Planeación estratégica: La síntesis.

Planeación estratégica: La síntesis

Objetivo Organizar y seleccionar la información sobre el entorno de la organización, que pueda ser crucial para los propósitos futuros. Síntesis del entorno Se requiere discernir cuál situación es crítica para la organización y qué prioridades existen según las bases estructurales (misión, visión y valores). Aun sabiendo que todo lo obtenido en el análisis del entorno es importante de considerar, no siempre se tendrá la capacidad, los recursos y el tiempo para atender todas las necesidades, por lo que se deberá resumir a un conjunto mínimo de situaciones que se puedan atender con la infraestructura que se tiene.

Herramientas de síntesis Existen unas herramientas conocidas como “técnicas de portafolio para el análisis de competitividad” Son: Matriz FODA Matriz BCG Matriz McKinsey-GE

Matriz FODA

También conocida como matriz DAFO o SWOT, por sus siglas en inglés (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).   La matriz FODA es el resultado de una síntesis de los análisis de entorno interno y externo de la organización. Esta síntesis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste se desenvuelve. es una herramienta de fácil uso para obtener una visión general de la situación estratégica de una compañía.   La matriz FODA se realiza en dos etapas sencillas: Clasificación de los factores del FODA. Selección de los factores clave.

Dafo (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz FODA

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La matriz FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la organización, no todo lo que se encuentra en el análisis del entorno debe formar parte de la matriz FODA. Para seleccionar aquellos factores que deben ser incluidos en la matriz FODA se tienen dos técnicas: Matriz de análisis sistémico (factores del análisis interno) Matriz de impacto-probabilidad (factores del análisis externo) Lo más importante de los resultados plasmados en la matriz FODA son los objetivos estratégicos para aprovechar al máximo las fortalezas y las oportunidades, así como las medidas para cambiar o afrontar las debilidades o las amenazas, e incluso, transformar una situación adversa en un beneficio para la organización. partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria.

Matriz de Influencia

Matriz+De+Influencia (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Permite identificar los factores que tendrán una mayor repercusión en el funcionamiento de la organización a través de entender su influencia a nivel organización. El primer paso consiste en neutralizar los enunciados de manera que se extraiga exclusivamente el factor y no su diagnóstico. A partir de este resultado se elabora una matriz para valorar la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación con los otros (impacto). La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor (afectación). SA x SP: la última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Eso nos permitirá saber el nivel de importancia del factor.  

Con los datos de la tabla de matriz de influencia se puede graficar un esquema axial.   La suma activa y la suma pasiva de cada factor de la matriz de influencia permiten crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la suma activa y el eje Y para la suma pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Estos cuadrantes nos ayudan a dividir el conjunto de factores de manera aproximada

Matriz de Influencia

Esquema+Axial (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz de impacto-probabilidad

Matriz+De+Impacto+Probabilidad (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

El propósito de esta matriz es identificar y evaluar las oportunidades y amenazas con el fi n de destacar aquellas que podrían afectar de manera importante a la organización. Consiste en tomar cada una de las oportunidades y amenazas evaluándolas tanto en su impacto como en la probabilidad de ocurrencia; se puede usar una escala arbitraria basada en un criterio numérico.   El impacto y la probabilidad representarán las coordenadas en la gráfica impacto-probabilidad, de manera que puedan apreciarse aquellas oportunidades y amenazas que deban considerarse en primer lugar

Cuadrante crítico: las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser consideradas en primer lugar, la probabilidad de ocurrencia es inminente y el impacto en la organización es alto. Cuadrante potencial: el impacto puede ser alto para la organización, la probabilidad de ocurrencia es baja. Consideradas en segundo lugar, las condiciones del entorno pueden cambiar haciendo de estas oportunidades o amenazas factores críticos Cuadrante moderado: deben ser consideradas en tercer lugar, la probabilidad de ocurrencia es alta, y el impacto para la organización es bajo. No se puede descartar que las condiciones del entorno propicien que oportunidades o amenazas de bajo impacto, lleguen a convertirse en factores críticos. Cuadrante bajo: El último cuadrante por considerar, debe tomarse en cuenta que la naturaleza de los mercados hace difícil pronosticar con certeza el comportamiento del entorno, por lo que una vez reconocidos deberán ser monitoreados con cierta regularidad.

Matriz de impacto-probabilidad

Matriz+De+Impacto+2 (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Matriz+Bcg (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios en relación con su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. Busca establecer dos aspectos: La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Matriz+Bcg (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Dependiendo del cuadrante en el cual se ubiquen se identifican ciertas características. Estrella: Alta participación relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento. Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas. Gatos salvajes (llamados también “niños problema” o “interrogantes”): Baja participación en el mercado. Mercados creciendo rápidamente. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores débiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.

Matriz+Bcg (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Vaca: Alta participación en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Márgenes de utilidad altos. Perro: Baja participación en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Ciclo+De+Vida+Del+Producto (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Las UEN con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo gatos salvajes, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinada a ser rentable.

Matriz de vulnerabilidad (McKinsey-GE)

Se usa para evaluación de las oportunidades de negocio. Se le conoce como la matriz tres por tres, pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, media y baja). Es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades de negocio estratégico que posee.

Gerencia (binary/octet-stream)

Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz de vulnerabilidad (McKinsey-GE)

Cada oportunidad de negocio se evaluará en términos de dos dimensiones: atractividad del mercado y posición competitiva. Para medir estas dos dimensiones se identificarán una serie de factores cuyo peso porcentual, relativo a la importancia de cada uno de ellos, nos permitirá medir la potencialidad (o vulnerabilidad) de cada oportunidad de negocio. La calificación de cada factor va de un rango de 1 a 5, donde 5 es la calificación más alta. Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva de la empresa, así como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables sobre las dimensiones respectivas. Se distinguen tres niveles en cada dimensión. Para identificar el atractivo del mercado y la posición competitiva, se requiere desarrollar tablas de valoración donde se analicen diversos factores (definidos por especialistas –internos o externos- designados por la organización) que permitan establecer las coordenadas para cada producto o UEN en la matriz.

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Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

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Caption: : Fuente: Desarrollo propio.

Matriz de vulnerabilidad (McKinsey-GE)

Actividades “ganadoras” (casillas en color verde) en las que se debe invertir para asegurar su desarrollo. Actividades “intermedias” (casillas en color amarillo), para las cuales es necesario estudiar cada caso. Actividades “perdedoras” (casillas en color rojo) de las cuales es preferible retirarse, total o parcialmente, rápida o progresivamente. La matriz McKinsey es más sofisticada que la matriz BCG en tres aspectos: El atractivo del mercado incluye una gama más amplia de factores con excepción de la tasa de crecimiento del mercado que puede determinar el atractivo de una industria/mercado. La posición competitiva incluye una gama más amplia de factores con excepción de la participación de mercado, que puede determinar la fuerza competitiva de una unidad de negocio estratégico. Trabaja con una matriz 3 × 3, mientras que la matriz BCG tiene solamente 2 × 2.

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