COMPORTAMIENTO

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• LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES (CAPÍTULO 6)

LA PERCEPCIÓN

• La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan los factores que influyen las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno.
• ¿Porqué la percepción es importante en el estudio del CO? Porque
• el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí.
• Factores que influyen en la percepcion
• Factores en la situacion
• Tiempo
• Ambiente laboral
• Escenario social
• Factores en el receptor
• Actitudes
• Intereses
• Experiencia
• Expectativas
• Factores en el objeto
• Movimiento
• Tamaño
• Entorno
• Proximidad
• Similitud

TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN

• La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las personas, en función del significado que atribuyamos a una conducta dada. La teoría sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno (aquellos que se cree que están bajo el control del individuo) o algo externo (es lo que imaginamos sobre la situación y que obligó a la persona a comportarse de cierto modo).
• Dicha determinación depende mucho de tres factores:
• 1. Lo distintivo (si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas)
• 2. El consenso (Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera)
• 3. La consistencia (en las acciones de una persona)

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• Las simplificaciones que utilizan los individuos al elaborar juicios acerca de los demás son:
• PERCEPCIÓN SELECTIVA Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con base en los propios Intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.
• EFECTO DE HALO Tendencia a formarse una impresión general de un individuo con base en una sola característica.
• EFECTOS DE CONTRASTE Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas por las comparaciones con otros individuos a quienes se encontró recientemente, y que obtienen puntuaciones mayores o menores en esas mismas características.
• ESTEREOTIPOS Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece.

Percepción y la toma de decisiones

• Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. Los altos directivos determinan las metas de su empresa, los gerentes determinan los programas de producción y deciden los aumentos de salario. Los trabajadores operativos deciden cuánto esforzarse en sus labores. Las organizaciones han comenzado a ceder poder a sus trabajadores operativos, dándoles la autoridad para tomar decisiones. La manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales están influidas en mucho por sus percepciones. Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información. ¿Cuáles datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión. También se deben desarrollar alternativas y evaluar sus ventajas y desventajas. El proceso de percepción afectará la elección final. Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de percepción con el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

Modelo racional de la toma de decisiones

• El modelo racional de toma de decisiones se basa en varias suposiciones, que
• incluyen el que la persona que tomará la decisión disponga de información completa,
• logre identificar todas las opciones relevantes sin sesgos y elija la opción con
• la mayor utilidad.
• Pasos del modelo racional de toma de decisiones
• Definir el problema.
• Identificar los criterios de decisión.
• Asignar pesos a los criterios.
• Desarrollar las alternativas.
• Evaluar las alternativas.
• Seleccionar la mejor alternativa.

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• Racionalidad acotada
• Proceso de toma de decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin incluir toda su complejidad.
• Toma de decisiones intuitiva
• Se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en vínculos entre elementos dispares de información. Es rápida y tiene una caiga afectiva, lo cual significa que involucra emociones.
• La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivocada.

Los sesgos comunes:

• Sesgo por exceso de confianza: Cuando se nos plantean preguntas sobre hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correctas, tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las personas afirman tener una confianza de 65 a 70 por ciento de estar en lo correcto, en realidad solo están alrededor del 50 por ciento de las veces. Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes intelectuales son pobres sobreestiman su desempeño y capacidad.
• Sesgo por anclaje: Tendencia a apegarse a la información inicial, la cual después no se puede ajustaren forma adecuada con la información posterior.
• Sesgo por confirmaciónTendencia a buscar información que reafirme las selecciones del pasado y a eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.
• Sesgo por disponibilidad Tendencia a que las personas basen sus juicios en la información que se obtiene con facilidad.
• Aumento del compromiso Incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa.
• Error de aleatoriedad Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios.
• aversión al riesgo Tendencia a preferir la ganancia garantizada de una cantidad moderada, en vez de un resultado más riesgoso, incluso si este último pudiera tener un mayor beneficio.
• Sesgo retrospectivo Tendencia por la que creemos en forma equivocada que habríamos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce realmente.

Influencias sobre la toma de decisiones

• Diferencias individuales:
• la personalidad influye en las decisiones (meticulosidad y autoestima) las diferencias de género en la toma de decisiones (reflexion: meditar mucho en los problemas).
• Diferencias culturales
• El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales, así como tampoco lo hace la enorme cantidad de investigación del CO sobre la toma de decisiones, es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien toma una decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los problemas.

