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Flashcards

strategie und organisation

nora ruz English 145 cards

strategie und organisation

Cards in this deck (145)

  1. 1„structure follows strategy“die Organisationsstruktur (OS) folgt der gewählten Marktstrategie
    Die Hypothese basiert auf der emp. Beobachtung, dass im 20. Jhd. die divisionale OS in vielen Unternehmen die funktionaleOS ablöste; u.a. in den folgenden vier amerikanischen Großunternehmen:
    DuPont General Motors Standard Oil of New Jersey Sears Roebuck
  2. 2DiversifikationFortentwicklung der meisten Großunternehmen hin zu Mehr-ProduktUnternehmen
  3. 3Warum passt funktionale OS nicht mehr-Info./Leitungswege relativ lang
    -hoher Koordinationsaufwand -Überlastung der Untern.leitung
    -->insgesamt sehr hoheinterne Reibungsverluste in Form von internen TAK
  4. 4Vorteile der divisionalen OSDivisionsmanager treffen dezentrale Entscheidungenund können von der Untern.leitung über Anreizsystemegesteuert werden (profit centers) Bsp. Du pont
  5. 5MatrixOS ABB, IntelMatrixOS ABB, Intel
  6. 6Konzentration auf die grundsätzlichenvertikalen u. horizontalen ProblemeKonzentration auf die grundsätzlichenvertikalen u. horizontalen Probleme
  7. 7Nicht-kontrahierbare Interaktionssituationen Formen–nicht-kontrahierbare Arbeitsleistungen
    –nicht-kontrahierbares, betriebsspezifisches Humankapital (HK)
  8. 8Nicht-kontrahierbare Interaktionssituationen Folgen-doppelseitiger Opportunismus
    -internes hold up
    -Unterinvestition
  9. 9OpportunismusOpportunismus
  10. 10Hold upUnt.leitung schöpft den gesamten Wertzuwachs ab
  11. 11UnterinvestitionFalls der AN dieses Verhalten antizipiert, dann wird er gar nicht erst in betriebsspezifisches HK investieren
  12. 12Turnier Bsprelative Leistungsbeurteilung + Konsequenzenfür Beurteilten (bzgl. Einkommen, Karriere…)
    außerhalb von Unt: •Sportwettkämpfe, Castingshows,Gameshows
    innerhalbvon Unternehmen: •„Mitarbeiter des Monats“ •Jahresbonus für besten Verkäufer
  13. 13SabotageMitarbeiter arbeiteten gegeneinander, um möglichst gute Bewertungen relativ zu ihren Kollegen zu erhalten (Microsoft)
  14. 14Implementierung eines relativen LeistungsturniersStufe 1:Unternehmensleitung (Prinzipal P) wählt Preis(e)
    2:Mitarbeiter (Agenten A) wählen ihre Anstrengungen oder ihre Investitionen in Humankapital Stufe
    3: P vergleicht die Leistungen der Mitarbeiter und vergibt die Preise
  15. 15Zentraler Vorteil eines Turniers:•Die Leistungen der Mitarbeiter brauchen nicht verifizierbar zu sein!
    -Turnier ermöglicht Anreizsetzung durch subjektive Leistungsbeurteilungen.
    •OrdinalerVergleich der Mitarbeiter ausreichend •Gemeinsame Zufallseinflüsse werden herausgefiltert •Lohnkosten stehen ex ante fest
    ->bessere Planbarkeit
  16. 16Zentrale Nachteile von Turnierlösungen:•Reduziert Anreize zur Kooperation •Sabotage
    •Kollusion
    •Beeinflussungsaktivitäten (bei subjektiver Leistungsbewertung)
    •„Rattenrennen“
  17. 17PartizipationVorgesetzter beteiligt Mitarbeiter am Entscheidungsproblem
  18. 18DelegationVorgesetzter übergibt Entscheidungsproblem komplett an den untergeordneten Mitarbeiter
  19. 19Vorteile von Partizipation und Delegation-Nutzung dezentraler Informationen -Entlastung des Vorgesetzten -Partizipation: tendenziell effektivere Umsetzung getroffener Entscheidungen, wenn Einbindung Betroffener
  20. 20Nachteile von Partizipation und Delegation-Partizipation: Entscheidungsprozess verlängert sich; geeignete kollektive Entscheidungsregel?
