Karteikarten
Karteikarten Unternehmensführung Grundlagen I
Karten in diesem Stapel (48)
- 11.1 Unternehmen als Gegenstand der Unternehmensführung (Das komplexe Phänomen Unternehmen) Merkmale:Merkmale:
* Wirtschaftlich selbstständig
* Tragen damit das Risiko
* Leisten Wertschöpfungsprozesse
* Multipersonale Entscheidungsprozesse
Folge: begrenzt rationale Entscheidungen
Komplexer Produktionsfaktor Arbeit
Offenheit gegenüber der Umwelt, abhängig von zahlreichen Einflüssen
Gewinnerzielung und gesellschaftlicher Zweck - 21.2 Perspektiven zur Analyse Sichtweisen:Unternehmensführung = Management
Sichtweisen:
* Funktionale Sicht
* Institutionale Sicht
* Aktivitätsorientierte Sicht - 31.2.2 funktionale PerspektiveIm Vordergrund stehen Handlungen aus denen sich Managementfunktionen ableiten lassen
Diese überlagern die Sachfunktionen querschnittsartig.
Diese Funktionen sind simultan und interdependent
Kein Primat der Planung
Dienen der Steuerung der Unternehmung
Stärke: Bündelung von Aufgaben, die sich aus dem komplexen Phänomen Management ableiten - 4• 5 Managementaufgaben (Koontz)* Planung = Vorwegnahme zukünftigen Handelns*
* Organisation = Zerlegung und Koordination von Aufgaben
* Personalbereitstellung = Personalpotentiale müssen Anforderungen entsprechen
* Führung = Motivation und Verhaltenssteuerung
* Controlling = Reflexion von getroffenen Entscheidungen - 51.2.3 institutionelle PerspektiveBeschäftigt sich mit den Regeln und Strukturen bei der Erfüllung der Mgmt-Aufgabe
Bedeutend mit welcher Organisation die Managementfunktion erfüllt werden soll.
Alle Personen mit Weisungsbefugnis zählen zum Management, gebunden an die formale Position, nicht an die Person.
Alle Ebenen haben unterschiedliche Anforderungen, Nebenbedingungen und Handlungsspielräume
Abnehmender Handlungsspielraum -> konkrete Anforderungen an Leistung steigt -> Handlungsspielraum sinkt
Oberes Mgmt -> Formulierung der Unternehmenspolitik, langfristig bindender Strategien
Mittleres Mgmt -> Umsetzung der Unternehmenspolitik und -strategien
Unteres Mgmt -> Steuerung des Ausführungsprozesses und operative Kontrolle - 61.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive Merkmale Managertätigkeit:Merkmale Managertätigkeit:
* Permanente Problemlösung
* Komplexität und Ungewissheit
* Ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen
* Großer Gesprächsanteil
* Vielfältige Kontakte - 71.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive Managertätigkeit:Manager haben Handlungszwänge:
Pflichten
Interne und externe Restriktionen
Managertätigkeiten verdichten sich zu Managerrollen
= >3 Schlüsselrollen – 3-4 differenzierbare Rollen
= > 10 Manager-Rollen nach Minzberg - 81.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive 10 Manager-Rollen nach Minzberg* Interpersonelle Rollen:
Repräsentant
Führer
Koordinator
* Informationelle Rollen:
Informationssammler
Informationsverteiler
Sprecher
* Entscheidungsbezogene Rollen:
Unternehmer
Krisenmanager
Ressourcenverteiler
Verhandlungsführer - 91.3.1 Traditionelle Ansätze • Taylor – Scientific ManagementNeuartiges Leistungs- und Effizienzdenken
Der rationale Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess steht im Mittelpunkt der Betrachtung
Entwicklung von Managementprinzipien
Trennung von Planung und Ausführung sowie eine weitreichende Arbeitsteilung (Trennung von Hand- und Kopfarbeit)
Kontrolle der Ausführung durch das Management
Differenzierung von Akkordsätzen auf Basis von Zeitstudien
Funktionale Organisationsstrukturen mit Funktionsmeistersystem
Negativ: Entfremdung des Menschen von der Arbeit
Positiv: Planung und Kontrolle werden als eigenständige Managerfunktionen verstanden, Effizienzgewinn - 101.3.1 Traditionelle Ansätze • Fayol – administrativer AnsatzManagement als Bündel universell nachweisbarer Funktionen
5 Managementfunktionen
* Planung
* Organisation
* Befehl
* Koordination
* Kontrolle
Ergänzt um die Sequenzen:
Denken – Durchführen – Kontrollieren
Unternehmensführung wird als logische Abfolge von im Zeitablauf nacheinander zu vollziehenden Aufgaben verstanden - 111.3.1 Weber – bürokratischer Ansatz • Typen der HerrschaftDie legale Herrschaft basiert auf der Grundannahme, dass Rechtsprinzipien aufgrund einer rational unpersönlichen Rechtsordnung festgelegt werden können, die für die Mitglieder verbindlich sind. Die Herrschaftsausübung wird dadurch autorisiert und legitimiert.
