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08-Gerenciamento Corporativo de Processos
- 01-Gerenciamento
Corporativo de
Processos
- Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – enterprise
Process Management) é a aplicação de princípios, métodos e
práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o
alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos
ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e
(b) proporcionar um modelo de governança para o
gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
- Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – enterprise
Process Management) é a aplicação de princípios, métodos e
práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o
alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos
ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e
(b) proporcionar um modelo de governança para o
gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
- 02 - Requisitos EPM -
Enterprise Processs
Management
- O que é
mais
importante?
Ambos
Importantes
- Estratégia
- Arquitetura de
Negõcios
- Lida com O QUE do
Negócio
- Se preocupa com a
essência do negócio
- Relaciona atividades
necessárias
- Eficácia
- Entregar o que é certo -
Finalizar a atividade
- Entregar o que é certo -
Finalizar a atividade
- Lida com O QUE do
Negócio
- Arquitetura de
Negõcios
- Execução
- Arquitetura de
Processos
- Lidao COMO do negócio
- Define como o entregávelé
construído e entregue
- Foca em atividade física e
seu gerenciamento
- Eficiência
- Entregar de forma melhor
- Entregar de forma melhor
- Lidao COMO do negócio
- Arquitetura de
Processos
- Estratégia
- 1-Entender quem são os clientes da organização
e o que agrega valor para eles.
- 2-Definir os processos interfuncionais de negócio
que agregam valor para o cliente.
- 3-Articular a estratégia da organização em termos
de seus processos interfuncionais de negócio.
- 4-Atribuir responsablidade de prestação de
contas para transformação e gerenciamento de
processos interfuncionais da organização.
- 5-Definir métricas de desempenho que
importam adotando a perspectiva dos clientes.
- 6-Definir o nível da organização em termos
dessas métricas centradas em cliente.
- Conceito de interoperabilidade por meio da
cadeia de valor de uma organização. EPM
requer que a cadeia de valor completa
envolvida no fornecimento de produtos e
serviços para os clientes esteja definida,
melhorada e gerenciada de forma integrada.
- Clientes
querem:
- • Entrega no prazo
- • Completo
- • Que funcione
- • Sirva aos propósitos
- • Não apresente defeitos
ou falhas
- • Entrega no prazo
- Interoperabilidade por meio da cadeia de valor Ideia:
- 1.Definição do produto ou
serviço fornecido
- 2.Melhorar
- 3.Gerenciar de forma integrada
- 1.Definição do produto ou
serviço fornecido
- Planejamento
e
Execução
- Planejamento é uma
Problema - Handoff -
- Planejamento
- Visões diferentes
- Visões diferentes
- Execução
- Visões diferentes
- Visões diferentes
- Planejamento
- Planejamento é uma
Problema - Handoff -
- O que é
mais
importante?
Ambos
Importantes
- 03 - Gerenciamento de
portfólio de processos -
Essencial para a Governança
•Prioridades de
transformação/ investimento
- 01 - Fazendo a transição
para EPM
- Não é possível executar sem falhas na
ausência de uma estratégia clara, nem
se pode fazer na ausência de uma
visão de processos de negócio ponta a
ponta. É por isso que é vital a criação
da governança de processos
- Governança de Processas
- Controle de capacidade do
processo
- Controle de capacidade do
processo
- Gerenciando o portfólio de
processos • Essencial para a
Governança • Prioridades de
transformação/ investimento
- Governança de Processas
- Não é possível executar sem falhas na
ausência de uma estratégia clara, nem
se pode fazer na ausência de uma
visão de processos de negócio ponta a
ponta. É por isso que é vital a criação
da governança de processos
- 02-Construindo um modelo
centrado em processos
- Melhorias
de
processos
interfuncionais
e
prever
o
impacto
na
organização
- Melhorias
de
processos
interfuncionais
e
prever
o
impacto
na
organização
- Reconhece que o estabelecimento de
prioridade de transformação necessita ser
visto na base do portfólio. Conecta a
organização a uma perspectiva de integração
e prioridade de financiamento. Fornece um
método para avaliar e gerenciar os processos
da organização em uma visão consolidada, e
uma estrutura de trabalho para governança
de processos no que diz respeito ao
gerenciamento e à avaliação das iniciativas.