    -Partizipation u. Delegation: Mitarbeiter könnten Info.vorteilezur Erreichung eigener Ziele opportunistisch ausnutzen
  21. 21Dilemma bei DelegationDilemma bei Delegation
  22. 22Gründe für eine Delegation:Gründe für eine Delegation:
  23. 23“DreibeinigerStuhl”(1) Leistungsmessung,
    (2) Belohnungssystem,
    (3) Delegation von Entscheidungsrechtenmüssenaufeinanderabgestimmtwerden!
  24. 24zentrale Ressourcen GründeRessourcen, die von der Unternehmensleitung zentral bereitgestellt bzw. eingekauft und anschließend an die dezentralen Organisationseinheiten verteilt werden
    -Gründe:Größenvorteile/Unteilbarkeiten, Verhandlungsmacht
    Rohstoffe, GFirmengebaude
  25. 25Allgemeine Vorgehensweise zentrale Ressourcen1.Gesamtbedarf sämtlicher Orga.einheitenermitteln
    2.Effiziente Ressourcenallokation bestimmen 3.Effiziente Ressourcennutzungsichern
    Problem: ASIV: Manager können einen Anreiz haben, ihren Bedarf zu übertreiben
  26. 26BudgetierungGewinnorientierte Planung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten
  27. 27Funktionen des Budgetierungsprozesses1.Allokation: Zuweisung von Ressourcen an Orga.einh.
    2.Koordination: Information der Orga.einh. über Untern.ziele, Sammeln dezentraler Informationen
    3.Evaluation und Motivation •Budget als „Messlatte“ zur Beurteilung von Managern •Einbindung des Budgets in Anreizsysteme (z.B. Bonus für Einhaltung von Kostenvorgaben) 4.Zukunftsorientierung: systematisches Nachdenken über langfristige Ziele
  28. 28Formen von BudgetierungsprozessenFormen von Budgetierungsprozessen
  29. 29Kontraproduktive Beeinflussungsaktivitäten (influenceactivities)Bemühungen von Unternehmensmitgliedern, Aktivitäten und Entscheidungen im Unternehmen zu beeinflussen, um persönliche Vorteile zu erzielen
    Bsp.:Beurteilung von Leistungen durch Vorgesetztennur dann verstärkt arbeiten, wenn der Vorgesetzte hinschaut; sich beim Vorgesetzten beliebt machen;
  30. 30Beeinflussungskosten:-Opportunitätskosten der Zeit -Kosten aus Fehlentscheidungen (z.B. bei Beförderungen)
    -Kosten infolge von Gegenmaßnahmen (z.B. Senioritätsregel)
    -negative Anreizeffekte bei den anderen Mitarbeitern
  31. 31Beeinflussungsaktivitäten und Unternehmenssituation –zwei konkurrierende SichtweisenBeeinflussungsaktivitäten und Unternehmenssituation –zwei konkurrierende Sichtweisen
  32. 32Sperrklinkeneffekt (ratcheteffect):Sperrklinkeneffekt (ratcheteffect):
  33. 33Lösungsansätze gegen influenceactivities:Lösungsansätze gegen influenceactivities:
  34. 34VertikaleOrga.problemezwischen Akteuren bzw. Orga.einheiten unterschiedlicherHierarchieebenen
  35. 35HorizontaleOrga.problemezwischen Akteuren bzw. Orga.einheiten derselbenHierarchieebene
  36. 36Funktionale OSFunktionale OS
  37. 37Divisionale OSDivisionale OS
  38. 38Argumentationsstruktur der Neuen InstitutionenökonomikArgumentationsstruktur der Neuen Institutionenökonomik
