Projektmanagement

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• -sind Begleiterscheinungen -hinderlich für die Professionalität von Managern -Management ist von der Funktion her : Aufgaben erfüllen, Arbeit leisten, Beitrag erbringen

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• -Manager sind alle mit Führungsaufgaben - je nach Sichtweise haben alle Angestellte eine Managementposition inne

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• -"Machen von Geschäften" eher Vertriebsfunktion -Verbindung mit einer konsequenten gewinnorientierten Grundhaltung

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• -nach der allg. Wahrnehmung vor allem an der Spitze großer Unternehmen -Dabei Differenzierung zwischen Unternehmer und Manager - muss nicht immer abgrenzbar sein

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• BWL nicht gleich Management! -BWL = Summe der Kenntnisse, die für das Wirtschaften in Wirtschaftsunternehmen benötigt wird

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• Alle Institutionen brauchen Management! -Management ist nicht in der Wirtschaft entstanden, denn auch Chefärzte oder Direktoren sind Manager

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• Unterschied zwischen führen und managen! - auf Hinsicht zu Menschen bedeutet Management:  -Führung von Menschen in Organisationen -Gestaltung von Organisationen mit Menschen - In der beruflichen Managementtätigkeit sollte Menschenführung konsequent im Zusammenhang mit Funktionsanforderungen von Organisationen gesehen werden

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• Abgrenzung von Management zu Leadership durch: -Sprachlich: Management->Führung->Leadership -Sachlich: Bei Unternehmensneuausrichtungen mangelt es oft an der Führungsleistung Menschlich: Management = einfache Aufgaben Leadership= anspruchsvolle Aufgaben

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• Management und Sachaufgaben sind verschieden! -Management immer gleich, Sachaufgaben variieren, wirken jedoch zusammen -Es besteht die Gefahr, dass der Manager zu viel oder zu wenig über die Sachaufgaben weiß, die er managen muss -> wenn zu viel Wissen vorhanden sein sollte, werden die Managementaufgaben leicht mit Sachaufgaben verwechselt - große Unternehmen berufen deswegen Manager aus anderen Bereichen, damit diese nicht zu nah am Geschehen sind

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• -Transformation von Ressourcen in Nutzen -Umgang mit Komplexität -erlernbar -wichtigste gesellschaftliche FunktionGestaltung, Lenkung und Entwicklung von komplexen, produktiven und sozialen Systemen

1. Allgemein

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   • Verständnis über Komplexität und Systemhaftigkeit als Managementgrundgerüst Management ist die Fähigkeit, komplexe Systeme in eine erwünschte Richtung zu steuern und ihr Verhalten so zu beeinflussen, dass bestimmte Ziele erreicht werden viele Parallelen zu Kybernetik ( Wissenschaft zur Steuerung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen) -> Entdeckung von Gesetzmäßigkeiten, welche die Kontrolle und das Funktionieren aller Systeme bestimmen
2. Einfache und komplexe Systeme

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   • einfaches System = einfache Kontrolle Kernfragen der Kybernetik: -Komplexität eines Systems unter Kontrolle bringen - Regulierung eines komplexen Systems -Struktur eines Systems, damit dessen Komplexität unter Kontrolle gebracht werden kann
3. Reduktionismus

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   • Komplexität reduzieren, KISS-Prinzip - je größer ein System desto verhaltensreicher kann es reagieren -
4. Vorbilder des Mgmt

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   • auf Selbstregulierung setzen nach der Natur -> sich selbst zu organsieren und zu regeln
5. High-Variety-Systems

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   • Integration von Selbstregulierung und Selbstorganisation in künstlichen Systemen sollte dies nicht möglich sein müssen andere Steuerungsformen gewählt werden
6. Gesetz der erforderlichen Varietät

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   • Kontrolle eines Systems -> bedarf an ausreichend Varietät im System, ansonsten System außer Kontrolle - KISS Ansatz steht hier "Learn to cope with complexity" gegenüber -unterkomplex = Managementansatz nicht komplex genug

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• Verantwortung -> Grundsätze wirksamer Führung -> Kommunikation 1. Aufgaben 2. Werkzeuge

1. Für (klare und präzise) Ziele sorgen
2. Organisieren

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   • vernünftige und funktionierende Organisation
3. Entscheiden

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   • alle die Entscheiden sind Führungskräfte
4. Steuern/ Kontrollieren

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   • durch Messen und Beurteilen
5. Menschen fördern

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   • Nutzung der Stärken der Menschen und Relativierung ihrer Schwächen durch Einsetzung an Stellen, wo ihre Schwäche keine Rolle spielt
6. Aufgaben nach Prince 2

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   • Planen -> Delegieren -> Überwachen-> Steuern

1. Die Sitzung (münd. Komm)

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   • Steigerung der Produktivität dieser durch Vor- und Nacharbeit
2. Der Bericht (schrift. Komm)

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   • Geschäftskorrespondenz Mittelungen  Aktennotizen  Protokolle
3. Job-Design & Assignment-Control

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   • Job als statisches Model, das Assignment ist eine der Quellen für Dynamik einer Organisation
4. Persönliche Arbeitstechnik