- 01 - Fazendo a transição
para EPM
- 04-Repositório de
Processo
- É a localização central para armazenar
informação sobre como uma organização opera
Referência única para assegurar comunicação
consistente: •O que é processo •Como deve ser
aplicado •Quem é responsável por sua execução
bem-sucedida •Compreensão clara das entradas
e resultados esperados •Definição adequada da
medição, análise, melhoria e controle de
processos
- É a localização central para armazenar
informação sobre como uma organização opera
Referência única para assegurar comunicação
consistente: •O que é processo •Como deve ser
aplicado •Quem é responsável por sua execução
bem-sucedida •Compreensão clara das entradas
e resultados esperados •Definição adequada da
medição, análise, melhoria e controle de
processos
- 09- Conceitos Chaves
- O gerenciamento corporativo de processos (EPM-Enterprise Process Management)
assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e arquitetura
de processos com a estratégia de negocio da organização e alocação de recursos.
Fornece um modelo de governança para avaliação de iniciativas. EPM é uma prática
gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para os seus
clientes. EPM envolve a transição da expressão da estratégia de negócio em termos de
processos interfuncionais e requer mudança de mentalidade e um novo conjunto de
comportamento de liderança. O papel da medição é indispensável para manter foco
centrado no cliente e assegurar prestação de contas pelo desempenho dos processos
interfuncionais de negócio da organização.
- EPM tem três requisitos essenciais: • Uma estrutura de trabalho de medição centrada no
cliente • Em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo • Um plano de
gerenciamento e transformação de processos Governança de processos bem-sucedida
requer regras claras de propriedade e atribuição de responsabilidades pela prestação de
contas para cada processo. EPM pode engajar a organização inteira na execução da
estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realiza-la.
- Princípios e práticas de processos influenciam positivamente os comportamentos da
liderança, tais como conhecer o negócio, insistir no realismo, estabelecer clara e
realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores. Evitar três armadilhas:
• Falta de franqueza na medição do que clientes realmente querem • Membros da equipe
da liderança desafiando a validade de dados de desempenho atual. • Trabalhar no nível
errado de detalhamento do processo.
- Princípios e práticas de processos influenciam positivamente os comportamentos da
liderança, tais como conhecer o negócio, insistir no realismo, estabelecer clara e
realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores. Evitar três armadilhas:
• Falta de franqueza na medição do que clientes realmente querem • Membros da equipe
da liderança desafiando a validade de dados de desempenho atual. • Trabalhar no nível
errado de detalhamento do processo.
- EPM tem três requisitos essenciais: • Uma estrutura de trabalho de medição centrada no
cliente • Em nível corporativo, um diagrama esquemático de processo • Um plano de
gerenciamento e transformação de processos Governança de processos bem-sucedida
requer regras claras de propriedade e atribuição de responsabilidades pela prestação de
contas para cada processo. EPM pode engajar a organização inteira na execução da
estratégia ao definir claramente e comunicar os meios para realiza-la.
- O gerenciamento corporativo de processos (EPM-Enterprise Process Management)
assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e arquitetura
de processos com a estratégia de negocio da organização e alocação de recursos.
Fornece um modelo de governança para avaliação de iniciativas. EPM é uma prática
gerencial essencial que fornece meios para uma organização criar valor para os seus
clientes. EPM envolve a transição da expressão da estratégia de negócio em termos de
processos interfuncionais e requer mudança de mentalidade e um novo conjunto de
comportamento de liderança. O papel da medição é indispensável para manter foco
centrado no cliente e assegurar prestação de contas pelo desempenho dos processos
interfuncionais de negócio da organização.
- 05 - Melhorias práticas
em EPM
- Ver de fora para dentro
- Ver o negócio sobre o ponto de vista do cliente, ajudará a
identificar processos primários e medições-chave de
desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes.
- Ver o negócio sobre o ponto de vista do cliente, ajudará a
identificar processos primários e medições-chave de
desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes.
- Atribuir corretamente
nomes aos processos
- Novos nomes para ver as coisas de novas formas,
exemplo, DO Pedido AO Caixa
- Novos nomes para ver as coisas de novas formas,
exemplo, DO Pedido AO Caixa
- Descrever os processos
com clareza
- Assegurar um alto grau de aceitação interna e
propriedade no nível da equipe de mais alto nível.
- Assegurar um alto grau de aceitação interna e
propriedade no nível da equipe de mais alto nível.