  39. 39Institutionenzielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung, Vereinssatzung, Unternehmensverfassung)
  40. 40OrganisationenInstitution + die sie benutzenden Personen (z.B. Staat, Verein, Unternehmung)
  41. 41TAK-AnsatzTAK-Ansatz
  42. 42externe TAKexterne TAK
  43. 43CoaseCoase
  44. 44WilliamsonWilliamson
  45. 45TA spezifische InvestitionenTA spezifische Investitionen
  46. 46Unsicherheites gibt eine Zufallsgröße, die bestimmte (Umwelt)Zustände annehmen kann; konkrete Realisation ex ante unbekannt
    -i.d.R. subjektive Wahrscheinlichkeiten
    -kein Problem, wenn mit Eintritt eines best. Zustandes sämtliche Unsicherheit verschwunden ist
  47. 47Wie kann Unsicherheit auf zweierlei Weise zu ASIV führen-Beschreibungsprobleme:mindestens ein TA-Partner weiß nicht genau, welcher Zustandrealisiert wurde
    -Unterscheidungsprobleme:ein TA-Partner weiß nicht genau, ob ein bestimmter Zustand vom anderen TA-Partnerbewusst herbeigeführt wurde oder aber per Zufallsprozessrealisiert wurde
  48. 48Hidden action•A verfügt über Handlungsalternativen. P kann die konkrete Wahl des A nicht beobachten und auch nicht durch die Beobachtung anderer Größen darauf zurückschließen.
    •Endogen (A wählt Handlung nachVertragsabschluss, diese kann somit durch Vertragsgestaltung beeinflusst werden); Unterscheidungsprobleme •Beispiel:Arbeitsanstrengung
  49. 49hidden Information•Averfügt über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder entscheidungsrelevanter Zustände, die der Pnicht hat
    •Exogen (nicht beeinflussbar); Beschreibungsprobleme •Beispiele:Qualität, Talent/Fähigkeiten
  50. 50Mögliches Ausnutzen von ASIVMoral hazard
    Adverse selection
  51. 51Moral hazardnachvertraglicher Leistungszurückhaltung (z.B. Arbeitsanstrengung, Selbstvorsorge bei Versicherten)
  52. 52adverse selectiongerade die schlechten Qualitäten bieten sich im Schutz von ASIV als Transaktionspartner an (z.B. Versicherungsmarkt, Gebrauchtwagen)
  53. 53b, u, R b*groß, Reservationswert klein Rente Rgroß
  54. 54Boni setzen Fehlanreize–Ärzte konzentrieren sich auf leicht messbare Aufgaben
    –Anreize, System zu manipulieren (z.B. Mengenziele vs. Qualität)
    •Problem: Es ist oft schwer, gute Leistungsmaße zu definieren!
  55. 55Anreizproblem bei Hidden actionAnreizproblem bei Hidden action
  56. 56Hidden information und Selbstselektionsschemata (Bsp Onex Copy Company)Hidden information und Selbstselektionsschemata (Bsp Onex Copy Company)
  57. 57Wie hidden action, kann auch hidden information zu Problemen führen:-Effizienter Vertrag kommt nicht zustande (Beispiel B) -Prinzipal muss u.U. Informationsrenten an Agenten zahlen (z.B. bei optimaler Vertragsgestaltung in einer Situation wie im letzten Fallbeispiel) Rente kann zur Implementierung ineffizienter Verträge führen
  58. 58Wieso kann die Gründung einer Organisation/Unternehmung unter ASIV vorteilhaft sein?Wieso kann die Gründung einer Organisation/Unternehmung unter ASIV vorteilhaft sein?