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• Restricciones organizacionales:
• Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Los gerentes conforman sus decisiones de modo que reflejen:
• Evaluación del desempeño Los gerentes están muy influidos por los criterios con los cuales se los evalúa.
• Sistemas de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales.
• Regulaciones formales Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los individuos actúen en la forma esperada.
• Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones importantes tienen fechas límite explícitas.
• Antecedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío; tienen un contexto.

TRES CRITERIOS ETICOS DE DECISION

• Utilitarismo Sistema donde las decisiones se toman para brindar el mayor beneficio al número más grande de personas.
• Informantes Idividuos que reportan al exterior las prácticas carentes de ética que realiza su empleador.
• Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial, con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

CREATIVIDAD

• Habilidad para generar ideas novedosas y útiles. Permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son capaces de detectar.
• Modelo de los tres componentes de la creatividad: Propone que la creatividad individual en esencia requiere:
• Experiencia: Es el fundamento de todo el trabajo creativo.
• Pensamiento creativo: abarca características personales asociadas con la creatividad, como la habilidad para utilizar analogías y el talento para ver las situaciones ordinarias a la luz de un punto de vista diferente.
• Motivación intrínseca hacia la tarea: Se refiere al deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante.

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• LA MOTIVACIÓN (CAPÍTULO 8)

Modelo características del puesto de trabajo

• Señala que cualquier puesto se describe en cinco dimensiones:
• Variedad de habilidades: grado en que el puesto requiere que se realicen distintas actividades, de modo que el trabajador pueda utilizar capacidades y talentos diferentes.
• Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere terminar una fracción de trabajo completa e identificable.
• Importancia de la tarea: grado en que el puesto afecta la vida o el trabajo de otros individuos.
• Autonomía: grado en que el puesto ofrece al trabajador libertad, independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los procedimientos para llevarlas a cabo.
• Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades laborales brindan al individuo información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.

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• Modelo de las características del puesto de trabajo
• Los trabajos con gran potencial de motivación deben tener un alto valor en al menos uno de los tres factores, un alto nivel de autonomía y retroalimentación. Si los puestos tienen un gran potencial motivador aumentarán la motivación, el desempeño y la satisfacción, se reducirán el ausentismo y la rotación

Formas de rediseñar un puesto de trabajo

• Rotación de puestos: Es Cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra del mismo nivel y que requiera de habilidades similares, reduce la rutina
• Diversificación del puesto: Expansión del puesto en forma horizontal. Incrementar número y variedad de tareas. Generó poco entusiasmo.
• Enriquecimiento del puesto: Es la expansión vertical de los puestos. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite que el empleado realice una actividad completa, aumenta su libertad e independencia, y le da más responsabilidades y retroalimentación

DISEÑOS LABORALES ALTERNATIVOS

• Horario flexible
• Los empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos límites. Algunos de los beneficios son la reducción del ausentismo, mayor productividad, eliminación de la impuntualidad, y mayor responsabilidad de los empleados. La desventaja principal del horario flexible es que no puede utilizarse con cualquier tipo de puesto o de trabajador.

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• Puestos compartidos:
• Consiste en que dos o más individuos comparten un puesto tradicional de 40 horas por semana. Ayudan a aprovechar el talento de más de un individuo en un puesto de trabajo, brinda facilidad de disponer de trabajadores capacitados, con quienes no se contaría a tiempo completo, aumentan la flexibilidad y suele incrementar la motivación y la satisfacción. La principal desventaja consiste en encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen con éxito.
• Trabajo a distancia:
• Se refiere a los individuos que hacen su trabajo desde casa al menos dos días a la semana en una computadora conectada con la oficina. Incluyen un grupo de empleados más amplio del cual seleccionar, productividad más elevada, rotación menor y costos más reducidos por espacio de oficinas. La desventaja principal para la administración es que tiene menos supervisión directa de los empleados

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• PROGRAMAS DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
• Es un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
• La lógica es que al involucrar al empleado en las decisiones que lo afectan y el incremento de su autonomía, los empleados se sentirán más motivados y serán más productivos.

PAGO VARIABLE

• Plan de pago que establece una parte del salario del empleado mediante alguna medida de desempeño individual u organizacional. Basa una parte del sueldo del trabajador en cierta medida individual u organizacional del desempeño. Los ingresos del trabajador suben o bajan dependiendo del desempeño

PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

• Pago a destajo: Un plan de pago en el cual los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de producción trabajada.
• Pago con base en el mérito: remuneran el desempeño del individuo. Se apoyan en la calificación de la evaluación del desempeño.
• Bonos: Programa de pagos que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico.
• Pago con bases en las aptitudes: Establece niveles de pago con base en las aptitudes o el número de trabajos que pueden realizar.

PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

• Planes de reparto de utilidades: Distribuye la remuneración según cierta fórmula establecida, diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
• Participación en las ganancias: plan de incentivos grupal basado en una fórmula. Las mejoras en la productividad del grupo de un periodo a otro determinan la cantidad total de dinero que habrá de entregarse.
• Planes de propiedad de acciones para los empleados: Establece la compañía como prestación para que los trabajadores adquieran acciones
• Evaluación de pago variable: Incrementan la motivación y productividad

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• FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO (CAPÍTULO 9)

GRUPO

• Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes
• y se reúnen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser:
• Grupo formal Grupo de trabajo designado y definido por la estructura de la organización.
• Grupo informal Aquel que no está estructurado de manera formal, ni determinado por la organización; surge como respuesta a la necesidad de contacto social.

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• Modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos
• Señala que los grupos atraviesan por las fases de formación, tormenta, normatividad, desempeño y suspensión.
• La etapa de formación, hay una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta fase termina cuando los miembros ya se consideran parte de un grupo.
• La etapa de tormenta, se caracteriza por un conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las limitantes que este impone a la individualidad, también hay conflicto acerca de quién controlará al grupo. Termina cuando hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
• En la etapa de normatividad se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un fuerte sentido de identidad en el grupo. Termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas común.
• La etapa de desempeño. La estructura es totalmente funcional y aceptada. La energía del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea en cuestión.

REQUERIMIENTOS DE LOS ROLES

• Todos tenemos que desempeñar varios roles y nuestro comportamiento varía en cada uno. Por lo tanto, los diferentes grupos exigen a los individuos roles con requerimientos distintos.
• Percepción del rol Punto de vista de un individuo con respecto a la manera en que debe actuar en cierta situación.
• Expectativas del rol Lo que otros piensan acerca de cómo debería actuar un individuo en una situación dada.
• Conflicto de roles Situación en la cual un individuo es confrontado por expectativas divergentes en su rol.

EL ESTATUS

• Posición o rango definido socialmente que los demás dan a los grupos o a sus miembros. De acuerdo con la teoría de las características de estatus, este se deriva de tres fuentes:
• El poder que un individuo ejerce sobre los demás. Debido a que es muy probable que controlen los recursos del grupo, quienes controlan los resultados tienden a ser percibidos con un estatus elevado.
• La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La gente cuyas contribuciones son fundamentales para el éxito del grupo también suele poseer un estatus elevado.
• Características personales del individuo. Alguien con características individuales que el grupo considera positivas (buena apariencia, inteligencia) suele tener un estatus más alto que alguien con menores atributos valorados.

NORMAS GRUPALES

• Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos por sus miembros.Las normas cubren casi todos los aspectos de la conducta de los grupos.
• Norma de desempeño: (la más común) Que ofrece a sus miembros indicios específicos sobre la intensidad con que deberían trabajar, qué nivel de producción hay que lograr, etcétera.
• Normas de presentación (por ejemplo, vestimenta y reglas implícitas acerca de cuándo parecer ocupado)
• Normas de acuerdo social (por ejemplo, con cuáles miembros del grupo almorzar o con quiénes hacer amigos en el trabajo o fuera de este)
• Normas de asignación de recursos (por ejemplo, la asignación de los trabajos difíciles y la distribución de recursos como el salario o el equipo).

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• Los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para realizar las tareas, en tanto que los individuos se desempeñan mejor en grupos poco numerosos.
• Si se trata de resolver problemas, de manera consistente los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más pequeñas. Convertir estos resultados en números específicos es más difícil, pero los grupos con 12 o más miembros son buenos para hacer aportaciones variadas. Si la meta consiste en encontrar información sobre hechos, los grupos grandes deberían ser más eficaces. Por otro lado, los grupos pequeños de más o menos siete miembros son mejores para hacer algo productivo con esa información.

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• ¿Qué puede hacerse para estimular la cohesión del grupo?
• 1. Reducir el tamaño del grupo
• 2. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo
• 3. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos
• 4. Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida para pertenecer al mismo
• 5. Estimular la competencia con otros grupos
• 6. Recompensar al grupo, más que a cada miembro
• 7. Aislar físicamente al grupo.