- Fazer rápido
- Nunca será perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e
alguns dias em um workshop é tudo que é necessário para desenvolver
um modelo útil que servirá como base para as próximas etapas.
- Nunca será perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e
alguns dias em um workshop é tudo que é necessário para desenvolver
um modelo útil que servirá como base para as próximas etapas.
- Analisar o
desempenho
- Envolvem obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo,
custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e
outros aspectos-chaves da organização.
- Envolvem obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo,
custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e
outros aspectos-chaves da organização.
- Construir um plano
- Construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os processos
interfuncionais de negócios.
- Construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os processos
interfuncionais de negócios.
- Ver de fora para dentro
- 06-Modelos de
referência e estruturas
de trabalho para
processos
- 1 - APQC PCF
– Estrutura
de
Classificação
de Processos
- APQC -
Instituição
internacional de
benchmarking
que colaborou
com dezenas de
organizações no
desenvolvimento
de estrutura de
trabalho para
avaliação de
processos.
- Preparar: avaliação abrangente que foca processos
primários. Determina resultado esperado.
- Planejar: uma abordagem de tempo é desenvolvida para
implementar as mudanças identificadas durante
avaliação. A equipe de análise refina, redesenha ou
propõe uma reengenharia de processos de negócio
- Implementar: mudanças são implementadas
- Fazer a transição: taticamente, desenvolvidos PO’sdo
processo e realizada transição para o novo processo.
Estrategicamente, repetira o modelo com outros processos
com base em suas prioridades e necessidades de negócio.
- Preparar: avaliação abrangente que foca processos
primários. Determina resultado esperado.
- PCF- Process
Classification
Framework - Modelo
corporativo de
processos. Padrão
aberto, disponível
para os mais
variados setores
http://www.apqc.org
- APQC -
Instituição
internacional de
benchmarking
que colaborou
com dezenas de
organizações no
desenvolvimento
de estrutura de
trabalho para
avaliação de
processos.
- 2 - Modelo
de
Referência
de
Valor(VRM)
- Busca
integrar
domínios
de
uma
cadeia
de
valor:
produtos,
operações
e
cliente.
- Busca
integrar
domínios
de
uma
cadeia
de
valor:
produtos,
operações
e
cliente.
- 3 - Modelo de
Referência de
Operações da
Cadeia de
Valor (SCOR)
- Utiliza notação de cadeia de valor para fluxos de processos em alto nível.
Valiosa para ampliar a comunicação da organização e partes interessaas para a
construção e manutenção do foco em processos ponta a ponta do ecossistema
da cadeia de suprimentos.
- Utiliza notação de cadeia de valor para fluxos de processos em alto nível.
Valiosa para ampliar a comunicação da organização e partes interessaas para a
construção e manutenção do foco em processos ponta a ponta do ecossistema
da cadeia de suprimentos.
- 4 - Estruturas de trabalho
- Prescrever um
conjunto-padrão de produtos
para retratar os detalhes dos
processos em estudo. • The
open grou architectural
Framework (TOGAF) • Federal
Enterprise Architecture
Framework (FEAF) • Ministry
of Defense Architecture
Framewor (MODAF)
• Departament of Defense
Architecture
Framework(DoADF) Ajudar a
endereçar alta complexidade
dentro dos ambientes e de
habilitar comparações de
itens comparáveis entre
diferentes projetos dentro da
organização.
- Prescrever um
conjunto-padrão de produtos
para retratar os detalhes dos
processos em estudo. • The
open grou architectural
Framework (TOGAF) • Federal
Enterprise Architecture
Framework (FEAF) • Ministry
of Defense Architecture
Framewor (MODAF)
• Departament of Defense
Architecture
Framework(DoADF) Ajudar a
endereçar alta complexidade
dentro dos ambientes e de
habilitar comparações de
itens comparáveis entre
diferentes projetos dentro da
organização.
- 1 - APQC PCF
– Estrutura
de
Classificação
de Processos
- 08 - Treinamento e
educação continuada
- A lista de cursos pode variar desde
um treinamento especifico em
tecnologias de BPM até o que
significa ser um dono de processos.
- A lista de cursos pode variar desde
um treinamento especifico em
tecnologias de BPM até o que
significa ser um dono de processos.