- 121.3.1 Weber – bürokratischer Ansatz • Typen der HerrschaftBürokratie als rational Organisationsform mit strenger Amtsdisziplin ist die effektivste Organisationsform für Großorganisationen.
Merkmale:
* Arbeitsteilung
* Amtshierarchie
* Ausführung durch Beamte nach strikten Rechtsnormen
* Aktenmäßigkeit der Verwaltung - 131.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • Human-Relations-BewegungAngestoßen durch das Hawthorne Experiment
Analysiert werden informelle Gruppen und deren Auswirkungen
Betont werden soziale Fähigkeiten von Managern
Effektive Unternehmensführung ist ohne Berücksichtigung sozialer und informeller Beziehungen in Unternehmen nicht möglich
Gruppennormen und Sanktionen - 141.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • Barnard - Anreiz-Beitrags-TheorieVersteht Unternehmen als kooperatives System, das auf Gleichgewicht angewiesen ist.
Danach hat das Mgmt über die Gestaltung von Anreizen die Beträge der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele zu beeinflussen.
Es soll auch explizit auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter eingegan-gen werden. - 151.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • SimonBrückenschlag zwischen traditionellen und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen
Management als Entscheidungsfindung in Gruppen
Begrenzte Rationalität
Befriedigende Lösungen durch begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen, nicht geeignet den Nutzern der Organisation zu maximieren
Persönliche Ziele von Organisationsmitgliedern führen über Koalitionen zu Konflikten und zu unterschiedlichen Ergebnissen und Kompromissen. - 161.3.3 Institutionenökonomische AnsätzeRelevanz der Neuen Institutionenökonomie für die Managementforschung
Institutionen werden als formale Regeln verstanden, die in Form von Verträgen fixiert sind.
Modifikation neoklassischer Annahmen, ungleiche Informationsverteilung, Unsicherheit, Opportunismus
Beitragsleistung für das MGMT, da Organisationen auf die Etablierung von Regeln und Steuerung des Verhaltens von Interaktionspartnern angewiesen ist. - 171.3.3 Institutionenökonomische Ansätze • Zentrale institutionenökonomische ForschungZentrale institutionenökonomische Forschung
Theorie der Verfügungsrechte
Transaktionskostentheorie
Ökonomische Agentur-Theorie
Kritik
Hohe Restriktivität von Modellprämissen
Einseitiges Menschenbild
Begrenzter Anwendungsbereich - 181.3.3.1 Theorie der VerfügungsrechteUntersucht die Auswirkung unterschiedlicher Verteilung der Verfügungsrechte auf das Akteursverhalten sowie die Ressourcenallokation und beabsichtigt, die Entstehung von Verfügungsrechten sowie ihren Wandel zu erklären.
Findet Anwendung bei der Analyse unterschiedlicher Unternehmensverfass-ungen - 191.3.3.2 TransaktionskostentheorieGrad der vertikalen Integration
Transaktionskosten:
Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle institutioneller Arrangements
Wird zur Analyse des optimalen Grades vertikaler Integration oder der Vorteil-haftigkeit von Unternehmenskooperationen herangezogen - 201.3.3.3 AgenturtheorieAnalyse von Auftraggeber – Auftragnehmer Beziehungen und ihrer vertraglichen Gestaltung
Problem der Informationsasymetrie
Beseitigung durch Anreiz-, Kontroll- bzw. Informationssysteme - 211.3.4 Formalwissenschaftliche AnsätzeEs wird versucht den Aussagen über MGMT den Status einer exakten Wissen-schaft zu verleihen
Formulierung und Verwendung von mathematischen Entscheidungsmodellen zur Lösung von quantifizierbaren Managementproblemen
Leisten Beitrag zur Bewältigung von Planungsproblemen - 221.3.5 Systemtheoretische Ansätze • Allgemeine SystemtheorieIntegrationsziel:
Auf Basis der allgemeinen Systemtheorie versch. Forschungs-stränge zur Analyse der Unternehmensführung zu erreichen
Verstehen von Organisationen als Systeme mit gleichgewichtserhaltenden Prozessen
Zentrale MGMT-Aufgabe ist das Systemgleichgewicht sicherzustellen
Keine Berücksichtigung von sozialen Aspekten - 231.3.5 Systemtheoretische Ansätze • Soziologisch ausgerichtete systemtheoretische Ansätzeo Wechselseitige Beeinflussung von Systemen und Umwelt
o Keine exakte empirische Bestimmung von Systemgrenzen, sondern Ergebnis als Leistung des Systems
o Rekonstruktion nur aus einer internen Systemperspektive