LIMITACIONES

• La cohesión afecta la productividad de los grupos. Los estudios demuestran que la relación entre la cohesión y la productividad depende de las normas grupales relacionadas con el desempeño.

DIVERSIDAD

• La diversidad aumenta el conflicto grupal, sobre todo en las primeras etapas de su formación, lo cual a menudo afecta negativamente el estado de ánimo de sus integrantes e incrementa la tasa de deserción. El impacto de la diversidad sobre los grupos es contradictorio. No es sencillo pertenecerá un grupo diverso en el corto plazo. No obstante, si los miembros pueden superar sus diferencias, con el tiempo la diversidad puede ayudarlos a ser más abiertos, más creativos y a desempeñarse mejor

1. VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL

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• La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos interactuantes, donde los miembros se encuentran cara a cara y utilizan interacciones tanto verbales como no verbales para comunicarse.
• La lluvia de ideas ayuda a reducir las presiones grupales para la conformidad que desalientan la creatividad al fomentar cualquier alternativa e impedir cualquier crítica. La lluvia de ideas sí las genera, pero no de manera muy eficiente. Las investigaciones demuestran de manera consistente que los individuos que trabajan solos generan más ideas que un grupo en sesión de lluvia de ideas.
• La técnica del grupo nominal restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, de donde se deriva el término nominal. Las investigaciones muestran que por lo general los grupos nominales superan a los que trabajan usando la lluvia de ideas.
• Conferencia electrónica Reunión donde los participantes interactúan a través de computadoras, lo cual permite comentarios y votación anónimos.

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• LA COMUNICACIÓN (CAPÍTULO 11)

Funciones de la comunicacion

• Control: La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a los cuales deben atenerse los empleados. El control puede generarse tanto formal como informalmente.
• Motivación: La comunicación aclara a los empleados lo que se debe hacer, si se están desempeñando bien y lo que pueden hacerse para mejorar el rendimiento, si es está por debajo del promedio.
• Expresión motivacional: La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. Proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
• Información: La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.

PROCESO DE COMUNICACIÓN

• Está conformado por 7 partes:
• El emisor
• La codificación
• El mensaje
• El canal
• La decodificación
• El receptor
• Retroalimentación.
• El emisor inicia un mensaje que va a transmitirse a un receptor. El mensaje se codifica y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien decodifica el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

La comunicación Descendente

• Pasa desde el nivel de un grupo u organización de un nivel a un nivel inferior como de los gerentes a los jefes de grupo. La utilizan los líderes y gerentes para asignar metas, dar instrucciones, explicar las políticas, etc.

La Comunicación Ascendente:

• Se dirige a un nivel superior del grupo u organización, este permite que los gerentes conozcan los sentimientos de los empleados hacia su puesto de trabajo, hacia sus colegas y hacia la organización en general.

La Comunicación Lateral:

• Cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, del mismo nivel o entre personal del mismo rango.

Desafíos específicos de la comunicación

• La Comunicación Oral: La principal desventaja es que cuantas más personas deban transmitir el mensaje mayor será el potencial de distorsión.
• Comunicación Escrita: Su ventaja es que están bien pensadas, y son tanto lógicas como claras. Su principal desventaja es que consume tiempo
• Comunicación No Verbal: Incluye los movimientos corporales, las expresiones faciales y la distancia física entre emisor y receptor. Su desventaja es la mala interpretación

COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA

• Comunicaciones electrónicas: Un medio indispensable de comunicación son las comunicaciones electrónicas, que incluyen el correo electrónico, los mensajes de texto, el software de redes, los blog y las videoconferencias.
• Sus principales desventajas son: Hay alto riesgo de malinterpretar el mensaje, es inadecuado para comunicar mensajes negativos, consume mucho tiempo, permite una expresión limitada de las emociones, problemas de privacidad.

Formas de la comunicación electrónica

• Correo electrónico: las ventajas de los mensajes electrónicos es que se escriben, editan y almacenan con rapidez, se envían a un destinatario o a miles con facilidad, las desventajas son que hay alto riesgo de malinterpretar el mensaje, es inadecuado para comunicar mensajes negativos, permite una expresión limitada de las emociones, problemas de privacidad.
• Mensajes instantáneos y mensajes de texto: la mensajería instantánea y la mensajería de textos usan medios electrónicos, ocurren en tiempo real, usan dispositivos portátiles de comunicación. Entre sus desventajas, algunos usuarios consideran que la tecnología es intrusiva y distractora.
• Redes sociales: ayuda a mantener el control sobre el uso que hacen los empleados en las redes sociales, una desventaja es que lo que publique pueden leerlo otros individuos que no sean sus propios contactos.
• Videoconferencias: permiten que los empleados en una organización tengan reuniones en tiempo real con el personal ubicado en lugares remotos.