- 07 - Avaliação da maturidade
em processos
- 1 -
Processos
de
negócio
no estado
Ad-hoc(inicial)
- Estados inicial,
pouca ou nenhuma
compreensão e
definição sobre os
processos
interfuncionais
ponta a ponta e
baixa visibilidade
sobre os
verdadeiros meios
para entrega de
valor para o cliente
- • Baixa
satisfação
de
clientes
com
produtos
ou
serviços
entregues
- • Baixa
satisfação
de
clientes
com
produtos
ou
serviços
entregues
- Estados inicial,
pouca ou nenhuma
compreensão e
definição sobre os
processos
interfuncionais
ponta a ponta e
baixa visibilidade
sobre os
verdadeiros meios
para entrega de
valor para o cliente
- Curva de
maturidade em
processos
- Maturidade em
processos: ponto no qual
os processos são
explicitamente definidos,
administrados, medidos,
controlados e otimizados.
O nível de maturidade é
obtido pela comparação
do estado atual dos
processos versus práticas
definidas em modelos de
maturidade em processos
disponíveis na
comunidade.
- Maturidade em
processos: ponto no qual
os processos são
explicitamente definidos,
administrados, medidos,
controlados e otimizados.
O nível de maturidade é
obtido pela comparação
do estado atual dos
processos versus práticas
definidas em modelos de
maturidade em processos
disponíveis na
comunidade.
- 2 - Passando
do estado
Ad-hoc (inicial)
para o estado
Definido de
maturidade
em processos
- Farão
investimento
nas capacidade
que apoiam o
planejamento e
definição do
processo e
desenho
detalhado,
criação e
implementação
do processo.
- Farão
investimento
nas capacidade
que apoiam o
planejamento e
definição do
processo e
desenho
detalhado,
criação e
implementação
do processo.
- 3 - Passando do
estado
Definido para o
Estado
Controlado de
maturidade em
processos
- Reconhecer os processos de negócio
como ativos e descobrem que o
cuidado e a manutenção deles
normalmente valem o investimento. A
evolução requer investimento nas
capacidades que apoiam o
monitoramento e reporte de
desempenho e resposta a mudança e
melhoria continua (fase Monitorar e
Agir do ciclo PDCA).
- Reconhecer os processos de negócio
como ativos e descobrem que o
cuidado e a manutenção deles
normalmente valem o investimento. A
evolução requer investimento nas
capacidades que apoiam o
monitoramento e reporte de
desempenho e resposta a mudança e
melhoria continua (fase Monitorar e
Agir do ciclo PDCA).
- 4 -Passando do estado
Controlado para
estado Arquitetado de
maturidade em
processos.
- Para avançar para o
estado Arquitetado
de maturidade em
processos requer um
investimento nas
capacidades que
apoiam o
planejamento e
definição (a fase
Planejar do Ciclo
PDCA).
- Arquitetura é a identificação
e definição de componentes
e o relacionamento entre
componentes. É utilizada
para identificar e definir os
componentes que integram o
negócio e os
relacionamentos entre esses
componentes: produtos e
serviços, capacidades,
processos, procedimentos,
clientes, organizações,
papeis, produtos de trabalho,
localizações, eventos, regras
de negócio, sistemas de
informação, metas,
indicadores de desempenho,
objetivos, estratégias, visão e
missão. Para avançar para o
estado Arquitetado de
maturidade em processos
requer um investimento nas
capacidades que apoiam o
planejamento e definição (a
fase Planejar do Ciclo PDCA).
- Para avançar para o
estado Arquitetado
de maturidade em
processos requer um
investimento nas
capacidades que
apoiam o
planejamento e
definição (a fase
Planejar do Ciclo
PDCA).
- 5 - Passando
do estado
Arquitetado
para o estado
Gerenciado
Proativamente
de maturidade
em processos.
- É a capacidade de prever e planejar mudança a fim de
aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de
valor para o cliente. Responde rapidamente a mudanças
de regulamentação e outras pressões e ameaças externas.
Otimizam como funções são estruturadas para prover
suporte à execução de processos de negócio e a entrega
de valor para o cliente.
- É a capacidade de prever e planejar mudança a fim de
aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de
valor para o cliente. Responde rapidamente a mudanças
de regulamentação e outras pressões e ameaças externas.
Otimizam como funções são estruturadas para prover
suporte à execução de processos de negócio e a entrega
de valor para o cliente.
- 1 -
Processos
de
negócio
no estado
Ad-hoc(inicial)
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