  59. 59Theorie der Verfügungsrechte (propertyrightstheory)Gut = Bündel aus Verfügungsrechten
  60. 60Verfügungsrechte (am Beispiel eines Grundstücks)Verfügungsrechte (am Beispiel eines Grundstücks)
  61. 61Pareto-effizientEine Allokation ist Pareto-effizient, wenn es keine alternative Allokation gibt, die jedenzumindestgleichgut gestelltlässtund mindestenseinePerson striktbesserstellt.
  62. 62Coase-TheoremIn einer Null-TAK-Welt hat die ursprüngliche Allokation der Verfügungsrechte keinen Einfluss auf das gesamtwirtschaftliche Ergebnis; über friktionslose Tauschprozesse wird ex poststets eine Pareto-effiziente Allokation erzielt.Coase-Theorem
  63. 63Externe Effekte (Externalitäten)Externe Effekte (Externalitäten)
  64. 64Externalitäten BspExternalitäten Bsp
  65. 65Erträge kollektiv rational (Dilemma)jedes Teammitglied übt mit seiner Anstrengung positive externe Effekte i.e.S. auf den anderen aus; Sicherung dieser sozialen Erträge kollektiv rational
  66. 66individuell rational (Dilemma)individuell rationalist jedoch Leistungszurückhaltung (Trittbrettfahrerproblem, „freeriding“)
  67. 67nicht-kooperative Spieltheorie Gefangenendilemmakeine bindenden Vereinbarungen möglich (unvollständige Verträge, Nichtkontrahierbarkeiten
  68. 68Beste AntwortStrategie, die den eigenen Nutzen bei gegebener Strategie des anderen Akteurs (= Spieler) maximiert
  69. 69Nash GGStrategiekombination aus wechselseitig besten Antworten -->kein individueller Anreiz mehr zum Abweichen
  70. 70ReaktionsfunktReaktionsfunkt
  71. 71Entstehung der kapitalist. Unternehmung nach Alchian/Demsetz:-(1) + (4) Kontroll-und Sanktionsanreizefür Überwacher -(2) + (3) Kontroll-und Sanktionsmöglichkeitenfür Überwacher -Entstehung der Unternehmung lohnt sich, wenn interne TAK < mit : = 2 (y-x) als soziale Erträgebzw. KooperationsrenteEntstehung der kapitalist. Unternehmung nach Alchian/Demsetz:
  72. 72wiederholtes spiel wichtig?wiederholtes Spielendes Gefangenendilemma macht freiwillige Kooperationmöglich
    Organisation wichtig, da gerade hier dauerhafte Interaktion derselben Akteure!
  73. 73Unternehmensgründung zur Sicherung der Koordination:komplementäre Güter (z.B. Monitor&PC)
    unterschiedliche Technologien/technische Standards T1und T2
    Koordinationsspiel (Typ „Battle oftheSexes“)
  74. 74Was kann Organisation sichernOrganisation kann Verbundvorteile bei Kooperation und Koordination sichern
  75. 75Fallbeispiel: Organisations-und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates•flache Unternehmenshierarchie –Associates(Mitarbeiter) und Sponsors
    •keine Weisungshierarchien oder vorbestimmte Kommunikationskanäle
    •kleine, multidisziplinäre Teams
    •Entlohnung basierend auf Evaluation anderer Mitarbeiter und des compensation sponsors
    •Mitarbeiter können Unternehmensanteile erwerben(ASOP)
  76. 76Fallbeispiel: Organisations-und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates Inwiefern ist diese Organisationsstruktur geeignet, effektive Teamarbeit zu fördern?Fallbeispiel: Organisations-und Anreizstrukturen bei W. L. Gore &amp; Associates Inwiefern ist diese Organisationsstruktur geeignet, effe...