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   • eine methodische Arbeitsweise ist von hoher Relevanz um Ergebnisse umsetzen zu können
5. Budget und Budgetierung

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   • Das Budget ist in einer Organisation eines der wichtigsten Integrations- und Stuerungswerkzeuge
6. Leistungsbeurteilung

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   • damit grobe Willkür ausgeschlossen werden kann wird in einfacher Form seltenst von Managern abgelehnt 
7. Systematische Müllabfuhr

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   • Kontinuierlicher Prozess der Selbsterneuerung  "Stop doing the wrong things" -> hält die Organisation jung, schlank und vital

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• -zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, -abgestimmte, gelenkte Tätigkeiten, -Anfangs- und Endtermin, -Zielerreichung unter Zeit, Ressourcen und Qualität Restriktionen 

1. Definiertes Ergebnis
2. Begrenzte Zeit
3. Begrenzte Ressourcen
4. Keine Routine
5. Risiken

1. Projektmanagement| Roman Stöger

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   • Projektsteuerung wirkt auf die Bereiche: -Projektstart & Projektauftrag-Projektanalyse & ProjektplanungProjektumsetzung & Projektabschluss
2. PM Body of Knowledge

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   • Wissensbereiche & Projektprozesse (u.a. P-Risikomanagement, P-Zeitmanagement, P-Kostenmanagement) wirken auf -Initiierung -Planung -Ausführung & Steuerung -Abschluss
3. Prince 2

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   • Projekt wird in Phasen (Vor dem Projekt, Initiierungsphase, Nachfolgende Phasen, Letzte Phase) und Managementebenen (Lenken, Managen, Liefern) unterschieden Das Vorbereiten eines Projekts für zur Initiierung dieses. Es geht zum Managen des Phasenübergangs und dann zum Steuern einer Phase, sowie des Managen der produktlieferung. Am Ende geht es zum Abschließen eines Projekts
4. PM-Framework

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   • Das Projekt wird in verschiedene Phasen unterschieden (größere Bereiche) und Streams, die sich durch das ganze Projekt ziehen. Den jeweiligen Phasen können Events zugeordnet werden, welche unterschiedliche Task auf den Streams verursachen. Die geschieht kausal.
5. PM-Methoden
   1. Phasenmodell

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      • ordnet Aufgaben entlang eines generischen Ablaufmodells an
   2. Handlungsfelder

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      • bündeln Aufgaben durch alle Phasen nach handwerklichen Disziplinen innerhalb des Projektmanagements
   3. Aufgaben

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      • zerlegen der zu erbringenden Leistungen in kompakte Portionen
   4. Ergebnisse

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      • erleichtern Planung und Steuerung der, im Laufe des Projekts liefernden ERgebnisse
   5. Werkzeug & Artefakte

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      • -beschleunigt in Form von Vorlagen und Checklisten die Arbeit  -Vermeiden methodische Grundlagenarbeit -> Konzentration auf Inhalt

1. Ausgangslage

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   • -welcher Themenbereich ist das Projekt -Wie ist die gewünschte Zielsitation und was soll das geplante Projekt leisten
2. Ziele

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   • -Welche konkreten Ziele gibt es und wie lassen die sich gruppieren -wie passen diese in die aktuelle Strategie -Wo bestehen im Grundsatz Zielkonflikte und sind sie in der Zieldefinition gelöst
3. Nutzen

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   • -Wer hat Nutzen aus dem Projekt -Welche Termin- und Kostenziele leiten sich aus der Nutzenerwartung ab -Welche quantitativen und qualitativen Nutzenerwartungen bestehen für das Projekt

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• Mißerfolgsfaktor 1 : Keine klare Verbindung zwischen dem Projekt und den strategischen Unternehmenszielen, keine klaren Kriterien zum Messen des Erfolgs

1. Instrumente, Nutzen & Projektergebnis

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   • -Nutzen: beschreibt warum das Projekt gemacht wird -> der Outcome des Projekts -Ziele: Was soll erreicht werden -Ergebnisse: Was soll erstellt werdem
2. Zielermittlung

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   • Erste Zieldefinitionen sind oft unvollständig und widersprüchlich, da Auftraggeber: 1. nicht genau weiß was er haben möchte 2. sich mehr Gedanken über die Lösung gemacht hat als über das Ziel 3. einige Ziele für selbstverständlich hält 4. mehrere Auftraggeber sich nicht einigen können
3. SMART

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   • -Spezifisch: eindeutige Zieldefinition -Messbar: Ziele müssen messbar sein -Akzeptiert: Ziele werden vom Empfänger akzeptiert -Realistisch: müssen möglich sein -Terminiert: klare Terminvorgabe
4. Projektstakeholder

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   • Priorisierung der Ziele, da: -Begründung warum einige Ziele nicht umgesetzt werden konnten -Wege der Zielerreichung beurteilt werden können folgend die Zielträger: -Vorstand -Führungskräfte der betroffenen Bereiche -betroffene Mitarbeiter -Interne und externe Kunden der betroffenen Bereiche
5. Stakeholderanalyse
   1. 1. Vorbereitung

