Estrategias para el Liderazgo Competitivo

Estrategias para el Liderazgo Competitivo

1. Estrategia Horizontal

   • Interrelacion de unidades de Negocio
     • Tangibles: Surgen de compartir actividades en la cadena de valor
       • Infraestructura Gerencial
         • Gestion Financiera
         • Gestion de Recursos Humanos
         • Funciones Administrativas Centrales
       • Tecnologia
       • Abastecimiento
       • Fabricacion
       • Comercializacion
     • Intangibles: Transferencia del Know-How de gestion entre cadenas de valor separadas.
       • Misma estrategia Generica
       • Mismo tipo de compradores
       • Configuraciones Similares de la cadena de Valor
       • Actividades Importantes de Valor Similares
     • Entre competidores: Originadas en la existencia de de rivales que compiten en mas de una unidad de negocio.

2. Integracion Vertical

   • Conjunto de decisiones que se situan a nivel organizacional. Por su naturaleza pueden ser de 3 tipos:
     • Definir los limites que una empresa deberia establecer en cuanto a las actividades genericas de la cadena de valor.
     • Establecer la relacion de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus limites, fundamentalmente proveedores, distribuidores y clientes
     • Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos limites y relaciones deberian cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.
   • Caracterizacion de la integracion vertical
     • Direccion de la integracion Vertical
       • Hacia Atras: acercarse a los porveedores incorporando a la empresa un insumo dado el nucleo actual del negocio
       • Hacia adelante: Mayor proximidad a los clientes colocando un producto dado proveniente del nucleo del negocio.
     • Grado de Integracion y formas de dominio.
       • Integracion plena: tiene dominio completo de sus activos.
         • Hacia Atras: Cuando satisface todas las necesidades de un insumo en particular de fuentes internas.
         • Hacia Adelante: Cuando es autosuficiente para cubrir internamente la demanda de un producto o servicio particular.
       • Cuasi-Integracion: No tienen el dominio de todos sus activos en la cadena de valor. Recurren a mecanismos como contratos a largo plazo.
       • Integracion Parcial: representa una integracion sectorizada hacia atras o adelante. La empresa es parcialmente dependiente de fuentes externas.
       • No Integracion: Depende completamente de proveedores externos para sus necesidades
     • La amplitud de la integracion mide cuan ampliamente depende la empresa de sus propias fuentes internas para todos sus insumos y productos importantes
     • La extension de la integracion: se refiere a la longitud de la cadena de valor que alberga la empresa, ya sean pocas etapas o todo el conjunto.
   • Ventajas y Desventajas de la Integracion Vertical
     • Beneficios: 1) Costo de internalizar economias de escala y alcance 20 Poder defensivo de mercado 3)poder ofensivo de Mercado 4) Ventajas Administrativas y de Gestion.
     • Factores disuasivos: 1) Aumento de los gastos generales y requerimientos de inversion de capital. 2) Perdida de flexibilidad a cambios en el medio externo. 3) Penalidades de equilibrio 4) Penalidades administrativas y de gestion derivadas de la carga de un conjunto mas complejo y heterogeneo.
   • Marcos conceptuales para la Integracion Vertical
     • Gordon Walker
       • Calificacion del compradorrespecto de los mejores proveedores externos
         • precio
         • Calidad
         • Entrega
         • Liderazgo tecnologico
       • Grado de riesgo estrategico asociado a la contratacion de un proveedor externo.
         • Riesgo de apropiacion: la capacidad de la empresa de apropiarse de la renta generada por sus activos
         • Riesgo de difusion: Posibilidad de una imitacion no deseada y las dificultades para proteger el know-how de la empresa cuando se utilizan proveedores externos
         • Riesgo de degradacion: deterioro de las caracterisitcas del producto y del servicio a los clientes cuando la distribucion y las ventas no estan bajo la responsabilidad de la empresa.
     • David Teece
       • Regimenes de apropiacion o la capacidad de mantener un know-how exclusivo o proteccion legal efectiva de las actividades claves de valor de la empresa.
       • Acceso a los activos complementarios, que son aquellos requeridos para fabricar y comercializar un producto.
         • Genericos
         • Especializados
         • Coespecializados