  77. 77Steigende SkalenerträgeSteigende Skalenerträge
  78. 78Zwischenfazit: Institutionen, Organisationen und OrganisationsproblemeZwischenfazit: Institutionen, Organisationen und Organisationsprobleme
  79. 79Ausgangspunkt für UnternehmensgründungErzielung eines kollektiven Vorteilsals Ausgangspunkt für Unternehmensgründung: z.B. TAK ; Sicherung von QuasiRenten, Sicherung von Kooperationsrenten
  80. 80Organisationen/Unternehmen haben eigene interne ProblemeOrganisationen/Unternehmen haben eigene interne Probleme
  81. 81notwendige Bedingung für die Existenz einer UnternehmungPositive kollektive Nettovorteile
    (= Bruttovorteile –interne Probleme)
  82. 82Horizontale Organisationsprobleme•zwischen Individuen derselben Hierarchieebene
    •natürlicheInterdependenzen durch horizontale Arbeitsteilung (Trittbrettfahrerprobleme bei Teamarbeit •künstlicheInterdependenzen durch Turnierlösung (Sabotage, Mobbing, Kollusion, Rattenrennen)
  83. 83Trittbrettfahrerprobleme bei TeamarbeitTrittbrettfahrerprobleme bei Teamarbeit
  84. 84zentrales Ergebnis der Vertragstheorie: Holmström 1982, Moral Hazardin TeamsEs existiert keine Aufteilung x1,x2 die zu einem Nash-Gleichgewicht führt, welches Pareto-effizient ist und zugleich die Budgetbedingung erfüllt.
    -Das vorherige Resultat lässt sich verallgemeinern für eine große Klasse von Funktionen für das Teamergebnis und das Arbeitsleid.
  85. 85Untern.leitungimplementiert linearen AnreizvertragUntern.leitungimplementiert linearen Anreizvertrag
  86. 86Untern.leitungimplementiert Bestrafungbei zu geringem OutputUntern.leitungimplementiert Bestrafungbei zu geringem Output
  87. 87Gruppendruck:Gruppendruck:
  88. 88Wiederholte InteraktionWiederholte Interaktion
  89. 89Zwei Möglichkeiten, das Turnier zu gewinnen-durch Anstrengungendas eigene Ergebnisbzw. die eigene Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen
    -durch Schädigung (= Sabotage/Mobbing) das Ergebnis des Konkurrentenbzw. dessen Erf.wkt. verringern
  90. 90Sabotage/MobbingGefahr:subtile Mobbing-Maßnahmen (z.B. Vorenthalten wichtiger Informationen) könnten für Turnierteilnehmer kostengünstigersein als produktive Anstrengung Sabotage/Mobbing als weitere Form von influence activitiesbzw. internem rent-seekin
    g •Weitere Probleme bei Turnieren: Kollusion, Rattenrennen
  91. 91Turniere zwischen Teammitgliedern problematisch:Turniere zwischen Teammitgliedern problematisch:
  92. 92Entstehung von Publikumsgesellschaften und Shareholder-value-Ansatz GründeAkkumulation eines hinreichend großen Kapitalstocks zur Ausnutzung von Größenvorteilen(z.B. steigende Skalenerträge)
    –z.B. Bau großer Produktionsanlagen und Vertriebssysteme
  93. 932 Sichtweisenzur Zielsetzung der Publikumsgesellschaft–Shareholder-value-Ansatz:nur die Interessen der Anteilseigner/Aktionäre sind zu beachten
    –Stakeholder-Ansatz:auch die Interessen anderer Akteure (Belegschaft, Fremdkapitalgeber, Lieferanten) sind zu berücksichtigen
  94. 94Shareholder-value-AnsatzShareholder-value-Ansatz
  95. 95ManagementproblemeTopmanagement maximiert nichtdie Residualrückflüsse und damit den Marktwert der Unternehmung (shareholder value)
  96. 96Managermodelle (beschreibend!) Beobachtung von Berle/Means (1932):•Trennung von Eigentum und Unternehmensführung
    •Aktien in Streubesitz
    •Topmanager halten nur wenige Anteile •großer diskretionärer Entscheidungsspielraum des Topmanagements ->Topmanager verfolgen vor allem eigene Ziele (keine Maximierung des UN-Werts
  97. 97Baumol-Modell (1959)Baumol-Modell (1959)
  98. 98Marris-Modell (1963, 1964)Marris-Modell (1963, 1964)
  99. 99Jensen/Meckling‐ModellJensen/Meckling‐Modell
  100. 100—
  101. 101Weitere ManagementproblemeWeitere Managementprobleme
  102. 102Weitere ManagementproblemeWeitere Managementprobleme
  103. 103Interessenten der Managerkontrolle–Aktionäre/Anteilseigner
    –Weitere Stakeholder(Fremdkapitalgeber, Belegschaft, Zulieferer etc.)