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• PROCESAMIENTO AUTOMÁTICO Y EL CONTROLADO DE LOS MENSAJES PERSUASIVOS
• El procesamiento automático es una consideración relativamente superficial de las evidencias y la información, mediante el uso de la heurística, mientras que el procesamiento controlado es una consideración detallada de las evidencias y la información, con base en hechos, cifras y lógica.

Barreras para la comunicación eficaz

• El filtrado: manipulación intencionada que hace el emisor de la información, de modo que el receptor la vea de manera más favorable.
• La percepción selectiva: Los receptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia y otra característica. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican.
• La sobrecarga de información: Cuando la información con la cual tenemos que trabajar excede la capacidad para procesar datos que tiene el individuo.

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• Emociones: las personas tienden a interpretar el mismo mensaje de forma diferente cuando están enfadadas o consternadas, que cuando se sienten felices.
• Lenguaje: Los emisores tienden a suponer que las frases y los términos que usan significan lo mismo para el receptor que para ellos.
• Miedo a la comunicación: ansiedad excesiva causada por la comunicación
• Mentiras: la frecuencia de las mentiras y la dificultad para detectarlas provoca que esta sea una barrera especialmente significativa para la comunicación eficaz en las organizaciones.

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• PROBLEMAS PARTICULARES QUE SUBYACEN A LA COMUNICACIÓN TRANSCULTURAL
• Barreras causadas por la semántica
• Barreras causadas por las connotaciones de las palabras.
• Barreras causadas por las diferencias de tono.
• Diferencias en la tolerancia para los conflictos y los métodos para resolverlos

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• EL LIDERAZGO (CAPÍTULO 12)

LIDERAZGO Y LA GERENCIA

TEROÍAS RASGOS Y CONDUCTUALES

Limitaciones T. conductuales del liderazgo

Modelo de la contingencia de fiedler

• Es una teoría que establece que los grupos eficaces dependen de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder para interactuar con sus subalternos y el grado de control e influencia que tiene sobre ellos.
• Las investigaciones le respalda ya que al crear un ’’cuestionario del colega menos preferido ’’ el mismo que le ayudo para definir esta teoría.

Liderazgo carismático y el transformacional

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• Las organizaciones para seleccionar a líderes eficaces analiza las capacidades, habilidades y aptitudes de la persona que necesita la empresa de esta forma se obtendrá al candidato deseado con capacidades y con inteligencia emocional solvente. Por otra parte para desarrollar líderes eficaces las empresas invierten en capacitaciones y talleres que enriquezcan el conocimiento y la actitud de los mismos.

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• EL PODER Y LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL (CAPÍTULO 13)

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• ¿QUÉ ES PODER?
• Capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que este actuad actúe de cuerdo a los deseos de A.
• ¿EN QUÉ SE DIFERENCIA DE LIDERAZGO?
• Se diferencia debido a que el liderazgo es una forma de interactuar y de ayuda mutua, mientras que el poder impone mandato.

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• ¿QUÉ FUNCIÓN TIENE LA DEPENDENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER?
• Tiene la función de incapacidad funcional para el desarrollo de actividades de la vida diaria y por requerir ayuda para su realización.

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• ¿CUÁLES SON LAS NUEVE TÁCTICAS DE PODER O INFLUENCIA QUE SE IDENTIFICAN
• Legitimidad
• Persuasión racional
• Peticiones inspiradoras
• Consulta
• Intercambio
• Peticiones personales
• Congraciamientos
• Presión
• Coalizaciones

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• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE EL ACOSO SEXUAL Y EL ABUSO DEL PODER?
• Existe una relación entre el poder de jerarquía que tiene una persona al acosar sexualmente a una trabajadora abusando de su autoridad para imponerse sobre una persona.