o Zusammensetzung von Unternehmen als soziale Systeme aus Kommunikation und Elementen und werden streng prozesshaft als Abfolge von Kommunikation verstanden
o Grenzen der Gestaltung erfolgen durch die Unternehmensführung
o Management als Intervention - 241.3.6 Evolutionäre Ansätze • Unternehmen als Ergebnis eines Evolutionsprozesses • Population-Ecology-AnsatzPopulation-Ecology-Ansatz:
o Organisatorischer Wandel als Auslese organisatorischer Variationen durch die Umwelt
o Zusammenfassung ähnlicher Organisationen
o In einem dynamischen, zufallsorientierten Modell des Evolutionsprozesses wirken die 3 Mechanismen der:
* Variation
* Innovation - bei Neugründung von Unternehmen
* Selektion - bei neuartigen oder modifizierten Organisationstypen
* Retention – nützliche Organisation bewahren, um Generationen zu schaffen - 251.3.6 Evolutionäre Ansätze • St. Gallener Ansatzo Spontane Ordnung und Selbstorganisation
o Kein bewusster Einsatz sozialer Regeln, diese ergeben sich aus allmählich gewachsenen Resultaten von Evolutionsprozessen
o Unternehmen als komplexe, soziale Systeme entwickeln sich auf Basis von Selbstorganisation
o Management als Katalysator - 261.3.6 Evolutionäre Ansätze • Münchener Ansatzo Management grenzt an nicht beherrschbare Komplexität
o Aufgabe ist die Bewältigung komplexer Interessenskonstellationen
=> Erreichung von Fortschritt (Bedürfnisbefriedigung) aller Betroffenen
o Unvorhersehbare Wirkung zeigt begrenzbare Steuerbarkeit des MGMT - 271.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.1 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen* Vision
auf die Zukunft ausgerichtete Leitidee;
sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend
* Mission
prägnant zusammengefasste Aussagen zu dem Zweck und dem Beitrag zu Gesellschaft;
zentrale Werte, Handlungsmaxime, Strategien
* Leitbild
ausführlich und konkret formulierte Aussagen zu Unternehmenszweck, zentralen Werten, Grundsätzen, Aktivitätsfelder, konkreten Zielen
* Unternehmensgrundsätze
stellen Rahmenbedingungen der Unternehmensplanung dar;
strategische Ausrichtung des Unternehmens;
Verhaltensgrundsätze (Normen und Richtlinien - 281.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur DefinitionSie stellt die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschende Wertorientierung, Denkmuster und Verhaltensnormen dar, die den Mitarbeitern eine Leitlinie für das tägliche Handeln vermitteln.
- 291.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Aufbau nach Schein* Artefakte und Symbole
* (kollektive) Werterhaltung
* Basisannahmen
KE1, Abb. 3.5 - 301.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Kriterien der Stärke von Unternehmenskultur* Prägnanz
Klarheit der Orientierungsmuster und Werthaltung
* Verbreitungsgrad
Subkulturen als Zeichen schwacher Unternehmenskultur
* Verankerungstiefe
Grad der Internalisierung - 311.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Wirkung von Unternehmenskultur* funktionale
* dysfunktionale Wirkung - 321.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Vorteile von starken Unternehmenskulturen* Handlungsorientierung (auch bei Unsicherheit)
* reibungslose Kommunikation
* beschleunigte Entscheidungsfindung
* Implementation von Entscheidungen
* weniger Aufwand durch formale Kontrollen
* kollektive Identität (Motivation, Teamgeist)
* Geborgenheit und Selbstvertrauen
* Erhöhte Stabilität des Unternehmens - 331.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Nachteile von starken Unternehmenskulturen* Veränderungen werden abgelehnt
* Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
* Angst vor neuen Ideen
* Neigung zur Konformität
* Starrheit / unsichtbare Barriere
!!! Zwischen der Unternehmenskultur und der Organisationsstruktur bestehen Wechselwirkungen. !!! - 341.41.3 Ziele In Unternehmen Definition: ZieleZiele sind:
implizit oder explizit formulierte Vorstellungen über zukünftige Zustände, die durch das Handeln des Unternehmens bzw. seiner Mitglieder erreicht werden soll. - 351.41.3 Ziele In Unternehmen Definition: ZielsystemStellt die Gesamtheit der in einem Unternehmen autorisierten Ziele dar, die sich jeweils durch die Elemente (Zielobjekt, Zielinhalt, Zielausmaß) und zeitlichen Zielbezug konkretisieren lassen.