  104. 104Motive der Managerkontrolle:–Effizienzüberlegungen
    –Umverteilungsinteressen (rentseeking)
  105. 105Aspekte zur Beurteilung der Institutionen/Akteure der Managerkontrolle:–Kontrollanreiz bzw. Kontrollmotivation
    –Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten (auch: Informationsstand)
    –nationaler Unternehmenskontext (verschiedene institutionelle Rahmenbedingungen)
  106. 106Die deutsche Aktiengesellschaft (AG) Organe1.Vorstand:„Topmanagement“; für UN-Führung zuständig; wichtig: Vorstandsvorsitzender
    2.Aufsichtsrat (AR): Aufgaben: Überwachung der UN-Führung des Vorstandes Bestellung des Vorstands mit 2/3-Mehrheit Festlegung der Vorstandsvergütung
    3.Hauptversammlung (HV): Versammlung aller Aktionäre der AG Aufgaben/ Beschlüsse z.B.: Verwendung des Bilanzgewinns, Entlastung von Vorstand und AR, Satzungsänderungen, Kapitalerhöhung und -herabsetzung, Auflösung der AG
  107. 107Die US-amerikanische Corporation OrganeBoard ofDirectors, Stockholder Meeting (Treffen der Anteilseigner)
  108. 108Aufsichtsrat (AR) KontrollanreizeAufsichtsrat (AR) Kontrollanreize
  109. 109AR Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten:AR Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten:
  110. 110Hauptversammlung (HV) KontrollanreizeHauptversammlung (HV) Kontrollanreize
  111. 111HV Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten:–formal hoch (z.B. Vorstand wird Entlastung verweigert; bis hin zur Auflösung der AG)
    –aber: Informationsstandoftmals problematisch
  112. 112Zwischenfazit für AR und HV:•formale Kontroll-und Disziplinierungsmöglichkeiten hoch
    •aber: Kontrollanreize und/oder Informationsstand oftmals niedrig
  113. 113BR und Betriebsgewerkschaft als Vertretungsorgane der AN •Kontrollanreiz:BR und Betriebsgewerkschaft als Vertretungsorgane der AN •Kontrollanreiz:
  114. 114Externe Institutionen und Akteure der Managerkontrolle Überblick:•Wettbewerb auf Gütermärkten
    •Externer Arbeitsmarkt für Manager •Abschlussprüfer
    •Übernahmedrohungen
    •Banken
  115. 115Disziplinierung durch den Wettbewerb auf den Gütermärkten (Beschaffungs-und Absatzmärkte)Disziplinierung durch den Wettbewerb auf den Gütermärkten (Beschaffungs-und Absatzmärkte)
  116. 116Managerkontrolle durch den externen ManagermarktTopmanager sind an hoher Reputation bezüglich ihrer Fähigkeiten interessiert career concerns (Erhaltung des Arbeitsplatzes bzw. hochdotierte zukünftige Jobangebote) aber: career concerns können auch zu Fehlverhalten führen!