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      • Terminplanung Inhalte vorbereiten
   2. 2. Gesprächseinstieg

      Annotations:

      • Gesprächsdauer Ziel, Zweck, Inhalt Weiterverwendung
   3. 3. Hauptteil/ Agenda abarbeiten

      Annotations:

      • Fragen durchgehen Eindeutige Antworten
   4. 4. Zusammenfassung

      Annotations:

      • Gemeinsames Verständnis Abweichungen klären
   5. 5. Gesprächsabschluss

      Annotations:

      • Weiteres Vorgehen klären und festhalten
   6. 6. Nachbereitung

      Annotations:

      • Unmittelbar nach Aufnahme Termin für Feedback/ Freigabe
6. Verständnisfragen

1. 1.Finanzielles Modell

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   • Erfolgstreiber des Unternehmens verstehen vergangene und für die Zukunft erwartete Entwicklung der Finanzkennzahlen verstehen
2. 2. Chancen Identifizieren

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   • -Optimierungsansätze beleuchten -Baseline für die Kenngrößen festlegen
3. 3. Chancen quanzifizieren

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   • -Chancen-Profil Erfolgstreiber -Auswirkung der Erfolgstreiber auf Kosten und Erträge ableiten
4. 4. Annahmen validieren

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   • -Mit Experten -Marktvergleich
5. 5. Business Case finalisieren

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   • Chancen mit den Projektergebnissen verbinden Investitionsrechnung erstellen

1. Projektergebnisse

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   • Ergebnisse können nach Kontext sehr unterschiedlich sein dennoch alle zu erstellenden Ergebnisse explizit bennenn
2. Scopedefinition

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   • -Abgrenzung des inhaltlichen Umfangs des Ergebnisses als auch der notwendigen Aufgaben SW-Entwicklung- Scopedefinition wird auch "Footprint" eines Projektes genannt
3. Lösungsansatz

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   • -Ist für die Erstellung des Ergebnisses ein Lösungsansatz ausgewählt, dann ist dieser zu benennen.  -Bestehen Abhängigkeiten Lösungsansätze können -technicher -struktureller -taktischer Natur sein

1. Projektvorgehen & Meilensteine

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   • - in welchen Arbeitspaketen soll das Projekt umgesetzt werden - Welche Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten bestehen -Welche Ereignisse bildet die Meilensteinstruktur der Planung
2. Zeitplanung

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   • -Welches Gesamt-Terminziel -Termine der Meilensteine -Prämissen der Terminfindung
3. Budget

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   • -Welche Ressourcen (Personal und Sach) sind geplant -welche Lieferanten sind beteiligt -Welchen Risikopuffer hat die Kostenplanung -welche ressourcenrelevanten Rahmenbedingungen bestehen -welche Kosten sind für das Projekt geplant

1. Projektorganisation

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   • - Projektstruktur intern und extern - Berichts- und Entscheidungsgremien des Projekts -nach welchem Modell erfolgt die Entscheidungsfindung -wer sind die weiteren beteiligten Parteien
2. Projektorganisgramm

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   • Wichtig ist die Projektsteuerung, Projektstruktur, Führungsverantwortung im Projekt Höchstes Entscheidungsgremium -> intermediäres Entscheidungsgremium -> Projektleitung ->Teilprojekt 1 bis n

1. Initiale Risikobetrachtung

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   • welche Risiken wurden ermittelt? -Wirtschaftliche -Personelle -Technische Partnerrisiken wie wurden diese bewertet (Pufferformen)
2. Initiale Risikobewertung

   Annotations:

   • die zum Zeitpunkt der Projektbeantragung idfentifizierten Risiken werden inkl. Bewertung und Gegenmaßnahme aufgeführt

Annotations:

• Probleme erkennen und durch Maßnahmen lösen Chancen erkennen und durch Maßnahmen nutzen

1. Ergebnisse

   Annotations:

   • Projektsteuerungsplan enthält Liste zur Erstellung des Ergebnisses notwendigen Aufgaben. Bei Unsicherheiten Verwendung von Budgetreserven -Hypothese:  Projektergebnis = Alle Aufgabenpakete Spezifizierte Aktivität = spezifiziertes Ergebnis -> jede Aufgabe liefert fassbares Ergebnis
2. Termine

   Annotations:

   • Hypothese: Ergebnisse liegen zum Endtermin vor und die Kosten fallen im geplanten Zeitverlauf an -diese werden durch den Netzplan getriggert 
3. Aufwand & Kosten

   Annotations:

   • -Leistung kann mit beschriebenen Ressourceneinsatz erbracht werden -Leistung kann im Rahmen der veranschlagten Kosten erbracht werden

1. Ressourcen
   1. Leitfragen

      Annotations:

      • -sind Ergebnisse realisierbar mit dem angesetzten Aufwand -Ergebnisse realisierbar mit angesetzten Kosten
   2. Erhebung IST- Daten

      Annotations:

      • -Aufwand/Kosten  über Stundenkontierung
   3. Abweichung identifizieren

      Annotations:

      • Ist-Daten strukturiert dokumentieren Abgleich mit Planungs-Baseline
   4. Aufwand

      Annotations:

      • Für Aufwandsverfolgung ist eine Aufwandserfassung notwendig ->jedoch findet diese meistens nicht statt, da fehlende Tools, oder fehlendes Interesse-> Ausweg: Konsequente Stundenerfassung von anfang an
   5. Kosten

      Annotations:

      • Planungsannahmen zu Personalkosten gegen IST prüfen -Interne Kosten sind über den Aufwand ermittelbar -ext. Kosten über Lieferant beziehen
   6. Aufwand & Kosten

      Annotations:

      • -Aufwandsverfolgung betrachtet den Personalaufwand -Kostenverfolgung betrachtet die Entwicklung der Kosten in den Kostenarten
   7. Aussagekraft

      Annotations:

      • Aufwand = Steuerungsröße im Detail Kostensteuerung = Steuergröße auf höherer Ebene Kostenverfolgung oft mit administrativer Bedeutung
2. Termine
   1. Leitfragen

      Annotations:

      • - bleiben wir im Terminplan - Fallen Aufwand und Kosten im Zeitraum an? - Liegen Ergebnisse zu den geplanten Terminen vor?
   2. Erhebung IST-Daten

      Annotations:

      • -Ergebnisse über Projektberichtswesen (Statusbericht) - Aufwand/ Kosten via Stundenkontierung
   3. Abweichunen identifizieren

      Annotations:

      • Ist-Daten strukturiert dokumentieren Abgleich mit Planungs-Baseline
3. Ergebnis
   1. Leitfragen

      Annotations:

      • Welche Ergebnisse liegen aktuell vor und wie genau kann man das aktuell sagen
   2. Erhebung IST-Daten

      Annotations:

      • Ergebnisse über Projektberichtswesen abfragen, also Statusbericht, Statusrunde
   3. Abweichung identifizieren

      Annotations:

      • Ist-Daten dokumentieren Abgleich mit Planung-Baseline
   4. Sachfortschritt

      Annotations:

      • tatsächlichen Fortschritt in einer direkten Beschreibung oft umständlich zu erfragen Bauprojekt (einfach visuell zu bestimmen) SW-Projekt( schwer zu bestimmen da nicht jede Arbeit direkt ersichtlich)
   5. Fertigstellungsgrad

      Annotations:

      • dienst als Hilfsgröße
      1. Unterschied Projekttypen (Bauprojekt/ SW- Entwicklungsprojekt)
      2. "Fast-fertig-Syndrom"

         Annotations:

         • Fertigstellungsgrad wird subjektiv oft zu hoch geschätzt -dabei wird der Rest oft zu niedrig geschätzt -Schwierigkeiten in der Zukunft verharmlost - Verdrängung der Überschreitung -Verlust der Realitätstreue durch Druck der Leitung
      3. Relativer/Absoluter Fg

         Annotations:

         • rel: - %-Einschätzung der AP - Normalisierung der AP über Kosten Gesamt-FG über AP abs: - fertig oder nicht 0% - 100% Regel -gut bei vielen kleinen AP - Normalisierung der AP über Kosten -Gesamt-FG auf Verhältnis normalisierte Gesamt AP
      4. Prozessbezogener Fg

         Annotations:

         • Klare Meilensteine Nutzung der MS-Trendanalyse FG wird durch erreichte MS angegeben
      5. Darstellung

         Annotations:

         • Balkendiagramm, oder Verlaufsdiagramm
   6. Arbeitswertmethode = Earned Value Analysis

      Annotations:

      • bestimmen des Sachfortschrittes - dieser ist zwar nutzvoll, jedoch aufwendig
4. Parameter nicht getrennt voneinander verfolgen!!!

   Annotations:

   • Ergebnis -> welche Kosten Termin -> was ist bisher passiert Aufwand -> mit welchem Ergebnis und Zeitraum

Annotations:

• Steuerungsmaßnahmen ableiten, durch Analyse der Abweichung Problemgröße schätzen durch Ableitung des Problems

1. Gantt-Diagramm
2. Arbeitsfortschrittsdiagramm
3. Meilensteintrend-Diagramm
4. Earned-Value-Analyse
   1. Warum und was ist EVA?

      Annotations:

      • Gute Beurteilung des Projektfortschrittes zeigt die Prognose der Gesamtkosten zum Ende des Projekts Verfahren um Fortschritt zu bewerten Betrachtung des Wertes der Arbeit nur mit Kosten wird gerechnet
   2. Ansatz im Überblick

      Annotations:

      • 1.Input-Daten: Plan-/ Ist-Ergebnis und P-/I-Ergebnis 2.Parameter bilden: Kombination aus geplanten und tatsächlichen Ergebnissen/ Arbeit 3. Kennzahl als Differenz der Parameter
   3. Kosten
      1. Plankosten/ BCWS

         Annotations:

         • Budgeted Cost of Work scheduled - Im Basisplan ein Ergebnis der geplanten Kosten bis zu einem bestimmten Termin
      2. Istkosten / ACWP

         Annotations:

         • Actual Cost of Work Performed -Kosten, die bei einem Ergebnis bei einem bestimmten Fertigstellugnsgrad angefallen sind
      3. Arbeitswert / BCWP

