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FORD MOTOR COMPANY
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Resource summary
Slide 1
FORD MOTOR COMPANY: estrategia
para la cadena de suministro
HECHO POR:
Begazo gaona, Josselyn
Figueroa
Castro, Fredy
Gonzales Guzman, Stefany
Medina Reyes, Rosiel
Medina Tito,
Karen
Melendrez Alvarez, Marianne
Slide 2
Teri Taka, directora de
sistemas de cadenas de suministro había reservado unos días en su agenda para
reflexionar sobre las recomendaciones que debía hacer a los altos directivos.
¿Cómo podía la
empresa utilizar las nuevas tecnologías de la información y las ideas
desarrolladas por las Industrias de alta tecnología para cambiar sus relaciones
con los proveedores?
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Algunos
argumentaron que las nuevas tecnologías requerirían de forma Inevitable modelos
empresariales completamente nuevos.
Apoyaban la
integración total, la creación de una cadena de suministro de Ford similar a la
de empresas como Dell; que habían usado la tecnología de forma dinámica para
reducir el capital de explotación y el riesgo de obsolescencia de las
existencias.
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Otro grupo
opinaba que había bastantes diferencias y muy importantes, entre el sector
automovilístico y otros negocios relativamente más nuevos como la fabricación
de ordenadores.
En comparación
con Dell, la red de suministro de Ford tenía muchos más estratos y empresas, y
que la organización de compras de Ford había desempeñado siempre un papel más
destacado e independiente que la de Dell.
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HISTORIA DE LA EMPRESA Y DEL SECTOR
Ford Motor Company, con sede de Dearbon, Michigan
Era la segunda
empresa Industrial más grande del Mundo con unos ingresos de más de 144 000
millones de dólares y una plantilla de unos 370 000 trabajadores.
Además, realizaba
operaciones en 200 países.
A partir de
los años 70 los tres titanes fabricantes de automóviles estadounidenses General
Motors, Ford y Chrysler vieron como sus mercados nacionales se reducían debido
a la expansión de fabricantes con sede en el extranjero como Toyota y Honda
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La industria
también tenía que hacer frente al exceso de capacidad de producción
Ya que los
países en vías de desarrollo y los industrializados fomentaron el desarrollo y
la expansión de su propia industria, orientada hacia la exportación.
Dada la
necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los
ciclos,
Ford y otros
fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamaño y de su
presencia en todo el mundo.
En este
sentido la agrupación de empresas constituye uno de los factores para obtener
mayor provecho del tamaño y de la escala.
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El nuevo
enfoque global de Ford hacía necesaria la utilización de la tecnología para
superar así las limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo
de la información.La tecnología de
la información demostró ser el medio que podía hacer posible esta interacción
en todos los proyectos de restructuración.Todo el mundo
compartía la idea de que la ti y también podría implantarse en el área de la
cadena de suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los
inventarios, lo que se denominaba “sustitución de existencias por información”.
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Al mismo
tiempo se producía la revolución de internet, que creaba nuevas posibilidades
para los procesos de reestructuración tanto dentro de las empresas como entre
ellas.A mediados de
1995 Ford lanzó un sitio web de acceso general en internetA mediados de
1996 se estableció una intranet a nivel de toda la empresaEn enero de
1997 Ford disponía de un programa de “negocio a negocio” (B2B), una extranet
que podía conectar a Ford con todos sus proveedores.Ford se unió a
Chrysler y General Motors para desarrollar la Asociación de redes
automovilísticas (ANX),Cuyo objetivo era
unificar los estándares y los procesos tecnológicos en la red de proveedores.
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El 1 de enero
de 1999, Jac Nasser sustituyó a Alex Trotman como
presidente y director general de Ford.Entre 1995 y
1999, Ford había visto como algunas empresas que disponían de mucho menos
activo físico y de unos ingresos y beneficios más reducidos habían conseguido
mejor capitalización del mercado, estudiando así modelos como los de Cisco y
Dell.A finales de
1998, Ford había obtenido unos beneficios de 6 900 millones de dólares, los
trabajadores consiguieron una participación récord en los beneficios y los
beneficios por ventas seguían una tendencia constante al alza.Ford era el
fabricante de vehículos que presentaba más mejoras y ocupaba el cuarto puesto
en la clasificación general, detrás de Honda, Toyota y Nissan.
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La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la respuesta a las necesidades del cliente de Ford
Ford tenía en
marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la empresa en una
posición ventajosa para lograr con éxito la integración con toda la extensa red
que la rodeaba,
que también incluye a los proveedores y a los clientes.