  117. 117Managerkontrolle durch den AbschlussprüferÜberprüfung des Jahresabschluss reine Gesetzes-und Ordnungsmäßigkeitsprüfung(wurden Bilanzierungsvorschriften korrekt eingehalten?) versusweitergehende Kontrollpflicht(eher USA, z.B. Unterschlagungen durch Vorstand?) mögliche Kollusion/Absprachezwischen Abschlussprüfer und Topmanagement (im Folgenden zwei Beispiele)
  118. 118Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) :•Beauftragung der Abschlussprüfer durch den AR
    •zeitliche Einschränkung des Prüfungsmandats bezogen auf den Prüfer als Individuum
  119. 119Disziplin. von Topmanagern durch ÜbernahmedrohungenDisziplin. von Topmanagern durch Übernahmedrohungen
  120. 120Disziplin. von Topmanagern durch Übernahmedrohungen EinwaendeDisziplin. von Topmanagern durch Übernahmedrohungen Einwaende
  121. 121Banken und die Kontrolle von Topmanagern •Kontrollanreiz:Banken und die Kontrolle von Topmanagern •Kontrollanreiz:
  122. 122Banken als optimale Lösungbei der Managerkontrolle?Banken als optimale Lösungbei der Managerkontrolle?
  123. 123Zwischenfazit•keine Institution bzw. kein Akteur isoliert betrachtet idealhinsichtlich Managerkontrolle
    •eher dürfte das Zusammenwirkender einzelnen Akteure dafür sorgen, dass ineffizientes Managementverhalten begrenzt wird Institutionengeflechtentscheidend
  124. 124Einzelunternehmen•eine Person alleiniger Eigentümer
    •kleine und mittelständische Unternehmen
    •(begrenzte) vertikale und horizontale Organisationsprobleme
    •keine Managementprobleme im hier verstandenen Sinne (da keine Trennung von Eigentum und UN-führung)
  125. 125Partnerschaften•typische Organisationsform für Freiberufler(z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten, Krankengymnasten)
    •Charakteristika:persönliche, unbeschränkte und gesamtschuldnerischeHaftung für Verbindlichkeiten der Unternehmung; Partner (= Eigentümer) bilden zugleich einen wesentlichen Teil der Belegschaft
  126. 126Gründe für die Existenz von Partnerschaften a)a)Risikovorteile(im Vergleich zur Orga.form„Einzelunternehmen“): vor allem, wenn sich Partner auf unterschiedliche Marktsegmente spezialisieren geringe Korrelationder individuellen Einnahmen
  127. 127Gründe für die Existenz von Partnerschaften b-dGründe für die Existenz von Partnerschaften b-d
  128. 128—
  129. 129Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?
  130. 130Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?jMikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?
  131. 131Mikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?ddMikrostruktur von Partnerschaften Wie lassen sich typische Charakteristikavon Partnerschaften erklären?
  132. 132GenossenschaftenGenossenschaften
  133. 133Gründe für die Existenz von Genossenschaften aGründe für die Existenz von Genossenschaften a
  134. 134Gründe für die Existenz von Genossenschaften b, cGründe für die Existenz von Genossenschaften b, c
  135. 135Gründe für die Existenz von Genossenschaften Hold Up GefahrGründe für die Existenz von Genossenschaften Hold Up Gefahr
  136. 136Organisationsprobleme von GenossenschaftenOrganisationsprobleme von Genossenschaften
  137. 137Organisationsprobleme von GenossenschaftenOrganisationsprobleme von Genossenschaften
  138. 138FranchisingFranchising
  139. 139Gründe für die Existenz von FranchisingGründe für die Existenz von Franchising
  140. 140Gründe für die Existenz von FranchisingGründe für die Existenz von Franchising
  141. 141Gründe für die Existenz von FranchisingGründe für die Existenz von Franchising
  142. 142Mikrostruktur von Franchisesystemen •Organisationsprobleme? Mikrostruktur als Lösung?Mikrostruktur von Franchisesystemen •Organisationsprobleme? Mikrostruktur als Lösung?
  143. 143Mikrostruktur als LousungMikrostruktur als Lousung
  144. 144mikrostrukturmikrostruktur
  145. 145FG MikrostrukturFG Mikrostruktur

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