         Annotations:

         • Budgeted Cost of Work Performed: Im Basisplan für ein vorliegendes Ergebnis mti definiertem Fertigstellungsgrad unsprünglich geplanten Kosten
   4. Performance-Kennzahlen
      1. Kostenabweichung

         Annotations:

         • cost variance CV = BCWP - ACWP teuerer oder günstiger als geplant
      2. Kosteneffizienz

         Annotations:

         • Cost performance indicator CPI = BCWP / ACWP als Verhältnis
      3. Arbeitsfortschritt

         Annotations:

         • Schedule Variance SV= BCWP - BCWS Plankosten der vorliegenden Ereignisse anders als Plankosten der Ergebnisse
      4. Zeiteffizienz

         Annotations:

         • Schedule Performace Indicator SV = BCWP / BCWS als Verhältnis
   5. Restaufwand & Forecast
      1. Gesamtplankosten

         Annotations:

         • Budget at completion Die gesamten Plankosten laut Basisplan
      2. Restaufwand

         Annotations:

         • Estimate to complete ECT-A: aktuelle Schätzung des Aufwands für verbleibende Leistungen auf AP-Ebene  ECT-B: Work remaining/ CPI
      3. Aktualisierte Schätzung Gesamtkosten

         Annotations:

         • estimate at completion EAC = ACWP + ETC-A Berechnung der wahrscheinlichen Kosten zu Projektende durch Schätzung
      4. Kostenprognose II

         Annotations:

         • Forecast at completion: FAC = ACWP + ETC - B Berechnung der wahrscheinlichen Kosten zum Projektende
   6. Berichtsperiode

      Annotations:

      • nur sinnvoll wenn für alle Perioden ein Arbeitspaket-Fertigstellungsgrad ermittelt werden kann Arbeitswertmethode nur wenn Messpunkte 1. in großen Mengen vorhanden sind 2. gleichmäßig über Projektlaufzeit vereilt sind8/80 Regel: AP nicht kleiner als 8 und größer als 80 Arbeitsstunden Bei Einhaltung der Regeln relativ Fehlerunanfällig

Annotations:

• Bei schlechtem Verlauf gegensteuern über das m-Dreieck ( Optimierung auf Ebene der Hauptbeschränkung) Drei Ebenen von Steuerungsmaßnahmen: 1. Optimierung im Projekt 2. Anpassung des Projektauftrags 3. Review der Durchführungsentscheidung

1. 1. Maßnahmen auf Projektebene

   Annotations:

   • -erneut schätzen - Ressourcen zulasten des Puffers reallokieren - mehr Personal - Produktivität Steigern durch i/e Experten - Outsourcen - "Crashing the schedule" viel Geld in das Projekt pumpen -Projektauftrag auf Kunden abwälzen - Kapazität durch Mehrarbeit erhöhen
2. 2. Anpassung des Projektauftrags

   Annotations:

   • -Scope reduzieren - Time Boxing -> Optimierung der Produktivität -Fast Tracking -> Zeitplan verdichten -Teillieferung -Do it twice -Gewinnerwartung reduzieren
3. 3. Durchführungsentscheindung

   Annotations:

   • Durchführungsentscheidung steht in Frage: - Projekt weiterhin sinnvoll, oder Portfolioentscheidung besser auf anderen Aktivitäten konzentrieren - Abzug von Ressourcen aus anderen Projekten und dadurch Konzentration auf dieses Projekt

1. Ziele
2. Ergebnisse
3. Projektvorgehen

1. Aufgaben
2. Termine
3. Ressourcen
4. Kosten

1. Liste der Aufgaben

   Annotations:

   • Bottom-Up: Aufgabenpakete:  - Aufgaben sollen Ergebnisse liefern -Aufgaben sollen inhaltlich getrennt sein Aufgabenliste soll möglichst vollständig sein -Notwendige Aufgaben ermitteln
2. Projektstrukturplan (PSP)

   Annotations:

   • Top Down: Strukturieren & Zerlegen -Vom Ergebnis her in Teilaufgaben zerlegen -Es entsteht eine hierarchisch gegliederte Aufgabenliste -Planungsstruktur/ Projektstruktur/ WBS -Verschieden Möglichkeiten der Zerlegung
3. Zerlegung nach...
   1. Produktstruktur

      Annotations:

      • Produkt wird nach und nach abgearbeitet und zwar nach den dort vorliegenden Aktivitäten, bzw nachgelagerten Prozessen Haus1->Tapeten,Fliesen,Strom Haus2->Tapeten,Fliesen,Strom Haus3->Tapeten,Fliesen,Strom
   2. Prozessstruktur

      Annotations:

      • Projekt wird unterschieden in: -Auftragsklärung -Fachkonzept -DV-Konzeption -Realisierung -Test -Einführung
   3. Funktionsstruktur

      Annotations:

      • Funktionen befinden sich hierarchisch gesehen oberhalb der Produkte. Tapeten->Haus1,Haus2,Haus3 Fliesen->Haus1,Haus2,Haus3 Strom->Haus1,Haus2,Haus3
   4. Organisationsstruktur

      Annotations:

      • Es wird unterschieden in die unterschiedlichen Organisationen z.B. Fachbereich |Informatik ->Ankaufsystem->Team1,Team2,Team3 Ähnlich der der Bank
4. Ansätze
   1. 1. Erste Zerlegung

      Annotations:

      • -Start mit den Ergebnissen -Erste Aufgabenpakete erstellen -Expertise je Aufgabe bestimmen
   2. 2. Sammlung aller Aufgaben

      Annotations:

      • -Experte für das Aufgabenpaket zerlegt weiter und legt auf Basis seiner Erfahrung und Sachkenntnis auf den weiteren Ebenen jeweils alle notwendigen Aktivitäten fest
   3. 3. Struktur des vollständigen Plans

      Annotations:

      • Sobald die Aufgabenliste vollständig ist, kann der Plan auf Basis verschiedener Kriterien umsortiert werden

1. Ressource Zeit

   Annotations:

   • Dauer von Arbeitspaketen: -Schätzung des jeweiligen Arbeitsaufwands -Ableitung der Dauer auf Basis von Ressourcen definierter Menge und Produktivität -Wartezeit innerhalb eines Arbeitspaketes berücksichtigen -Schätzung Ablaufzeit durch Dienstleister (Festpreis) - Dauer = Arbeit/Kapazität
2. Ressource Kosten

   Annotations:

   • Kosten von Arbeitspaketen: -Schätzung des Arbeitsaufwands -Berechnung Kosten auf Basis Kostensätze -Schätzung Aufrüstungsbedarf pro Arbeitspaket
3. Methoden zur Aufwandsermittlung
   1. Vergleichsverfahren

      Annotations:

      • Grobe Schätzung die mit Erfahrungen aus vergangenen Aktivitäten auf zukünftige übertragen werden
   2. Kennzahlenverfahren

      Annotations:

      • Übertragen, Teilschätzung auf den Rest des Projekts
   3. Algorithmische Verfahren

      Annotations:

      • Zusammenhang zwischen messbarem Produktmerkmal und einer Konstante. Die Konstanten sind nach der Theorie empirisch und ggf. mathematisch ermittelt
4. Schätzansatz
   1. Top Down-Ansatz

      Annotations:

      • Eigenschaften des Ansatzes: -Verwendet Vergleichsverfahren, Kennzahlenverfahren -erfordert keine methodischen Kenntnisse - geringer Schätzaufwand ++ Einfach ++ Möglichkeit für taktische Preisverhandlungen ++ man braucht keine bis wenig Erfahrung ++ Liefert i.d.R. hilfreiche Plausibilisierung für Buttom-Up-Schätzung -- Schätzungen mit großer Unsicherheit -- Oft nicht ausreichende Erfahrungswerte -- Schätzprämisse oft unscharf -- Taktische Aufwandsermittlung ggf. schwer zu erkennen
   2. Bottom Up-Ansatz

      Annotations:

      • Eigenschaften: - verwendet Algorithmische Verfahren und Kennzahlenverfahren -Zerlegung der Ergebnisse in Elemente oder einer detailierten Planung der Arbeitspakete - anspruchsvoll, fundierte Kenntnisse und belastbare Erfahrungwerte - höher Schätzaufwand und bindet viele Leute ++ höhere Planungssicherheit ++ wenig Raum für taktische Schätzung ++ Einbindung von Expertenerfahungen ++ Planungsprämisse klar und gut validierbar bei guter Ist-Daten-Erhebung -- schwierig, aufwendig, lange -- Scheingenauigkeit bei falschen Anfangswerten -- Benötigtes Erfahrungswissen oft nicht in notwendiger Qualität
5. Ressourcen- und Kostenarten
   1. 1. Personalressourcen

      Annotations:

      • -Schätzung des Arbeitsaufwandes pro Arbeitspaket -Ermittlung der Kostensätze pro Arbeitseinheit
   2. 2. Personalaufwand

      Annotations:

      • -Schätzung des Arbeitsaufwandes und Ermittlung der Alternativkosten zum Vergleich -Verbuchung als Einmalaufwand
   3. 3. Sachmittel-Ausrüstung

      Annotations:

      • -Sachmittel, die an der Aufgabe geplant werden (Gebrauchsstunden) - Kostenermittlung: Menge Einheit * Preis pro Einheit
   4. 4.Sachmittel- Arbeitsmittel laufend

      Annotations:

      • - Sachmittel, die an der Ressource und nur indirekt der Aufgabe geplant werden - Kosten am besten im Kostensatz verrechnet und gehen dann in die Personalkosten
   5. 5.Sachmittel- Materialien Arbeitsmittel variabel

      Annotations:

      • -Materialien Sachmittel, die am Produkt geplant werden - Arbeitsmittel fix Sachmittel, die am ganzen Projekt geplant werden
6. Projekterfolg

   Annotations:

   • -Kostenschätzung ohne echte Aufwandsschätzung gemacht zu haben : Auftraggeber setzt Projektkosten taktisch niedrig an und Projektleiter nimmt Auftrag an, ohne Schätzung zu validieren -Aufwand trotz Aufwandsschätzung unterschätzt: Fehler, Aufgaben unter- bzw Produktivität der Ressourcen überschätzt -Aufwandsschätzung ohne ausreichende Aufgabenplanung: Aufwand wird unterschätzt, da Aufgaben vergessen werden Aufwandsschätzung unspezifisch aufbauschen: die Schätzung nicht erhöhen, um später effizienter darzustehen. -Verrichtungserfahrungen der Schätzer: Bessere Aufwandsschätzung bei höherer Erfahrung -Projekterfahrungen der Schätzer: Daten vergleichbarer Projekte werden als Grundlage genutzt -Aufwandsschätzung niemals verhandeln: Nach bestem Wissen erstellte Schätzung nicht reduzieren. Wenn doch, dann Reduzierung der Leistung
7. Parameter der Planung
   1. Fall 1

      Annotations:

      • Fixed-Time = Arbeit fix, Zeit fix, Kapazität var Die normalen Stellschrauben des Planers sind die Kapazität und die Ablaufzeit. Auf Basis bestimmter Vorgaben wid aus der Arbeit und der Zeit die benötigte Zeit ermittelt
   2. Fall 2

      Annotations:

      • Fixed-Unit= Arbeit fix, Zeit var, Kapazität fix  Arbeit und Kapazität sind fest. in diesem Fall wird die benötigte Ablaufzeit ermittelt
   3. Fall 3

      Annotations:

      • Fixed-Time, Fixed-Unit = Arbeit var, Zeit fix, Kapazität fix In diesem Fall sind die Zeitlichen kapazitätsmäßigen Möglichkeiten ausgeschöpft. Auf Basis dieser beiden Parameter wird die leistbare Arbeit ermittelt.

1. Überblick Aufgaben

   Annotations:

   • - Prüfen, ob ein Arbeitspaket unabhängig von allen anderen starten kann -für jeden festgestellte Abhängigkeit die Art der Abhängigkeit prüfen -für jede Abhängigkeit prüfen ob Wartezeiten notwendig sind
2. Beziehungen

   Annotations:

   • -Vorgängerbeziehung: zwischen zwei Aufgaben wird der Nachfolger dokumentiert -Nur Aufgaben haben Beziehungen: Beziehungen werden nur auf Ebene der Projektaufgaben, nicht der Gliederungsebene gebildet -Nur sachlich begründete Beziehung: Nur diese werden gebildet, keine ressourcengetriebenen
3. Art der Abhängigkeiten
   1. Ende-zu-Anfang

      Annotations:

      • Der Vorgänger muss erst beendet sein, bevor der Nachfolger beginnen kann. Bsp!
   2. Anfang-zu-Anfang

      Annotations:

      • Der Nachfolger kann starten, sobald der Vorgänger gestartet ist Bsp!
   3. Ende-zu-Ende

      Annotations:

      • Der Nachfolger kann erst beendet werden, wenn der Vorgänger beendet ist Bsp!

1. Überblick

   Annotations:

   • Erster Ablauf- und Zeitplan (auf Basis von Aufgabendauer- und reihenfolge) -Arbeitspakete zu Netzplan verbinden -In Vorwärtsrechnung frühste Anfangs- und Endzeitpunkt der Arbeitspakete ermitteln -Frühsten Projektendetermin ermitteln -In Rückwärtsrechnung späteste Anfangs- und Endezeitpunkte der Arbeitspakete ermitteln -Puffer pro Arbeitspakete berechnen -Kritischer Pfad bestimmen
2. Netzplan
   1. 1.Projektstart terminieren

      Annotations:

      • Datum festlegen, an dem das Projekt beginnen soll
   2. 2. Startaufgaben ermitteln

      Annotations:

      • Alle Aufgaben ohne einen Vorgänger starten parallel ->Vorrausgesetzt Personalplanung lässt dies zu
   3. 3. Folgeaufgaben ermitteln

      Annotations:

      • sind die Aufgaben, die nur einen oder mehrere Startaufgaben als Vorgänger haben
   4. 4. darauf folgende Aufgaben ermitteln

      Annotations:

      • Sind alle Vorgänge im Plan enthalten, werden alle Vorgänge ohne Nachfolgerbeziehung mit dem Projektende verbunden
   5. 5. Projektende einzeichnen
      1. Vorwärtsrechnung

         Annotations:

         • -Jedes Aufgabenpaket wird mit 7 Informationen verwaltet -Aufgaben-Nr und Dauer kommen aus tabellarischem Projektplan -Testliche Daten werden durch Anwendung Netzplantechnik ermittelt
         1. Begriffe

            Annotations:

            • FAZ- Frühester Anfangszeitpunkt FEZ- Frühester Endzeitpunkt SAZ- Spätester Anfangszeitpunt SEZ- Spätester Endzeitpunkt Ein Pfad ist ein möglicher Weg durch einen Netzplan, der Kritische Pfad ist der Weg urch den Netzplan, der einen Puffer von Null hat.
         2. Puffer

            Annotations:

            • SAZ-FAZ= Puffer Der Gesamtplan wird erst gefährdet, wenn das Arbeitspaket später als der späteste Anfangszeitpunkt beginnt
      2. Rückwärtsrechnung

