Capítulo 14 Liderazgo

Omar Bcerril
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Capitulo 14 administración contemporánea
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Capítulo 14 Liderazgo
1 Liderazgo: Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre los demás e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos a alcanzar los objetivos del grupo o la organización.
2 NATURALEZA DEL LIDERAZGO
2.1 El liderazgo es el proceso mediante el cual una persona influye sobre los demás e inspira, motiva y dirige sus actividades para alcanzar las metas del grupo o la organización.
2.2 Los líderes pueden influir en los demás porque poseen poder.
2.3 Muchos gerentes usan el faculta- miento como una herramienta para mejorar su eficacia como líderes.
3 MODELOS DE LOS RASGOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
3.1 El modelo de los rasgos del liderazgo describe las características o rasgos personales que con- tribuyen a un liderazgo eficaz.
3.2 Sin embargo, algunos gerentes que poseen esos rasgos no son líderes eficaces y algunos gerentes que no poseen todos los rasgos de todos modos son líderes eficaces.
3.3 El modelo del comportamiento del liderazgo describe dos clases de comportamientos que la mayoría de los líderes utiliza: la consideración y la estructural de inicio.
4 MODELOS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
4.1 Los modelos de contingencia toman en cuenta la complejidad que rodea el liderazgo y el papel de la situación para determinar si un gerente es un líder eficaz o ineficaz.
4.2 El modelo de contingencia de Fiedler explica por qué los gerentes pueden ser líderes eficaces en una situación e ineficaces en otra.
4.3 De acuerdo con el modelo de Fiedler, los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en situaciones moderadamente favorables para ser dirigidas, y los líderes orientados a las tareas son más eficaces en situaciones que son muy favorables o muy desfavorables para ser dirigidas.
4.4 La teoría rutameta de House describe la forma en que los gerentes eficaces motivan a sus subordinados, determinando cuáles son los resultados que desean obtener sus subordinados, recompensándolos con tales resultados cuando alcanzan sus metas y tienen un alto
4.5 desempeño, y diciéndoles claramente cuáles son las rutas para alcanzar las metas. Los gerentes pueden practicar cuatro diferentes clases de comportamientos para motivar a sus subordina- dos: comportamientos directivos, comportamientos de apoyo, comportamientos participativos o comportamientos orientados a los logros.
4.6 El modelo de sustitutos del líder propone que algunas veces los gerentes no tienen que desempeñar un papel de liderazgo porque sus subordinados ya tienen un alto desempeño sin que el gerente tenga que influir sobre ellos.
5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
5.1 El liderazgo transformacional se da cuando los gerentes logran tener efectos dramáticos sobre sus subordinados y toda la organización, e inspiran y estimulan a sus subordinados para que resuelvan los problemas y mejoren el desempeño.
5.2 Estos efectos incluyen hacer que los subordinados adquieran conciencia de la importancia de su propio trabajo y de un alto desempeño, hacer que estén conscientes de sus propias necesidades de crecimiento, desarrollo y logros personales, y motivar a los subordinados para que trabajen por el bien de la organización y no sólo para su provecho personal.
5.3 Los gerentes pueden practicar un liderazgo transformacional siendo líderes carismáticos, estimulando intelectualmente a sus subordinados y aplicando la consideración con vistas al desarrollo de su personal.
5.4 Los gerentes transformacionales también practican a menudo un liderazgo transaccional cuando usan sus poderes de recompensa y coercitivo para fomentar un alto desempeño.
6 EL GÉNERO Y EL LIDERAZGO
6.1 Los gerentes y las gerentes no difieren en los comportamientos de liderazgo que practican, lo que va en contra de los estereotipos que sugieren que las mujeres son más orientadas a las relaciones y los hombres son más orientados a las tareas. Sin embargo, en ocasiones las gerentes son más participativas que los hombres.
6.2 Las investigaciones han detectado que los hombres y las mujeres son igualmente eficaces como gerentes y líderes.
7 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL LIDERAZGO
7.1 Los estados de ánimo y las emociones que experimentan los líderes en el trabajo, y su capacidad para manejar bien estos sentimientos, pueden influir en su eficacia como líderes.
7.2 Además, la inteligencia emocional puede contribuir a un liderazgo eficaz en múltiples formas, como alentar y apoyar la creatividad entre los seguidores.
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