IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
1 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1.1 La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia)! Aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulación. La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras:
1.1.1 • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es principalmente un proceso intelectual. • La implementación es principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
1.1.1.1 Los conceptos y las herramientas de la formulación de estrategias no difieren mucho entre las organizaciones grandes, pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Sin embargo, la implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el desarrollo de presupuestos financieros, el otorgamiento de nuevas prestaciones para los empleados, el establecimiento de procedimientos de control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de nuevos empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creación de un mejor sistema de información gerencial.
1.1.1.1.1 Estos tipos de actividades obviamente difieren mucho entre las organizaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales.
2 PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1 En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
2.1.1 Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que de los intereses organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes de división y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulación de estrategias. Igualmente importante es que los estrategas participen tanto como sea posible en las actividades de la implementación de la estrategia.
2.1.1.1 Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser necesario, la reducción del personal. Los cambios en la administración son necesariamente más extensos cuando las estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva dirección importante.
2.1.1.1.1 Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directamente y desde el principio en las decisiones de la implementación de la estrategia. Su función en ese proceso debería basarse en su participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. Muy a menudo, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar activamente los esfuerzos de la implementación de la estrategia, y su falta de interés irá en detrimento del éxito de la organización.
2.1.1.1.1.1 El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización, de manera que todos lo comprendan. Los principales logros, productos, planes, acciones y desempeño de los competidores deberían resultar evidentes para todos los miembros de la organización. Las oportunidades y amenazas externas principales deben ser claras y se deberían contestar las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo descendente de comunicación es esencial para generar el apoyo ascendente.
2.1.1.1.1.1.1 Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debería comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel, de tal forma que el reto se convierta en un asunto personal. Esto es un desafío para los estrategas de la compañía. Las empresas deberían brindar capacitación tanto a los gerentes como a los empleados para asegurarse de que posean y conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad mundial.
3 OBJETIVOS ANUALES
3.1 Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de los recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; 3. son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
3.1.1 Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar.Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
3.1.1.1 Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. Los objetivos deben ser consistentes en todos los niveles jerárquicos y formar una red de metas de apoyo. La consistencia horizontal de los objetivos es tan importante como la consistencia vertical de los mismos. Por ejemplo, para manufactura no sería eficaz exceder el objetivo anual de unidades producidas si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
3.1.1.1.1 Los objetivos anuales deberían ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y comunicados a toda la organización, deben estar caracterizados por una dimensión apropiada de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. Con frecuencia, los objetivos se expresan en términos muy generales, con poca utilidad operacional. Objetivos anuales como “mejorar la comunicación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos, ni mensurables. Los objetivos deberían precisar la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y también ser verificables. Términos y frases como maximizar, minimizar, tan pronto como sea posible y adecuado deberían evitarse.
3.1.1.1.1.1 Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y los empleados y deben recibir apoyo de políticas claramente establecidas. Más de algo no siempre es mejor. Por ejemplo, una mejor calidad o un menor costo podrían ser más importantes que la cantidad. Es importante vincular las recompensas y las sanciones con los objetivos anuales para que los empleados y los gerentes comprendan que lograrlos es esencial para tener éxito en la implementación de la estrategia.Unos objetivos anuales claros no garantizan la implementación exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que puedan lograrse las metas personales y organizacionales. Poner demasiado énfasis en lograr los objetivos puede causar una conducta indeseable, como la alteración de las cifras, la distorsión de los registros y dejar que los objetivos se conviertan en un fin en sí mismos. Los gerentes deben estar alerta ante estos problemas potenciales.
4 POLÍTICAS
4.1 Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente. En una base diaria, las políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se refieren a guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia; establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización.
4.1.1 Las políticas permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos, aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se implementen con éxito. Ofrecen una base para el control de la administración, permiten la coordinación en todas las unidades de la organización y reducen el tiempo que los gerentes tardan en tomar decisiones. Las políticas también clarifican qué trabajo se va a hacer y quién lo efectuará. Promueven la delegación de la toma de decisiones en niveles gerenciales adecuados, en los que generalmente surgen varios problemas.
4.1.1.1 Gran cantidad de organizaciones tienen un manual de políticas que sirve para guiar y dirigir la conducta. Las políticas se pueden aplicar a todas las divisiones y departamentos (por ejemplo, “somos empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades”). Algunas políticas se aplican a un solo departamento (“los empleados de este departamento deben tomar al menos un curso de capacitación y desarrollo cada año”). Cualquiera que sea su alcance y forma, las políticas sirven como un mecanismo para la implementación de estrategias y la consecución de objetivos. Las políticas deberían establecerse por escrito siempre que sea posible. Representan los medios para llevar a cabo las decisiones estratégicas.