         Annotations:

         • Projektende wird ermittelt per Vorwärtsrechnung oder aus einer externen Festlegung

1. Überblick

   Annotations:

   • Ersetzen der Annahmen zum Ressourceneinsatz durch eine echte Ressourcenplanung. Dabei: - Erstellung einer Ressourcenliste - Zuordnung der Ressourcen zu den Aufgaben - Identifikation und Auflösung von Engpässem und Überlastungen ggf. mehrfaches Wiederholen, bis Basisplanung ok.
2. Ressourcenbedarf ermitteln
   1. Begrenzung der Personalressourcen

      Annotations:

      • Dauer = Arbeit / Kapazität jedoch sind hohe Ressourceneinsätze nicht zielführend, da: - Produktivität bei steigender Kapazität ab einer bestimmten Schwelle sinkt, - begrenzte Ressourcenkapazitäten um spezielle Aufgaben nachzugehen
   2. Effizienzrisiken beim Ressourceneinsatz

      Annotations:

      • Effizienverlust bei Arbeitsteilung: -Arbeitsteilung bei Wissenarbeiten schwierig -jedoch leichter möglich bei einfachen Aufgaben Effizienzverlust durch Multitasking - MA produktiver, wenn sie zu 100% am Projekt arbeiten - gilt nicht unbedingt für Experten
   3. Kompakte Projektteams

      Annotations:

      • Effizienzverlust durch Team-Fluktuationen: -Projektteams müssen sich aufeinander einstellen, von einander lernen (Storming, Norming & Performing) -Ineffizienzen, wenn sich das Team zu häufig neu formiert Kompakte Projektteams mit gleichmäßiger Auslastung: -Der produktivste Einsatz von Personalressourcen im Projekt ergibt sich, wenn möglichst wenige Personen kontinuierlich und mit gleichmäßiger Auslastung im Projekt arbeiten
3. Ressourcen planen & glätten
   1. Ressourcenliste erstellen

      Annotations:

      • mittels: -Aufgabenliste: welche Aufgaben sind wann zu erbringen -Skillanforderung: Welche Skills werden in welcher Menge benötigt -auf welche Internen und Externen kann ich zurückgreifen -die Ressourcen werden am besten zunächst mit der Rolle bezeichnet -Für die Ressourcen werden Verfügbarkeiten festgelegt
   2. Ressourcen zuordnen und Auslastung analysieren

      Annotations:

      • -Auf Basis der Annahmen zur Ressourcenzuordnung aus Planungsschritt werden die Ressourcen der Ressourcenliste den Aufgaben zugeordnet - Aus der initialen Zeit- und Ablaufplanung ergibt sich  eine Gesamtarbeitsbelastung jeder Ressource pro Tag -Erste Ressourcenzuordnung ergeben häufig eine unausgeglichene Auslastung der Ressourcen -Durch die Aktivität der Auslastungsoptimierung (ressource leveling) werden Überlastungen entfernt und Minderauslastungen möglichst reduziert -Minderauslastungen sind in einer gewissen Menge akzeptabel,  Überlastungen müssen aus dem initialen Plan entfernt werden
   3. Ressourcen glätten

      Annotations:

      • Aus dem Ressourcenzeitplan werden Überlastungen identifiziert: -Überlastungen entstehen, wenn eine Personalressource zeitgleich mehreren Aufgaben zugeordnet ist Maßnahme dagegen sind die Puffer, im Rahmen des Puffers zu verschieben: -Der in Planungsschrit 4 erstellte initiale Zeitplan wird auch als "Early Start Schedule" bezeichnet, da jede Aufgabe zunächst zum frühstmöglichen Zeitpunkt beginnt und der Puffer der Aufgabe noch nicht beansprucht wird. -Durch das Verschieben schrumpft der Puffer Wenn dies nicht ausreicht, können Ressourcen Reallokiert werden: - nur möglich, wenn im Pfad der gestreckten Aufgaben noch Puffer vorhanden ist -die freiwerdende Kapazität kann den Aufgaben mit ÜBerlastung zugeordnet werden alternativ kann zusätzliche Kapazität hinzugefügt werden, was mehr Kosten verursacht -> sollte das nicht klappen muss der Projekttermin verschoben werden Ein Plan der außerhalb des kritischen Pfades Puffer hat, ist für den Projektstart anzustreben

1. Überblick

   Annotations:

   • Ergebnisse der Planung sind dann: -Ressourcentabelle (Personalressource): Name, Rolle, Einsatzzeitraum, Verfügbarkeit, Kostensatz -Aufgabentabelle: PSP-Nr, Lfd. Nr, Name Aufgabe, Vorgangstyp, Geschätzter Aufwand, Vorgangsinformationen, Daten der Netzplanung,Ressourcenzuordnung -Kostentabelle: Nachweis der Projektkostenermittlung, Summe der Kostenplanung zm AUfgaben- und Ablaufplan -> es gibt auch PM-Sw, die einem diese Arbeit zum Teil abnimmt und eine Vielzahl hilfreicher Sichten zur Verfügung stellt.
2. Startversion Projektplanung