Die in einem Zielsystem zw. Einzelzielen vorherrschenden Beziehungen lassen sich durch Interdependenzen-, Instrumental- und Präferenzrelationen bestimmen. - 361.41.3 Ziele In Unternehmen Zielelemente* Zielobjekt
* Zielinhalt:
Formalziele,
Sachziele
* Zielausmaß
* zeitlicher Zielbezug - 371.41.3 Ziele In Unternehmen Anforderungen an ein Zielsystem* Relaitätsbezug:
erreichbar, widerspruchsfrei
* Vollständigkeit
aller Ziele und Zielbeziehungen
* Anpassungsfähigkeit
Integrierbarkeit neuer Ziele
* Akzeptanz
Partizipation und Integration individueller Ziele - 381.41.3 Ziele In Unternehmen Zielbeziehungen* Interdependenzrelation
Zielkomplementarität, Zielkonkurrenz, Zielneutralität
* Instrumentalrelation
vertikale Differenzierung von Zielen / Rangordnung
* Präferenzrelation
unterschiedliche Gewichtung von Zielen unter Berücksichtigung des übergreifenden Zielsystems - 391.4.2 Unternehmensexterne Rahmenbedingungen* globale Umwelt
ökonomische
politisch-rechtliche
sozio-kulturelle
ökologische
technologische
*Aufgabenumwelt
Kunden
Lieferanten
Wettbewerber
Gewerkschaften
Kapitalgeber
Andere
vgl. KE1, Abb.11 - 401.4.3 Shareholder- Value Ansatz* Konzept zur Bewertung von Unternehmen aus Sicht der Eigentümer
*Wert aus Sicht der Aktionäre - 411.4.3 Stakeholder - Ansatz* Interessen aller am Unternehmensgeschehen beteiligter Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, breite Öffentlichkeit
- 421.4.3 Stakeholder - Ansatz Leitidee* Interessensausgleich zwischen den Anspruchsgruppen des Unternehmens
* Ermittlung von anderen gesellschaftlichen Interessengruppen
* gegenseitige Abhängigkeit des Unternehmens und der Stakeholder bei der Erreichung der Ziele und Durchsetzung von Strategien
* Anspruche der Stakeholder ergibt sich durch die Bereitstellung von Ressourcen - 431.4.3 Sharholder-Value-Ansatz und Stakeholder - Ansatz Kritik* grundsätzlich kein Widerspruch zwischen beiden Ansätzen
* Sharholder-Value-Ansatz:
- einseitige Orientierung an die Belange der Anteilseigner.
- Vernachlässigung anderer Interessensgruppen
* Stakeholder-Ansatz:
- Steigerung des Unternehmenswertes als langfristige Strategie
- fehlen einer klaren Zielfunktion
- nicht hinreichend operationalsierbar - 441.5 Planung und Controlling Betrachtungsweisen 1* funktionales Betrachtungsweise
strukturierte Auseinandersetzung mit den Aufgabenkomplexen zur Steuerung eines Unternehmens
*Klassische Mgmt-Lehre
Planung bestimmt die Wahrnehmung aller anderen MGMT Funktionen; Rolle der Primärfunktion; es gilt das Primat der Planung
==> Widerspruch => keine Primarfunktion - 451.5 Planung und Controlling Betrachtungsweisen 2* problembezogene Betrachtung
* Planung als erste logische Phase:
- Festlegung von Zielen
- Entwicklung u. Vorstrukturierung von Handlungsalternativen
- Abschätzung der Ergebnisse
- Auswahl einer Handlungsalternative
** Probleme
* Mehrzahl an Entscheidungsträgern
* Dilemma der Planung - zwei gegensätzliche Effekte der Planung; Planung kann nur mit Annahmen arbeiten
* Flexibilität vs. Wirtschaftlichkeit - 461.5 Planung und Controlling Reflexionsaufgabe des Controllings* Controlling als Gegenstück zur Planung; bedingen sich gegenseitig
* umfassende Reflexionsaufgabe, welche sich auf die übrigen MGMT-Funktionen bezieht; zentrales Hinterfragen von Entscheidungen - 471.5 Planung und Controlling Handlungsebenen* Unternehmensführung bzw. MGMT
Fokus: Entscheidungen
* Managementunterstützung
Fokus: Informationsbereitstellung
* Ausführung
operativ, reine Umsetzung - 481.5 Planung und Controlling Komplexitätsbewältigung* Selektion
- Reduktion der Komplexität
* Reflexion
- kritische Beurteilung von Selektionsleistungen
Komplexitätsbewältigung findet nur auf den Ebenen des MGMT u. MGMT-Unterstützung statt.
Informationen
- Beschreibung
- Karteikarten Unternehmensführung Grundlagen I
- Erstellt von
- BGEH BGEH
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