COMPORTAMIENTO POLÍTICO

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• ¿CUÁLES SON ALGUNOS EJEMPLOS DE TÉCNICAS DEL MANEJO DE LA IMPRESIÓN?
• Conformidad
• Favores
• Escusas
• Disculpas
• Auto promoción
• Realce

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• EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN (CAPÍTULO 14)

CONFICTO

• Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento

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• ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO
• Incompatibilidad entre las partes involucradas
• Identificación del conflicto
• Surgimiento de intenciones
• Resultado

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• LA NEGOCIACIÓN
• Las negociaciones intervienen en las interacciones de casi todos los miembros de grupos y organizaciones. La fuerza laboral tiene que negociar con la administración

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Acuerdos distributivos y los integradores

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• LOS EQUIPOS DE TRABAJO
• Diferencias entre grupos y equipos:
• Grupo de trabajo.- Aquel que interactúa básicamente para compartir información y tomar decisiones, que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de responsabilidad
• Equipo de trabajo.- Grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño que es mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo.

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• TIPOS DE EQUIPOS
• Equipos para resolver problemas.- Grupos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen durante unas horas por semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral.
• Equipos de trabajo auto dirigidos.- Grupos de 10 a 15 individuos que asumen las responsabilidades de sus supervisores.
• Equipos transfuncionales.- Empleados de un nivel jerárquico similar, pero de áreas de trabajo distintas, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

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• EQUIPOS VIRTUALES Aquellos que usan tecnología de cómputo para reunir a miembros dispersos físicamente, con la finalidad de alcanzar una meta común.
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• TEMA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (CAPÍTULO 15)

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

• La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad, que permite que los individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan con éxito contra organizaciones más grandes y establecidas.
• Las organizaciones virtuales también ahorran mucho dinero al eliminar oficinas permanentes y roles jerárquico.
• Minimiza los gastos fijos burocráticos porque no hay una organización permanente que financiar, y disminuye los riesgos de largo plazo y sus costos porque no es permanente
• Las desventajas es que se encuentran en un estado de flujo y reorganización perpetuo, lo cual significa que hay poca claridad en los roles, las metas y las responsabilidades
• Los integrantes del equipo que están geográficamente dispersos y se comunican con poca frecuencia encontrarían difícil compartir información y conocimiento, lo cual limita la innovación y hace más lento el tiempo de reacción.

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• ¿CÓMO PUEDEN LOS GERENTES FAVORECER UNA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS?
• La organización sin fronteras
• La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones del control limitadas y sustituir los departamentos con equipos facultados. Al eliminar los límites verticales, la gerencia aplana la jerarquía y minimiza el estatus y el rango.
• Cuando se logra un funcionamiento pleno de la organización sin fronteras también se desvanecen las barreras geográficas. La organización sin fronteras considera que la geografía es más una cuestión táctica y logística que estructural.

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• ¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA ESTRUCTURA MECANICISTA Y UNA ORGÁNICA?
• Modelo mecanicista: es sinónimo de burocracia, toda vez que se caracteriza por procesos altamente estandarizados para el trabajo, elevada formalización y mayor jerarquía administrativa.
• Modelo orgánico: se parece mucho a la organización sin fronteras, ya que es plano, tiene menos procedimientos formales para la toma de decisiones, son muchos quienes deciden y favorece las prácticas flexibles.27
• Difieren las principales causas o determinantes de la estructura de una organización:
• • la Estrategia organizacional
• • el Tamaño de la organización
• • la Tecnología
• • el Ambiente

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• LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CAPÍTULO 16)

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• ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS COMUNES?
• Sistema de significado comparativo por los miembros, el cual distingue una organización de las demás.
• CARACTERÍSTICAS
• Iniciativa individual
• Tolerancia del riesgo
• Control
• Identidad e integración
• Sistema de incentivos
• Tolerancia del conflicto.

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• ¿QUÉ FACTORES CREAN Y SOSTIENEN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?
• Una cultura se crea de tres maneras:
• 1-Los fundadores contratan y mantienen solo a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos.
• 2-Solicitan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
• 3-La conducta de los fundadores hace que los empleados se identifiquen e internalicen sus creencias valores y suposiciones.

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• ¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA A LOS EMPLEADOS?
• La cultura se transmite a los empleados de varias formas, las más poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje
• ¿QUÉ ES UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA?
• Es aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los trabajadores, que recompensa en vez de castigar y que destaca la vitalidad y el crecimiento individuales

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• ¿CUÁLE SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA ESPIRITUAL?
• Generosidad
• Sentido de propósito
• Confianza y respeto
• Apertura
• ¿CÓMO AFECTA LA CULTURA NACIONAL LA MANERA EN QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE TRASLADA A UN PAÍS DIFERENTE?
• La cultura nacional puede afectar la manera en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente en varias formas tales como: el código de vestimenta, los símbolos materiales y espacios físicos, la formalidad entre empleados entre otras