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LA BASE DE SUMINISTRO EXISTENTE DE FORD
A medida que
la empresa había ido creciendo también lo había hecho la base de suministro; Se prestaba poca
atención a los costes generales que ocasionaba la cadena de suministro,
incluyendo la gran complejidad que suponía operar una red extensa de
proveedores.Optó por
establecer relaciones a más largo plazo con un pequeño grupo de proveedores
altamente competentes que proporcionarían los subsistemas completos de los
vehículos
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Ford puso a
disposición de dichos proveedores una serie de técnicas entre las que se
encontraba la de inventarios “just in time” (JIT), la gestión total de calidad (TQM) y
el control estadístico del proceso (SPC). Esperando obtener descuentos cada año
por parte de los proveedores.
Los
proveedores no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford y
la utilización avanzada de la TI disminuía de forma clara en los niveles
inferiores de la cadena de suministro.
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La base de
suministro era diferente a la de Dell tanto por su naturaleza como por su
complejidad.
En Dell se
informaba al departamento de desarrollo de producto sobre todas las compras,
mientras que, en el entramado organizativo de Ford, el departamento de compras
era completamente independiente del desarrollo del producto.
Una ligera
reducción en los costes de compra, supondría un ahorro significativo y la
negociación de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de
compra.
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EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE FORD
El FPS era un
sistema integrado destinado a simplificar las operaciones de fabricación de
Ford y hacerlas más eficaces. Basándose más en el tirón de la demanda, en el
que hubiera una producción sincronizada, un flujo continuo y una cierta
estabilidad a lo largo de todo el proceso.
Una parte
importante del FPS es el “flujo sincronizado de material” (SMF); proceso o
sistema que produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado
por un programa de vehículos fijo, y, por tanto, más equilibrado, basado en la
flexibilidad y en conceptos de fabricación simplificados.
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Una de sus
claves era, la “secuencia de vehículos en línea” (ILVS), Que usaba
elementos de almacenaje de vehículos en fabricación y sistemas informáticos que
garantizaban el montaje de los vehículos siguiendo un determinado orden. Así, Ford podría
informar a sus proveedores con exactitud sobre cuándo y qué componentes
necesitaría con varios días de antelación, y reducirían significativamente las
existencias de regulación.También se
experimentaría un aumento de los beneficios en la cadena de suministro. La idea era que
entre los proveedores y Ford los camiones sólo pararán para repostar o cambiar
de conductor.
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DESDE EL PEDIDO HASTA LA ENTREGA
Su objetivo
era reducir a 15 días el tiempo que transcurre desde que un cliente presentaba
el pedido hasta que se le entregaba el producto acabado, lo que antes tardaba
45 a 65 días.
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Se basaba en
diversos factores:
Previsión
continúa de la demanda de los clientes por medio de los distribuidores
Registro de
cada vehículo en el banco de pedidos de la planta de montaje durante un mínimo
de 15 días
Centros de
mezclas regionales que utilizaban la planificación y las entregas de vehículos
acabados por medio del transporte ferroviario
Un proceso
bien establecido de modificación de pedidos que permitiera hacer ligeros
cambios de color o variaciones en el acabado de los vehículos, sin tener que
formular un nuevo pedido.
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Este objetivo
redundaría en una mayor calidad,
Una satisfacción
del cliente más elevado,
Una mejor
selección de los clientes,
Una mayor
productividad de las plantas,
La estabilidad en
su base de suministro
Costes más reducidos
tanto para los distribuidores como para la empresa.
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LA RED DE VENTA AL PÚBLICO DE FORD
El 1 de julio de 1998 Ford lanzó la primera “red de
venta al público de Ford” (FRN), bajo Ford Investment Enterprises Company (FIECo).
FIECo tenía dos
objetivos principales:
Ser el banco
de pruebas para las mejores prácticas en la distribución al por menor, para
implantarlas luego en toda la cadena de distribuidores.
Crear un canal
de distribución alternativo para competir con las nuevas cadenas de venta al
por menor, cotizadas en bolsa.
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El objetivo
principal era ofrecer al cliente el mejor trato posible,Y hacer que la
experiencia fuera tan favorable que quisieran repetirlo una y otra vez. Ford esperaba
conseguir así, reducciones en los costos de publicidad y de personal; así como
eficiencia en la gestión de las existencias gracias a las economías de escala y
a un uso más extendido Del mismo modo
Ford pensaba que las FRN proporcionarían una buena oportunidad para aumentar el
negocio, No sólo en el
mercado de los vehículos nuevos y de segunda mano,Sino también
en el de piezas y servicio técnico, tiendas de accesorios para la carrocería y
el Crédito Ford.
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LA CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA DE DELL
La decisiónUna verdadera
integración requeriría cambios en operaciones fundamentales, y algunos de estos
cambios, qué consistían en pasar de los procesos basados en el empujón de los
costes a los procesos basados en el tirón de la demanda
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1.Considere la experiencia que usted (o algún familiar o
amigo) haya tenido en compra de autos y compárela con la experiencia de comprar
una computadora por Internet (puede visitar la página de Dell www.dell.com para
que explore cómo se realiza una compra de computadoras en línea). ¿Qué explica
las diferencias?
