de tomar tal
decisión, la empresa debe asegurarse de que tiene la capacidad del diseño y el control de un
mecanismo de este tipo no-mercado que va a ser más eficiente que el mercado al que sustituye.
- • Procesos / Tecnologías El enfoque tradicional de la elección proceso ha sido identificar los tipos
principales de procesos genéricos (proyecto, talleres de trabajo, la línea de montaje, continuo flujo) y
para elegir entre ellos para la tarea de producción en cuestión, haciendo coincidir las características
del producto con las características del proceso. A pesar de crudo, este marco es bastante útil para
conceptualizar algunas importantes compensaciones en la elección de procesos
- • Alcance / Nuevos Productos El grado de dificultad de la tarea de gestión de fabricación está
influenciada fuertemente por el alcance o rango de productos y procesos con los que la fabricación
organización debe ser competentes, así como la tasa introducción de nuevos productos en la
organización de la producción. Las empresas de los entornos que exigir la introducción de productos
rápidos y frecuentes o extensas gamas de productos debe diseñar organizaciones flexibles, sensibles
y eficientes de fabricación, debe tener los diseñadores de productos que tienen un profundo
conocimiento de los efectos del diseño de producto en las demandas poner en la fabricación, así
como tener buena comunicación entre el diseño, la comercialización y fabricación.
- • Recursos humanos Muchos estudiosos de la gestión creen que el más importante y el más
difíciles de gestionar los activos de una empresa son los activos humanos. Los principales problemas
que presenta la gestión de los recursos humanos son incentivos y compensaciones, la inversión en
capital humano, sindicato las relaciones, el alquiler o cribado de las políticas, las políticas de
tenencia, y el diseño del trabajo.
- • Gestión de la calidad La gestión de mejora de la calidad es una tarea crucial y extremadamente
desafiante en la mayoría de las empresas de Estados Unidos hoy en día. Una estrategia de mejora de
la calidad requiere celo el apoyo y la participación de la alta dirección, una filosofía bien articulada, y
objetivos concretos y objetivos.
- • Infraestructura de Manufactura Para apoyar la toma de decisiones y la implementación de la
función de manufactura, es esencial para tener una sólida infraestructura de la organización. Como
parte de esta infraestructura, sistemas de planificación y control, políticas de operación, y las líneas
de autoridad y responsabilidad deben estar en su lugar.
- • Relaciones con los proveedores Hay dos populares, pero diametralmente opuestas, vistas - en
Compras- y estrategia de relaciones con los proveedores - el enfoque competitivo. El enfoque
competitivo recomienda el desarrollo de múltiples fuentes para la mayoría o todos los materiales de
entradas. La idea es tener un número de empresas que deben competir entre ellos para conservar
sus contratos de suministro. Las relaciones comprador-proveedor se parecen a punto la contratación
de más de contratación a largo plazo porque los proveedores se pueden caer con poco tiempo o
ningún aviso. Todos los contratos son formales con muchas contingencias en cuenta. La
dependencia de un proveedor se debe evitar a un grado tan alto como sea posible.
- • Relaciones con los proveedores Hay dos populares, pero diametralmente opuestas, vistas - en
Compras- y estrategia de relaciones con los proveedores - el enfoque competitivo. El enfoque
competitivo recomienda el desarrollo de múltiples fuentes para la mayoría o todos los materiales de
entradas. La idea es tener un número de empresas que deben competir entre ellos para conservar
sus contratos de suministro. Las relaciones comprador-proveedor se parecen a punto la contratación
de más de contratación a largo plazo porque los proveedores se pueden caer con poco tiempo o
ningún aviso. Todos los contratos son formales con muchas contingencias en cuenta. La
dependencia de un proveedor se debe evitar a un grado tan alto como sea posible.
- • Infraestructura de Manufactura Para apoyar la toma de decisiones y la implementación de la
función de manufactura, es esencial para tener una sólida infraestructura de la organización. Como
parte de esta infraestructura, sistemas de planificación y control, políticas de operación, y las líneas
de autoridad y responsabilidad deben estar en su lugar.
- • Gestión de la calidad La gestión de mejora de la calidad es una tarea crucial y extremadamente
desafiante en la mayoría de las empresas de Estados Unidos hoy en día. Una estrategia de mejora de
la calidad requiere celo el apoyo y la participación de la alta dirección, una filosofía bien articulada, y
objetivos concretos y objetivos.
- • Recursos humanos Muchos estudiosos de la gestión creen que el más importante y el más
difíciles de gestionar los activos de una empresa son los activos humanos. Los principales problemas
que presenta la gestión de los recursos humanos son incentivos y compensaciones, la inversión en
capital humano, sindicato las relaciones, el alquiler o cribado de las políticas, las políticas de
tenencia, y el diseño del trabajo.
- • Alcance / Nuevos Productos El grado de dificultad de la tarea de gestión de fabricación está
influenciada fuertemente por el alcance o rango de productos y procesos con los que la fabricación
organización debe ser competentes, así como la tasa introducción de nuevos productos en la
organización de la producción. Las empresas de los entornos que exigir la introducción de productos
rápidos y frecuentes o extensas gamas de productos debe diseñar organizaciones flexibles, sensibles
y eficientes de fabricación, debe tener los diseñadores de productos que tienen un profundo
conocimiento de los efectos del diseño de producto en las demandas poner en la fabricación, así
como tener buena comunicación entre el diseño, la comercialización y fabricación.
- • Procesos / Tecnologías El enfoque tradicional de la elección proceso ha sido identificar los tipos
principales de procesos genéricos (proyecto, talleres de trabajo, la línea de montaje, continuo flujo) y
para elegir entre ellos para la tarea de producción en cuestión, haciendo coincidir las características
del producto con las características del proceso. A pesar de crudo, este marco es bastante útil para
conceptualizar algunas importantes compensaciones en la elección de procesos
- • Integración vertical Los gerentes de operaciones se ven directamente afectados por las
decisiones de integración vertical porque son responsables de la tarea, de la coordinación de la
mayor y más sistema integrado complejo, que suele ser resultado de la integración vertical. La
decisión de integrar verticalmente implica la sustitución de un mecanismo de mercado sobre el cual
los gerentes de las operaciones tienen un control limitado por una, no de mercado interno
mecanismo que es la única responsabilidad de los gestores de la empresa. Antes de tomar tal
decisión, la empresa debe asegurarse de que tiene la capacidad del diseño y el control de un
mecanismo de este tipo no-mercado que va a ser más eficiente que el mercado al que sustituye.
- • Capacidad Decisiones de capacidad están altamente interconectadas con las decisiones de las
instalaciones. La capacidad es determinada por la planta, equipo y capital humano que se encuentra
actualmente bajo la administración de la firma. Decisiones de capacidad importantes incluyen cómo
tratar con la demanda cíclica (por ejemplo, mediante la celebración de temporada inventarios, por la
fijación de precios de carga máxima, por subcontratación, etc.), ya sea para añadir la capacidad de
previsión de la demanda futura (enfoque agresivo y flexible) o en respuesta a la demanda existente
(enfoque conservador y de bajo costo), y cómo utilizar decisiones de capacidad para afectar las
decisiones de capacidad de los competidores de uno.
- • Instalaciones: Instalaciones decisiones son el ejemplo clásico de largo plazo ", moldeado en
concreto" las decisiones de fabricación. Un paso clave en las instalaciones de la formulación de
políticas para una instalación multi organización es la elección de la forma de especializarse o
concentrarse cada instalación. Las instalaciones pueden ser enfocadas por geografía, grupos de
productos, tipos de proceso, volúmenes, o etapa de la vida del producto ciclo.
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