4.1.1.1.1 ALGUNOS ASUNTOS QUE PODRÍAN REQUERIR UNA POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN SON LOS SIGUIENTES: • Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados sobre el desarrollo de la administración. • Centralizar o descentralizar las actividades de capacitación de los empleados. • Reclutar a través de agencias de empleo, planteles universitarios y/o periódicos. • Promover la contratación interna y externa. • Promover con base en el mérito o en la antigüedad. • Vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos a largo plazo y/o anuales. • Ofrecer numerosas o pocas prestaciones a los empleados. • Negociar directa o indirectamente con los sindicatos. • Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener centralmente esta autoridad. • Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
4.1.1.1.1.1 • Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad. • Tener uno o más proveedores. • Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción. • Enfatizar ampliamente o de alguna manera el control de calidad. • Establecer muchos o pocos estándares de producción. • Operar uno, dos o tres turnos. • Disuadir de utilizar la información privilegiada para beneficio personal. • Disuadir de ejercer acoso sexual. • Disuadir de fumar en el área de trabajo. • Disuadir de realizar comercio interno. • Disuadir al personal de que tenga empleos múltiples.
5 ASIGNACIÓN DE RECURSOS
5.1 La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con frecuencia se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las prioridades que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.
5.1.1 asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente. Por debajo del nivel corporativo, con frecuencia existe una falta de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y de las estrategias de la empresa.
5.1.1.1 Yavitz y Newman explican por qué: Normalmente, los gerentes tienen muchas más tareas de las que pueden realizar. Deben asignar su tiempo y recursos entre esas tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiado altos. El director general quiere un buen reporte financiero para el tercer trimestre. La formulación de la estrategia y las actividades de implementación a menudo se retrasan. Los problemas de hoy absorben las energías y los recursos disponibles. Las cuentas y los presupuestos que se mezclan no revelan el distanciamiento entre la asignación de recursos y el cumplimiento de las necesidades estratégicas que realmente haga “rechinar las llantas”.
5.1.1.1.1 El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados. La administración estratégica, por sí misma, a veces se identifica con un “proceso de asignación de recursos”.
6 MANEJO DEL CONFLICTO
6.1 La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados con frecuencia desembocan en conflictos. El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las personalidades son incompatibles o porque hay malentendidos entre los gerentes de línea (por ejemplo, los supervisores de producción) y los de personal (como los especialistas de recursos humanos).
6.1.1 El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los gerentes y los estrategas deben decidir entre situaciones excluyentes, como enfatizar las ganancias a corto plazo o el crecimiento a largo plazo, aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al crecimiento o a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por la sensibilidad social o por la maximización de las ganancias. El conflicto es inevitable en las organizaciones, así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional.
6.1.1.1 El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. El conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión, distensión y confrontación. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo o separar físicamente a los individuos (o grupos) que están en conflicto.
6.1.1.1.1 La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento. La confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las partes en conflicto para que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la realización de una junta en donde las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus diferencias.
7 CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA
7.1 Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
7.1.1 La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece en las líneas funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural, por lo general, se vuelve parte de la implementación de la estrategia.
7.1.1.1 Los cambios en la estrategia conducen a cambios en la estructura de la organización. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión), las empresas encuentran difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler descubrió una secuencia particular de estructura que se repite con frecuencia conforme las organizaciones crecen y cambian de estrategias a través del tiempo; esta secuencia es. 1. Se formula una nueva estrategia 2. Surgen nuevos problemas administrativos 3.Disminuye el desempeño organizacional 4. Se establece una nueva estructura organizacional 5. Mejora el desempeño organizacional
7.1.1.1.1 Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas empresas tienden a estructurarse en divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. Conforme las organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como resultado de la concatenación o unión de varias estrategias básicas. Numerosas fuerzas externas e internas afectan una organización; ninguna empresa podría cambiar su estructura en respuesta a cada una de estas fuerzas, porque hacerlo así conduciría al caos. Sin embargo, cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente se puede volver ineficaz
7.1.1.1.1.1 Los síntomas de una estructura organizacional ineficaz incluyen demasiados niveles de administración, demasiadas juntas a las que asisten muchas personas, demasiada atención dirigida a la solución de conflictos entre los departamentos, demasiada extensión de control y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos de la implementación de la estrategia, pero no debería esperarse que esos cambios conviertan una estrategia mala en una buena, o a los malos gerentes en buenos; tampoco cabe esperar que los malos productos se vendan.
7.1.1.1.1.1.1 Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser factibles, así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una opción atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero un asunto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para implementar nuevas estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos cambios. Examinaremos este tema enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional por áreas geográficas, por productos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios (UEN) y matricial.
8 El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta traducción es mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la compañía y, a través de su participación en las actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso, los esfuerzos para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.
8.1 Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo; repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está fuera del propósito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y las herramientas importantes de la administración de empresas en la implementación de las estrategias. Incluso el plan estratégico más perfecto técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.Muchas organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las circunstancias en que se implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio llega con la implementación y la evaluación, no con el plan en sí mismo. Un plan técnicamente imperfecto que se implementa bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.
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