La primera
diferencia es que cuando compras por internet tú no sabes cómo te llegará el
producto si en buen estado, si es
original o si realmente es el tu escogiste.Para comprar
por internet en este caso en la página Dell tienes que crearte una cuenta,
donde brindas todos tus datos como también
alguna tarjeta con la debes realizar el pago. Todo este proceso a muchas
personas les parece aburrido o una pérdida de crear una cuenta y estar llenando
cada dato solicitado.Por otro lado
al comprar un auto en cualquier centro
autorizado, tu puedes ver cada detalle, como por ejemplo su color, su espacio y
realmente cada parte de dicho producto. Es una compra
con mayor confianza y sobretodo decisión
porque se observa precisamente lo que se va a comprar.Y por internet
simplemente pueden subir cualquier foto referencial y engañarnos.
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2.¿Qué ventajas obtiene Dell de la integración virtual?
¿Qué tan importantes son estas ventajas en el negocio de automóviles?
Una de las
ventajas de la empresa Dell es, mejora en términos de eficiencia y
productividad en sus procesos ya que es una herramienta enfocada a sus
proveedores y el área de logística, las cuales son la base de la cadena de
valor, permitiendo en análisis y gestión de inventarios, mejorando la
estabilidad y regularidad de la demanda y la producción con sus clientes.
Este tipo de
herramientas permite reaccionar más rápido ante la incertidumbre del mercado,
mejorando el proceso de toma de decisiones, disminuyendo el tiempo de
respuestas hacia el cliente y generando una mejor administración de los costos.
A su misma vez
es importante fideliza y atraer nuevos clientes ya que a través de la
información que Dell comparte con sus clientes más importantes acerca de las
tendencias y sus necesidades, le permite diseñar y aplicar mejoras para sus
productos y procesos.
¿Qué tan importantes son estas ventajas en el negocio
de automóviles?
Para Ford, las
ventajas se originan en la oportunidad de mejorar su propuesta de valor y el
servicio al cliente final, reduciendo tiempos y cumplimientos de entregas, así
como contribuir a aumentar la competitividad e innovación. Creación estándares
y redes de procesos para los proveedores, buscando consistencia en la
tecnología.
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3.¿Qué retos enfrenta Ford que no enfrenta Dell? ¿Cómo
debería Ford enfrentar estos retos?
La base de
suministro existente de Ford era parte de la historia. El criterio para
seleccionar a los proveedores se basaba en costes.
El sistema de
producción de Ford, englobaba un proyecto de varios años de duración que se
basaba en las competencias internas y externas a nivel mundial.
Desde el
pedido hasta la entrega, tenía como objetivo reducir a 15 días el tiempo que
transcurría desde que un cliente presentaba el pedido hasta que se le entregaba
el producto acabado, lo que suponía unas reducción muy significativa en
comparación con los 45-65 días que se tardaba en esos momentos.
La red de
venta al público de Ford, el objetivo principal era ofrecer al cliente el mejor
trato posible y hacer que la experiencia fuera tan favorable que quisieran
repetirla una y otra vez.
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4.Si usted fuese TeriTakai, ¿qué recomendaría a la alta dirección de la empresa?
¿En qué medida debería Ford emular el modelo de negocios de Dell?
Si yo fuera Teri Takai, recomendaría
a los altos ejecutivos el uso de la integración virtual, pues para Ford es una
oportunidad que le permitiría trabajar en la relación con clientes y
proveedores, ocupándose de sus procesos de manufactura. Del mismo modo, la
integración virtual es una forma de sacar provecho de las tecnologías de
información para dar eficiencia a los procesos importantes.
¿Hasta qué grado debería Ford emular el modelo de Dell?
u
uFord y Dell no
pertenecen al mismo sector industrial, por lo que no es recomendable que Ford
imite el modelo de Dell, pero si lo puede adaptar, es decir, hacer los cambios
que le permitan sacar provecho en su sector, como las entregas a tiempo, el
enfoque al cliente, la reducción de inventarios, etc. Y eliminar conceptos que
para Ford no son relevantes como las entregas a domicilio o el soporte técnico
a vía telefónica, entre otras.
No existen
barreras en la adaptación de las estrategias de mercado. Ahora bien adaptando
las ideas y prácticas de la industria de Dell, sin errar en copiar de manera
exacta su funcionamiento. Ford deberá aplicar dichas estrategias de manera que
acople a sus necesidades y características de sus negocios, sin dejar a un lado
las estrategias que le han hecho ser una empresa exitosa al través del tiempo.
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